显然，对于行动次序重要且回应不断升级的博弈而言，树状图是表述竞争性互动的更好形式，简单直观的矩阵更适合表述行动次序不重要且决策可重复的博弈。两者之间的一个重要区别是：树状图更适合于表述资本开支决策，其间需要做关键承诺且行动次序至关重要；矩阵更适合于表述定价、营销和产品特性决策，此类决策可根据竞争对手的回应撤回或调整。

评估可能的结果

分析时采用树状图的好处在于它是动态的，各步行动依序进行，在过程中可以通盘考量一系列行动及反应可能产生的后果，包括未来每个阶段（图中的框状节点）自己的最佳选择和竞争对手的可能反应。这些决策连在一起构成不同的分支，每个分支都有特定的结果，每个结果都有相应回报，对不同结果的回报进行比较便能对不同的行动方案进行优劣排序。带来糟糕回报的行动方案或许会被直接毙掉，如图11-1中的进入—抵抗—坚持分支（情形C）；部分行动方案可能会被暂时接受，如图11-1中的进入—抵抗—退缩分支（情形B），至少对家得宝来说还算是有利。在树状图完成后，分析过程实际上是逆向的，即根据结果去分析行动选择。

在本例中，面对劳氏的抵抗，家得宝的最终决定要么是退缩，要么以降价和增加广告开支的方式坚持进攻。如果家得宝的管理层比较理性，那么答案非常简单——赚20万美元总比赔200万美元强。回到上一节点，面对家得宝的进入，劳氏要么默默接受并最终损失200万美元，要么抵抗。如果后面家得宝退缩，劳氏的损失就缩小到100万美元；如果后面家得宝坚持，劳氏的损失就扩大到300万美元。给定显然，对于行动次序重要且回应不断升级的博弈而言，树状图是表述竞争性互动的更好形式，简单直观的矩阵更适合表述行动次序不重要且决策可重复的博弈。两者之间的一个重要区别是：树状图更适合于表述资本开支决策，其间需要做关键承诺且行动次序至关重要；矩阵更适合于表述定价、营销和产品特性决策，此类决策可根据竞争对手的回应撤回或调整。

评估可能的结果

分析时采用树状图的好处在于它是动态的，各步行动依序进行，在过程中可以通盘考量一系列行动及反应可能产生的后果，包括未来每个阶段（图中的框状节点）自己的最佳选择和竞争对手的可能反应。这些决策连在一起构成不同的分支，每个分支都有特定的结果，每个结果都有相应回报，对不同结果的回报进行比较便能对不同的行动方案进行优劣排序。带来糟糕回报的行动方案或许会被直接毙掉，如图11-1中的进入—抵抗—坚持分支（情形C）；部分行动方案可能会被暂时接受，如图11-1中的进入—抵抗—退缩分支（情形B），至少对家得宝来说还算是有利。在树状图完成后，分析过程实际上是逆向的，即根据结果去分析行动选择。

在本例中，面对劳氏的抵抗，家得宝的最终决定要么是退缩，要么以降价和增加广告开支的方式坚持进攻。如果家得宝的管理层比较理性，那么答案非常简单——赚20万美元总比赔200万美元强。回到上一节点，面对家得宝的进入，劳氏要么默默接受并最终损失200万美元，要么抵抗。如果后面家得宝退缩，劳氏的损失就缩小到100万美元；如果后面家得宝坚持，劳氏的损失就扩大到300万美元。给定前面对家得宝的分析，劳氏其实是在接受并最终损失200万美元与抵抗并最终损失100万美元之间做选择，显然抵抗是更好的方案。再次逆向回到最初，家得宝是否进入的选择也建立在对劳氏后续反应的预期之上。在本例中，决策需要谨慎做出。

