PPT展示，就不要过快地进入下一页，要给员工留出一定的时间，让员工记录PPT上的重要内容。只要管理者能够稍加停留，就会极大地提高面谈的效果。如果管理者无法在规定的时间内说完全部内容，那就要宁可留到下次面谈时再讲，也不要匆忙地赶进度。

（2）让员工用自己习惯的方式去记忆

不同员工的记忆方式会有所不同。有些员工习惯用图片、图表、故事等方式记忆，而有些员工对声音的记忆会比较深刻。因此，管理者在面谈过程中不要过于一板一眼地表达，而要有情感地使用形象化或逻辑化的语言讲述。例如，面谈中穿插一个小案例或图片，分享发生在自己身上的故事等，帮助员工更好地理解和记忆。如果管理者使用PPT展示，可以在PPT中多引用一些图片、图表等。

如果面谈的信息量过大，为了有效推进面谈的进程，管理者可以允许员工以拍照的方式记录，待面谈结束后让员工自行整理笔记，再次记录要点。

（3）给员工留下思考、提问的时间

1对1面谈是双向沟通的过程，不能一味地由管理者向员工输出，也需要给员工留下思考、提问的时间。例如，管理者在提出一个想法后不要急着表达另一个想法，而是问员工：“你对刚才的××有不同的想法吗？”“我刚才把新的绩效制度介绍清楚了吗？”“你对××点，有什么疑问吗？”如果员工提出看法或异议，双方可以就此进行PPT展示，就不要过快地进入下一页，要给员工留出一定的时间，让员工记录PPT上的重要内容。只要管理者能够稍加停留，就会极大地提高面谈的效果。如果管理者无法在规定的时间内说完全部内容，那就要宁可留到下次面谈时再讲，也不要匆忙地赶进度。

（2）让员工用自己习惯的方式去记忆

不同员工的记忆方式会有所不同。有些员工习惯用图片、图表、故事等方式记忆，而有些员工对声音的记忆会比较深刻。因此，管理者在面谈过程中不要过于一板一眼地表达，而要有情感地使用形象化或逻辑化的语言讲述。例如，面谈中穿插一个小案例或图片，分享发生在自己身上的故事等，帮助员工更好地理解和记忆。如果管理者使用PPT展示，可以在PPT中多引用一些图片、图表等。

如果面谈的信息量过大，为了有效推进面谈的进程，管理者可以允许员工以拍照的方式记录，待面谈结束后让员工自行整理笔记，再次记录要点。

（3）给员工留下思考、提问的时间

1对1面谈是双向沟通的过程，不能一味地由管理者向员工输出，也需要给员工留下思考、提问的时间。例如，管理者在提出一个想法后不要急着表达另一个想法，而是问员工：“你对刚才的××有不同的想法吗？”“我刚才把新的绩效制度介绍清楚了吗？”“你对××点，有什么疑问吗？”如果员工提出看法或异议，双方可以就此进行讨论，这一方面能帮助员工更好地理解面谈的内容，另一方面也能提高面谈的深度。

给员工留下记录的时间，不仅可以让员工有更多时间理解面谈的主要内容和重点，也有助于员工在需要时能够迅速地查找、回忆这些内容。此外，这个行为也让每次的1对1面谈有迹可循，方便下一次面谈时核实相关信息。尤其是双方因记忆混乱而发生争议时，可翻阅当时的笔记进行核对，这样即方便又高效。

让员工公开自己的目标

很多人确定了自己的目标或想做的事情，却将其埋藏于心，从而将这件事情付诸实践的可能性大大降低。换句话说，如果我们不公开自己的目标，缺乏来自外界的监督，我们的潜意识就会觉得：“不完成也没关系，反正没有其他人知道。”

美国的一所大学曾经做过一个实验，研究公开发表自己的目标对目标实现的影响。实验邀请了434人，其中178人公开了自己的目标，而剩余的256人没有公开自己的目标。这些目标也不是什么重大的事情，而是减肥（31%）、运动（15%）、戒烟（12%）等小事。结果表明，下定决心并公开目标的人持续坚持的比例是1~2周后为71%、3~4周后为64%、3个月后为50%、6个月后为46%；而没有公开目标的人持续坚持的比例是1~2周后为51%、3~4周后为17%、3个月后为16%、6个月后为4%。6个月后，双方的差距竟然超过了11倍（46%和4%）。讨论，这一方面能帮助员工更好地理解面谈的内容，另一方面也能提高面谈的深度。

