领导要描述令人跃跃欲试的目标

在设立团队目标时要注意的是，不仅需要领导跃跃欲试，更需要团队全体成员都精神振奋，对目标跃跃欲试。

例如总经理说：“今年完成了大家想达到的10亿日元的销售额，明年大家团结一致，继续保持10亿日元的销售额！”总经理宣布明年完成和今年同样的销售额，会令员工非常期待吗？

对于员工来说，自己所在的公司不断成长的希望会成为他们努力的动力。而如果总经理认为维持现状就很好，那么员工是不会更加努力工作的。

稻盛先生创立京瓷时，最初是租用了京都市中京区西京原町一家企业的仓库（当时叫京都陶瓷）。当企业还不成规模，还微不足道的时候，稻盛先生就跟员工说过这样的豪言壮语：“我们不久后要成为原町第一；成为原町第一以后，要成为中京区第一；实现了中京区第一以后，要做到京都第一；达到京都第一后，接下来就是要争取日本第一；成了日本第一的公司后，要成为世界第一！”

正是因为提出高目标，并且稻盛先生坚信可以完成，员工才会团结一致，创造了京瓷集团现在的辉煌。领导要描述令人跃跃欲试的目标

在设立团队目标时要注意的是，不仅需要领导跃跃欲试，更需要团队全体成员都精神振奋，对目标跃跃欲试。

例如总经理说：“今年完成了大家想达到的10亿日元的销售额，明年大家团结一致，继续保持10亿日元的销售额！”总经理宣布明年完成和今年同样的销售额，会令员工非常期待吗？

对于员工来说，自己所在的公司不断成长的希望会成为他们努力的动力。而如果总经理认为维持现状就很好，那么员工是不会更加努力工作的。

稻盛先生创立京瓷时，最初是租用了京都市中京区西京原町一家企业的仓库（当时叫京都陶瓷）。当企业还不成规模，还微不足道的时候，稻盛先生就跟员工说过这样的豪言壮语：“我们不久后要成为原町第一；成为原町第一以后，要成为中京区第一；实现了中京区第一以后，要做到京都第一；达到京都第一后，接下来就是要争取日本第一；成了日本第一的公司后，要成为世界第一！”

正是因为提出高目标，并且稻盛先生坚信可以完成，员工才会团结一致，创造了京瓷集团现在的辉煌。目标可以不是营业额

对于公司来说，目标不一定非要设定销售额。

如果公司资历尚浅，营业额还很少，描绘让团队跃跃欲试的未来营业额，提高员工的动力是相对容易的。因为如果今年的营业额是上一年的130%，那么5年的营业额要翻5倍这样的大跨步发展是很有可能的。

但是，对于资历很深、在业界市场占有率较高的公司来说，一下子提高营业额是非常困难的。在这种情况下，可以通过设立“这次开发的新产品要完成5000万日元的营业额”或者“我司的服务要上电视”等目标来激励员工。

在这里想让大家注意的是，对于领导者来说充满期待的目标，并不一定是团队成员也期待的目标。

特别是职场中，领导者常常看中营业额和利润等数字目标。但是最近，相比营业额和利润，更在意客户的感谢或者更在意工作和生活的平衡的员工越来越多。

所以，目标设立为在客户问卷调查满分为5分，要突破平均4分的成绩，或者加班时间缩短30%也是不错的。

因为如果顾客和员工的满意度双双上涨，企业的营业额和利益也会随之增加，所以无论是对于领导者也好，还是对于员工来说，这都目标可以不是营业额

对于公司来说，目标不一定非要设定销售额。

如果公司资历尚浅，营业额还很少，描绘让团队跃跃欲试的未来营业额，提高员工的动力是相对容易的。因为如果今年的营业额是上一年的130%，那么5年的营业额要翻5倍这样的大跨步发展是很有可能的。

但是，对于资历很深、在业界市场占有率较高的公司来说，一下子提高营业额是非常困难的。在这种情况下，可以通过设立“这次开发的新产品要完成5000万日元的营业额”或者“我司的服务要上电视”等目标来激励员工。