在实际状况下，做出包含详细分支与结果的树状图并进行逆向分析，要比上面的例子复杂得多。比起试图详尽预测一切的可能性，更实用的办法是模拟博弈。

模拟的第一步是确定行为人、其动机及其博弈开始时的最初选择。这时需要赋予不同行为人不同的角色，按部就班地推演博弈的过程，直到产生最后的结果并对其进行评估。不断进行这样的演练有助于判断哪种战略更优，哪种更糟。在处理较为复杂的现实情况时，该方法通常比单纯的思考分析更加有效。就分析利用竞争对手的历史信息而言，无论是分析其以往在类似情况下所做的选择还是选择背后的动机，模拟都是最佳方式。

一旦在位企业做出决定，新进入者的选择便会受限，或坚持进攻或退缩，在极端情形下甚至会退出市场。但决策重大且难以叫停是进入/先占博弈的重要特点，因而博弈的结果在很大程度上取决于在位企业对新进入者的回应。也正因为该回应如此重要，新进入者应该尽量避免在位企业做出抵抗的回应。如果该回应不可避免，新进入者就应该置身市场之外，毕竟持续的对抗会毁掉其在新市场中的获利机会。为了避免在位企业做出激烈回应，新进入者必须找到一种战略，使得在位企业接受的成本低于抵抗。前面对家得宝的分析，劳氏其实是在接受并最终损失200万美元与抵抗并最终损失100万美元之间做选择，显然抵抗是更好的方案。再次逆向回到最初，家得宝是否进入的选择也建立在对劳氏后续反应的预期之上。在本例中，决策需要谨慎做出。

在实际状况下，做出包含详细分支与结果的树状图并进行逆向分析，要比上面的例子复杂得多。比起试图详尽预测一切的可能性，更实用的办法是模拟博弈。

模拟的第一步是确定行为人、其动机及其博弈开始时的最初选择。这时需要赋予不同行为人不同的角色，按部就班地推演博弈的过程，直到产生最后的结果并对其进行评估。不断进行这样的演练有助于判断哪种战略更优，哪种更糟。在处理较为复杂的现实情况时，该方法通常比单纯的思考分析更加有效。就分析利用竞争对手的历史信息而言，无论是分析其以往在类似情况下所做的选择还是选择背后的动机，模拟都是最佳方式。

一旦在位企业做出决定，新进入者的选择便会受限，或坚持进攻或退缩，在极端情形下甚至会退出市场。但决策重大且难以叫停是进入/先占博弈的重要特点，因而博弈的结果在很大程度上取决于在位企业对新进入者的回应。也正因为该回应如此重要，新进入者应该尽量避免在位企业做出抵抗的回应。如果该回应不可避免，新进入者就应该置身市场之外，毕竟持续的对抗会毁掉其在新市场中的获利机会。为了避免在位企业做出激烈回应，新进入者必须找到一种战略，使得在位企业接受的成本低于抵抗。降低接受的成本有多种方式。

第一，避免囚徒困境似的短兵相接：如果在位企业主要面向成熟的高端客户，新进入者就可以瞄准低端市场的新客户；如果在位企业奉行大而全的市场战略，新进入者可以选择利基市场战略。新进入者就还可以直接聚焦于对在位企业而言不太重要的特定区域与目标群体。例如，福克斯进入电视网行业后播放的都是其余电视网不愿碰的节目，如《琼·里弗斯深夜秀》《辛普森一家》及《拖家带口》。

第二，新进入者要低调行事，逐步推进。大张旗鼓地宣称要抢占在位企业的市场份额必然会招致激烈抵抗，只有“温水煮青蛙”一样的做法才能安静平稳地实现目标。

避免冲突的态度可以通过发出一些信号予以强调。新进入者主动约束自己的产能可以令在位企业放心，1家店显然不如5家店有威胁，仅能满足10%市场份额的厂房设施显然也比能满足整个市场的厂房设施更令人放心。有限的融资也可以释放和平信号，反之大额融资只会招致抵抗而非在位企业将市场拱手相让。限制新进入者打广告的范围和品类也有助于规避正面冲突，毕竟此时在位企业接受的损失要远小于抵抗。福克斯在进入电视网行业时便限制了节目的品类与数量，既为经济条件所限，也是为了传递和平信号。