给员工留下记录的时间，不仅可以让员工有更多时间理解面谈的主要内容和重点，也有助于员工在需要时能够迅速地查找、回忆这些内容。此外，这个行为也让每次的1对1面谈有迹可循，方便下一次面谈时核实相关信息。尤其是双方因记忆混乱而发生争议时，可翻阅当时的笔记进行核对，这样即方便又高效。

让员工公开自己的目标

很多人确定了自己的目标或想做的事情，却将其埋藏于心，从而将这件事情付诸实践的可能性大大降低。换句话说，如果我们不公开自己的目标，缺乏来自外界的监督，我们的潜意识就会觉得：“不完成也没关系，反正没有其他人知道。”

美国的一所大学曾经做过一个实验，研究公开发表自己的目标对目标实现的影响。实验邀请了434人，其中178人公开了自己的目标，而剩余的256人没有公开自己的目标。这些目标也不是什么重大的事情，而是减肥（31%）、运动（15%）、戒烟（12%）等小事。结果表明，下定决心并公开目标的人持续坚持的比例是1~2周后为71%、3~4周后为64%、3个月后为50%、6个月后为46%；而没有公开目标的人持续坚持的比例是1~2周后为51%、3~4周后为17%、3个月后为16%、6个月后为4%。6个月后，双方的差距竟然超过了11倍（46%和4%）。由此可见，让人们公开自己的目标有助于督促其实现目标。人们将自己的目标公之于众时，就会为了维持一个“可信”的形象而加倍努力，无形中增加了坚持下去的决心和信心。

让员工公开自己的目标在很多企业得到运用。例如，谷歌就要求员工设立可量化的目标并公开。谷歌的管理者认为，这种行为会让员工感觉到一定的压力，同时也增强了员工实现目标的信心。日本著名企业家稻盛和夫也坚持在企业经营中当众公开目标，社长要当众宣布：“我的目标是要做成这样！”

此外，让员工公开自己的目标还能使部门间的工作协作更紧密，有效地提高工作成果的产出。实现公开目标的员工也会得到相应的晋升和奖赏。

（1）要求员工当众公开自己的目标

“要求员工当众公开自己的目标”中的“当众”二字有着重要的意义。当众，说明员工不只当着一个人的面公开目标，这无形中增加了员工的压力。因此，管理者要求员工当众公开自己的目标时要注意以下两点。

①员工在管理者面前公开目标时起码要有第三人在场，甚至让更多人知道。从某种程度上说，知道的人越多，员工的压力就越大，实现目标的决心就越强，最终实现目标的可能性也就越大。因此，当员工的目标确定之后，管理者可以通过会议的方式让每位员工说出自己的目标，以达到相互监督、相互激励的效果。由此可见，让人们公开自己的目标有助于督促其实现目标。人们将自己的目标公之于众时，就会为了维持一个“可信”的形象而加倍努力，无形中增加了坚持下去的决心和信心。

让员工公开自己的目标在很多企业得到运用。例如，谷歌就要求员工设立可量化的目标并公开。谷歌的管理者认为，这种行为会让员工感觉到一定的压力，同时也增强了员工实现目标的信心。日本著名企业家稻盛和夫也坚持在企业经营中当众公开目标，社长要当众宣布：“我的目标是要做成这样！”

此外，让员工公开自己的目标还能使部门间的工作协作更紧密，有效地提高工作成果的产出。实现公开目标的员工也会得到相应的晋升和奖赏。

（1）要求员工当众公开自己的目标

“要求员工当众公开自己的目标”中的“当众”二字有着重要的意义。当众，说明员工不只当着一个人的面公开目标，这无形中增加了员工的压力。因此，管理者要求员工当众公开自己的目标时要注意以下两点。

①员工在管理者面前公开目标时起码要有第三人在场，甚至让更多人知道。从某种程度上说，知道的人越多，员工的压力就越大，实现目标的决心就越强，最终实现目标的可能性也就越大。因此，当员工的目标确定之后，管理者可以通过会议的方式让每位员工说出自己的目标，以达到相互监督、相互激励的效果。②员工可以将目标张贴在自己随时随地能见到的工作区域，或者在公司的展示墙上公开展示。一方面，这种行为可以让员工每天都能看到这个张贴出来的公开目标，以强化自己实现目标的决心；另一方面，张贴目标的行为背后留存着情感记忆，员工每看见一次就会联想自己在众人面前公开目标的情景，为了维护自己“说到做到、信守承诺”的形象，一定会选择加倍努力。