在这里想让大家注意的是，对于领导者来说充满期待的目标，并不一定是团队成员也期待的目标。

特别是职场中，领导者常常看中营业额和利润等数字目标。但是最近，相比营业额和利润，更在意客户的感谢或者更在意工作和生活的平衡的员工越来越多。

所以，目标设立为在客户问卷调查满分为5分，要突破平均4分的成绩，或者加班时间缩短30%也是不错的。

因为如果顾客和员工的满意度双双上涨，企业的营业额和利益也会随之增加，所以无论是对于领导者也好，还是对于员工来说，这都是值得期待的目标。

自上而下和自下而上的目标是什么

设立团队目标时，有一个常常被问到的问题，那就是：团队的目标应该由谁来定，应该怎么定？

这里以设立公司销售额为例来说明。

设定目标的方式有两种。一种是领导决定后通知员工的自上而下的方式；另一种是由员工分别设定，然后汇总起来成为团队目标这种自下而上的方式。

无论哪种方式，都各有利弊。

自上而下方式的优点是容易设定高目标，缺点是员工会觉得是上面让做的，从而很难认真执行。

而自下而上方式的优点是员工对于自己设定的目标有很强的主人翁意识，缺点是大家常常优先设立自己能完成的而不是想完成的目标，这样设定的目标往往不会很高。

在这里我们要取两种方式的精华，建议团队目标要自上而下和自下而上相结合设定。

也就是总经理单方面设定销售目标的话，员工会感觉目标是被强加的，生出“这不可能完成、这是胡乱设定”的想法，因此不会认真对待。是值得期待的目标。

自上而下和自下而上的目标是什么

设立团队目标时，有一个常常被问到的问题，那就是：团队的目标应该由谁来定，应该怎么定？

这里以设立公司销售额为例来说明。

设定目标的方式有两种。一种是领导决定后通知员工的自上而下的方式；另一种是由员工分别设定，然后汇总起来成为团队目标这种自下而上的方式。

无论哪种方式，都各有利弊。

自上而下方式的优点是容易设定高目标，缺点是员工会觉得是上面让做的，从而很难认真执行。

而自下而上方式的优点是员工对于自己设定的目标有很强的主人翁意识，缺点是大家常常优先设立自己能完成的而不是想完成的目标，这样设定的目标往往不会很高。

在这里我们要取两种方式的精华，建议团队目标要自上而下和自下而上相结合设定。

也就是总经理单方面设定销售目标的话，员工会感觉目标是被强加的，生出“这不可能完成、这是胡乱设定”的想法，因此不会认真对待。如果先让员工把自己认真规划的数字报出来，把自下而上决定的目标数字做成准备讨论的议案，领导看过员工自己设定的数字后，对还有进步空间的员工会说“不是设定能达到的数字，而是设定想达到的数字作为目标”，或者说“如果你认真对待，应该不只是这个数吧”。通过这样告诫员工，让他们重新思考并修改一下目标。

这样来回重复数次，直到员工自己思考要完成的数字和领导让做的数字达到一致为止。

这样通过一来一回设定的目标和上面直接布置的目标不同，员工自己会有主人翁的意识，完成的概率也会提高。

但是，这种自上而下和自下而上相结合的方式会让领导与员工反复斟酌，会花一些时间。因此，在设定每年的销售额这样完成期限已经确定的目标时，应该尽早开始讨论下一年的目标。

所以，我会告诉向我咨询的总经理：“贵公司下一期的经营计划最晚需要在截止日期的前3个月就开始讨论。”

我自己的公司是每年12月结算，每年10月开始我就会跟他们就明年的目标交换意见，这样才能在新一年开始的时候和全体员工一起朝着已经设定好的目标奋斗。如果先让员工把自己认真规划的数字报出来，把自下而上决定的目标数字做成准备讨论的议案，领导看过员工自己设定的数字后，对还有进步空间的员工会说“不是设定能达到的数字，而是设定想达到的数字作为目标”，或者说“如果你认真对待，应该不只是这个数吧”。通过这样告诫员工，让他们重新思考并修改一下目标。

这样来回重复数次，直到员工自己思考要完成的数字和领导让做的数字达到一致为止。

这样通过一来一回设定的目标和上面直接布置的目标不同，员工自己会有主人翁的意识，完成的概率也会提高。

但是，这种自上而下和自下而上相结合的方式会让领导与员工反复斟酌，会花一些时间。因此，在设定每年的销售额这样完成期限已经确定的目标时，应该尽早开始讨论下一年的目标。

所以，我会告诉向我咨询的总经理：“贵公司下一期的经营计划最晚需要在截止日期的前3个月就开始讨论。”

我自己的公司是每年12月结算，每年10月开始我就会跟他们就明年的目标交换意见，这样才能在新一年开始的时候和全体员工一起朝着已经设定好的目标奋斗。告诉大家为什么是这个目标

团队在设定目标的时候还有一点是领导必须要做的，那就是要告诉全体成员为什么大家一定要完成这个目标。

设立的目标是必须让很多人开心的，然而领导还有一个角色是要向每位成员说明完成团队目标具体会让谁开心。

具体来说，告诉员工实现目标后有何影响：

1.对团队成员有哪些好处。

2.对公司会有什么贡献。

3.对客户或社会有什么意义。

总经理的想法是公司能挣很多钱，自己也能过更好地生活；部长的想法是自己部门的营业成绩在公司排第一的话，会很有面子。为了这样的总经理和部长而努力奋斗的员工应该是没有的，员工只有在实现目标对自己有好处时，或者能切实感觉到工作有意义时才会认真起来。

特别是年轻的员工，有时候对于为公司而努力、对客户和社会有意义这种理由是理解不了的。

垃圾回收公司的Y总经理说：“我们的工作是防止家庭倒出的垃圾破坏自然环境，为了给子孙后代留下美好的居住环境。我们的营业告诉大家为什么是这个目标

团队在设定目标的时候还有一点是领导必须要做的，那就是要告诉全体成员为什么大家一定要完成这个目标。

设立的目标是必须让很多人开心的，然而领导还有一个角色是要向每位成员说明完成团队目标具体会让谁开心。

具体来说，告诉员工实现目标后有何影响：

1.对团队成员有哪些好处。

2.对公司会有什么贡献。

3.对客户或社会有什么意义。

总经理的想法是公司能挣很多钱，自己也能过更好地生活；部长的想法是自己部门的营业成绩在公司排第一的话，会很有面子。为了这样的总经理和部长而努力奋斗的员工应该是没有的，员工只有在实现目标对自己有好处时，或者能切实感觉到工作有意义时才会认真起来。

特别是年轻的员工，有时候对于为公司而努力、对客户和社会有意义这种理由是理解不了的。

垃圾回收公司的Y总经理说：“我们的工作是防止家庭倒出的垃圾破坏自然环境，为了给子孙后代留下美好的居住环境。我们的营业