第三，新进入者应该尽可能让在位企业知道，自己只会进入这一个市场，而不会攻入其掌控的所有市场，同时自己与其他潜在新进入者相比是与众不同的。如果在位企业认为新进入者是一众潜在新进入者中的急先锋，它们会别无选择，只能抵抗，以达到杀鸡儆猴的目的。降低接受的成本有多种方式。

第一，避免囚徒困境似的短兵相接：如果在位企业主要面向成熟的高端客户，新进入者就可以瞄准低端市场的新客户；如果在位企业奉行大而全的市场战略，新进入者可以选择利基市场战略。新进入者就还可以直接聚焦于对在位企业而言不太重要的特定区域与目标群体。例如，福克斯进入电视网行业后播放的都是其余电视网不愿碰的节目，如《琼·里弗斯深夜秀》《辛普森一家》及《拖家带口》。

第二，新进入者要低调行事，逐步推进。大张旗鼓地宣称要抢占在位企业的市场份额必然会招致激烈抵抗，只有“温水煮青蛙”一样的做法才能安静平稳地实现目标。

避免冲突的态度可以通过发出一些信号予以强调。新进入者主动约束自己的产能可以令在位企业放心，1家店显然不如5家店有威胁，仅能满足10%市场份额的厂房设施显然也比能满足整个市场的厂房设施更令人放心。有限的融资也可以释放和平信号，反之大额融资只会招致抵抗而非在位企业将市场拱手相让。限制新进入者打广告的范围和品类也有助于规避正面冲突，毕竟此时在位企业接受的损失要远小于抵抗。福克斯在进入电视网行业时便限制了节目的品类与数量，既为经济条件所限，也是为了传递和平信号。

第三，新进入者应该尽可能让在位企业知道，自己只会进入这一个市场，而不会攻入其掌控的所有市场，同时自己与其他潜在新进入者相比是与众不同的。如果在位企业认为新进入者是一众潜在新进入者中的急先锋，它们会别无选择，只能抵抗，以达到杀鸡儆猴的目的。在这点上福克斯做得不错，它确保自己对现有电视网的挑战是间接的：与老牌电视网相比，它的目标受众明显处于低端市场；福克斯的风格使其难以向主流转型，减少了对老牌电视网的威胁；此外，在进入电视网行业之前，它已经聚集了一批自有与附属电视台，其他新进入者难以模仿。老牌电视网有理由相信，即使福克斯成功了，其他新进入者也不太可能照猫画虎地跟进来。

第四，如果市场中在位企业不止一家，就像电视网行业一样，新进入者就应该尽量分散进入市场造成的冲击，对多家在位企业都只造成一点小伤害不太会生出事端，但若是重伤某个在位企业必然会使其勃然大怒。福克斯在这方面依然是成功的，在其首批节目中，深夜脱口秀直接与国家广播公司的约翰尼·卡森竞争；后续推出的喜剧与青少年节目又直接与美国广播公司竞争；但面对1986年国家广播公司以《天才老爹》为代表的周四晚间王牌节目档，福克斯选择不去挑战。

新进入者还可以采取许多方法来提高在位企业发起反击的成本。如果新进入者做出某项难以叫停的决策，就相当于发出了一个信号，告知在位企业若想击垮自己势必要经过长期且代价高昂的拉锯战。大量的前期投资与固定资产投资体现着新进入者破釜沉舟的决心，尤其当其可以灵活调节固定成本与可变成本的成本结构时。相反地，将生产、销售等重要业务外包就传递着完全相反的信号，尤其当外包合同期限很短且易于中止时，这意味着新进入者非常谨小慎微且已做好了随时撤退的准备。