（2）请员工适当做出承诺

为了能够让员工更深刻地意识到公开目标的意义，管理者可以请员工适当地做出承诺。例如，员工的目标是“在10月完成50万元的业绩”，此时管理者可以通过询问“你有信心完成这个目标吗”“如果你没有完成目标，愿意接受什么惩罚”，引导员工做出承诺。

当员工承诺之后，管理者要重复员工的承诺，并追加一句“那我们就说定了”“那就这样说好了”。虽然这些话看似很简单，但无疑会加重员工承诺的份量，更能坚定员工实现目标的信心。

现实中，每个人都希望向别人展示自己说到做到、诚实可信的形象，不想让别人失望或被别人轻视。除此之外，员工即使遇到了困难和障碍想要放弃，也会为了维护自己可信的形象而加倍努力，调整自己散漫的工作状态。由此可见，比起不公开目标，当众公开自己的目标带来的完成率会更高。②员工可以将目标张贴在自己随时随地能见到的工作区域，或者在公司的展示墙上公开展示。一方面，这种行为可以让员工每天都能看到这个张贴出来的公开目标，以强化自己实现目标的决心；另一方面，张贴目标的行为背后留存着情感记忆，员工每看见一次就会联想自己在众人面前公开目标的情景，为了维护自己“说到做到、信守承诺”的形象，一定会选择加倍努力。

（2）请员工适当做出承诺

为了能够让员工更深刻地意识到公开目标的意义，管理者可以请员工适当地做出承诺。例如，员工的目标是“在10月完成50万元的业绩”，此时管理者可以通过询问“你有信心完成这个目标吗”“如果你没有完成目标，愿意接受什么惩罚”，引导员工做出承诺。

当员工承诺之后，管理者要重复员工的承诺，并追加一句“那我们就说定了”“那就这样说好了”。虽然这些话看似很简单，但无疑会加重员工承诺的份量，更能坚定员工实现目标的信心。

现实中，每个人都希望向别人展示自己说到做到、诚实可信的形象，不想让别人失望或被别人轻视。除此之外，员工即使遇到了困难和障碍想要放弃，也会为了维护自己可信的形象而加倍努力，调整自己散漫的工作状态。由此可见，比起不公开目标，当众公开自己的目标带来的完成率会更高。偶尔让更多人参与讨论

1对1面谈的优势是管理者和员工能够真诚、坦率地表达自己的想法，双方的交流更直接、坦诚。但是，当双方出现分歧且分不出谁对谁错时，面谈就会停滞。如果这时有第三人或更多人参与讨论，则能打破尴尬的局面，推动面谈继续进行。

公司马上要做一个新项目了，周总与李洋围绕具体的计划开展1对1面谈。

李洋觉得应先集中精力完成新项目，再开展宣传。而周总觉得宣传工作应该与项目同时进行。一时间，双方各执一词，难以决出优胜答案。

此时，1对1面谈陷入了僵局。为了打破这种僵局，周总请李总和同部门的其他同事旁听。

综合李总和其他员工的意见，他们认为：“虽然宣传工作很重要，但从目前公司的计划安排和情况来看，先完成项目才是当务之急。同时，宣传工作的开展还需要根据项目的进展情况和最终呈现的状态进一步确认，否则前期宣传工作到位了，但是项目出现了新变化，宣传方案也要随之调整。还有一点非常值得注意，因为这个项目只是一个常规项目，从成本、收益各方面考虑，重点是求稳、求快，而宣传工作更像锦上添花。”偶尔让更多人参与讨论

1对1面谈的优势是管理者和员工能够真诚、坦率地表达自己的想法，双方的交流更直接、坦诚。但是，当双方出现分歧且分不出谁对谁错时，面谈就会停滞。如果这时有第三人或更多人参与讨论，则能打破尴尬的局面，推动面谈继续进行。

公司马上要做一个新项目了，周总与李洋围绕具体的计划开展1对1面谈。

李洋觉得应先集中精力完成新项目，再开展宣传。而周总觉得宣传工作应该与项目同时进行。一时间，双方各执一词，难以决出优胜答案。

此时，1对1面谈陷入了僵局。为了打破这种僵局，周总请李总和同部门的其他同事旁听。

综合李总和其他员工的意见，他们认为：“虽然宣传工作很重要，但从目前公司的计划安排和情况来看，先完成项目才是当务之急。同时，宣传工作的开展还需要根据项目的进展情况和最终呈现的状态进一步确认，否则前期宣传工作到位了，但是项目出现了新变化，宣传方案也要随之调整。还有一点非常值得注意，因为这个项目只是一个常规项目，从成本、收益各方面考虑，重点是求稳、求快，而宣传工作更像锦上添花。”