当存在多个在位企业时，新进入者将业务分散在它们各自的领域在这点上福克斯做得不错，它确保自己对现有电视网的挑战是间接的：与老牌电视网相比，它的目标受众明显处于低端市场；福克斯的风格使其难以向主流转型，减少了对老牌电视网的威胁；此外，在进入电视网行业之前，它已经聚集了一批自有与附属电视台，其他新进入者难以模仿。老牌电视网有理由相信，即使福克斯成功了，其他新进入者也不太可能照猫画虎地跟进来。

第四，如果市场中在位企业不止一家，就像电视网行业一样，新进入者就应该尽量分散进入市场造成的冲击，对多家在位企业都只造成一点小伤害不太会生出事端，但若是重伤某个在位企业必然会使其勃然大怒。福克斯在这方面依然是成功的，在其首批节目中，深夜脱口秀直接与国家广播公司的约翰尼·卡森竞争；后续推出的喜剧与青少年节目又直接与美国广播公司竞争；但面对1986年国家广播公司以《天才老爹》为代表的周四晚间王牌节目档，福克斯选择不去挑战。

新进入者还可以采取许多方法来提高在位企业发起反击的成本。如果新进入者做出某项难以叫停的决策，就相当于发出了一个信号，告知在位企业若想击垮自己势必要经过长期且代价高昂的拉锯战。大量的前期投资与固定资产投资体现着新进入者破釜沉舟的决心，尤其当其可以灵活调节固定成本与可变成本的成本结构时。相反地，将生产、销售等重要业务外包就传递着完全相反的信号，尤其当外包合同期限很短且易于中止时，这意味着新进入者非常谨小慎微且已做好了随时撤退的准备。

当存在多个在位企业时，新进入者将业务分散在它们各自的领域可以减少对单独某一家在位企业的伤害，也可以让自己难以被击垮，毕竟没有任何一家在位企业能够单枪匹马击败新敌。同时，任何一家在位企业若试图反击，都有可能损害同行利益甚至触发行业混战。例如，如果国家广播公司、哥伦比亚广播公司或美国广播公司试图抵抗福克斯的进入，且采用降低广告价格的手段，那么业内的广告定价规则势必会被破坏，全体同行的利润水平都会受损。换言之，只要某个在位企业发起反击，就必然会损害自己和同行的利益；且一旦同行也加入战争，局面就一发不可收拾了。事实上，在福克斯的例子中，各家在位企业并没有采取什么行动，也没有发生激烈的价格战。

最后，新进入者可以公开表示自己开拓市场或至少坚守场内的决心，哪怕还没有付诸大规模行动，目的是遏制在位企业的反击，但这一策略是很冒险的：在进入/先占博弈中，最糟的结果是拉锯战，到那时退出其实是更明智的选择，但先前的公开表决心已经堵死了自己的退路，一旦在位企业没被这个决心吓到放弃抵抗，那么激烈的拉锯战就将上演，就像柯达进军宝丽来占据的拍立得市场一样。可以减少对单独某一家在位企业的伤害，也可以让自己难以被击垮，毕竟没有任何一家在位企业能够单枪匹马击败新敌。同时，任何一家在位企业若试图反击，都有可能损害同行利益甚至触发行业混战。例如，如果国家广播公司、哥伦比亚广播公司或美国广播公司试图抵抗福克斯的进入，且采用降低广告价格的手段，那么业内的广告定价规则势必会被破坏，全体同行的利润水平都会受损。换言之，只要某个在位企业发起反击，就必然会损害自己和同行的利益；且一旦同行也加入战争，局面就一发不可收拾了。事实上，在福克斯的例子中，各家在位企业并没有采取什么行动，也没有发生激烈的价格战。

最后，新进入者可以公开表示自己开拓市场或至少坚守场内的决心，哪怕还没有付诸大规模行动，目的是遏制在位企业的反击，但这一策略是很冒险的：在进入/先占博弈中，最糟的结果是拉锯战，到那时退出其实是更明智的选择，但先前的公开表决心已经堵死了自己的退路，一旦在位企业没被这个决心吓到放弃抵抗，那么激烈的拉锯战就将上演，就像柯达进军宝丽来占据的拍立得市场一样。