统管理方式的依赖，进而成功应用这六项简化法则。你可以应用这些法则，对企业进行组织重新设计、结构调整、运作模型再定义、文化转型、生产力改进或成本降低计划，等等。在大多数情况下，这些法则可以帮助你以更加迅速、简洁和深入的方式来解决实际问题。

步骤一：利用痛点去探索相互依赖与相互协作的需求

每个企业都存在其独有的痛点。这些痛点可能与业绩相关：

· 我们的列车准点率太低。

· 我们酒店的入住率低于预定目标。

· 我们推出产品所需的时间太久了。

· 我们的产品缺乏创新性。

这些痛点也可能与人们的工作满意度相关——从调查问卷中所反映的病假天数、员工流失率、工作事故以及人们的苦恼便能看出。

当你看到所有这些痛点，并充分深入至企业运作方式之中，你会发现，一些角色在业绩方面表现不佳或身陷苦恼。但是，如果能够进行交流互动，与他人相互协作，并在协作过程中受益，那么这些角色就能以简单有效的方式去迎接复杂性的挑战。

一旦你确定了这些角色，就必须去关注他们之间的相互依赖性。你需要了解这些角色对他人行为的影响程度。了解了IterLodge酒店统管理方式的依赖，进而成功应用这六项简化法则。你可以应用这些法则，对企业进行组织重新设计、结构调整、运作模型再定义、文化转型、生产力改进或成本降低计划，等等。在大多数情况下，这些法则可以帮助你以更加迅速、简洁和深入的方式来解决实际问题。

步骤一：利用痛点去探索相互依赖与相互协作的需求

每个企业都存在其独有的痛点。这些痛点可能与业绩相关：

· 我们的列车准点率太低。

· 我们酒店的入住率低于预定目标。

· 我们推出产品所需的时间太久了。

· 我们的产品缺乏创新性。

这些痛点也可能与人们的工作满意度相关——从调查问卷中所反映的病假天数、员工流失率、工作事故以及人们的苦恼便能看出。

当你看到所有这些痛点，并充分深入至企业运作方式之中，你会发现，一些角色在业绩方面表现不佳或身陷苦恼。但是，如果能够进行交流互动，与他人相互协作，并在协作过程中受益，那么这些角色就能以简单有效的方式去迎接复杂性的挑战。

一旦你确定了这些角色，就必须去关注他们之间的相互依赖性。你需要了解这些角色对他人行为的影响程度。了解了IterLodge酒店前台的苦恼，你会明白他们对后勤部门的依赖性。或者，从MobiliTele的研发工程师的糟糕表现中，你会发现他们对收发器部门存在依赖性。

达成这种理解的方式之一是，让每个角色去描述，如果与他人进行协作，那么在这个过程中，其他角色会做出哪些不同的行为。这就是简化法则一的应用：了解人们的实际行为。你可以在研讨会、一对一讨论或者面试过程中，展现出一个理想的协作氛围。无论采用何种方式，都能够让人们从他人的角度和从业绩的角度来理解协作的行为。要做到这一点，人们必须：

· 描述别人在协作中的行为。他们必须谈论细节，使用行动动词，而不是仅仅提出“信任”“他人的回应”等模糊概念。协作是一种行为，而行为是一种动作，而不是态度或心态。举个例子，某个采购部门的购买人员可能会说：“你作为一个策略人员，应当给我提供一些和供应商谈判的自由空间。”或者，列车站台管理人员会说：“在理想情况下，你们维修人员应该告诉我们列车什么时候会晚点，晚点多久。”

· 定义协作带来的差异影响。寻求协作并不是为了协作行为本身，而是为了协作带来的影响。人们必须详细地描述协作对其个人业绩和企业整体结果的影响：“如果你们购买人员能够按照我描述的策略来执行工作，那么我就可以减少15%的库存量。”

如果这项演练按照既有的方式来进行，你将会确定关键的相互依前台的苦恼，你会明白他们对后勤部门的依赖性。或者，从MobiliTele的研发工程师的糟糕表现中，你会发现他们对收发器部门存在依赖性。

达成这种理解的方式之一是，让每个角色去描述，如果与他人进行协作，那么在这个过程中，其他角色会做出哪些不同的行为。这就是简化法则一的应用：了解人们的实际行为。你可以在研讨会、一对一讨论或者面试过程中，展现出一个理想的协作氛围。无论采用何种方式，都能够让人们从他人的角度和从业绩的角度来理解协作的行为。要做到这一点，人们必须：

· 描述别人在协作中的行为。他们必须谈论细节，使用行动动词，而不是仅仅提出“信任”“他人的回应”等模糊概念。协作是一种行为，而行为是一种动作，而不是态度或心态。举个例子，某个采购部门的购买人员可能会说：“你作为一个策略人员，应当给我提供一些和供应商谈判的自由空间。”或者，列车站台管理人员会说：“在理想情况下，你们维修人员应该告诉我们列车什么时候会晚点，晚点多久。”

· 定义协作带来的差异影响。寻求协作并不是为了协作行为本身，而是为了协作带来的影响。人们必须详细地描述协作对其个人业绩和企业整体结果的影响：“如果你们购买人员能够按照我描述的策略来执行工作，那么我就可以减少15%的库存量。”

如果这项演练按照既有的方式来进行，你将会确定关键的相互依赖性和协作需求。它们是解决复杂性问题（从而消除工作中的惨败业绩和不满情绪）和企业将要进行的具体改变之间的连接点。一旦你确定了这些角色并定义了协作将带来的差异影响，这样，就能够将分析重点放在同时提高业绩和满意程度所需的改变上。

步骤二：探索协作的障碍

然而，你不可能立即做出这些改变。你必须先找出在这些角色间缺乏协作性的原因。要做到这一点，你需要通过找到第一章中讨论的两个关键问题的答案，来进行数据收集：

1. 行为如何相互结合并产生当前的业绩水平？关于行为如何相互调整和影响，应当考虑到权力关系和调整成本。当你提出这个问题并思考答案时，请避免将业绩问题归咎于组织元素（如结构、流程或系统）的缺失。要记住，一个事物的缺失并不会导致另一个事物的出现。这种“由缺失导致的根源”的观念将引发复杂性问题的出现。

2. 工作环境由目标、资源和约束构成，那么什么样的工作环境使当下行为成为人们的“合理性策略”？不要通过唤起人们的心理或心态来解释行为——行动、决定和互动——来回答这个问题，这些顶多只是赘述。他们往往把责任推给个人或群体，从而掩盖真正的问题。相反，要理解人们在当前目标、资源和约束因素下，是什么原因让人们拒绝协作，或协作是怎样产生了反作用。人们缺乏协作性的几种可能性原因是：赖性和协作需求。它们是解决复杂性问题（从而消除工作中的惨败业绩和不满情绪）和企业将要进行的具体改变之间的连接点。一旦你确定了这些角色并定义了协作将带来的差异影响，这样，就能够将分析重点放在同时提高业绩和满意程度所需的改变上。

步骤二：探索协作的障碍

然而，你不可能立即做出这些改变。你必须先找出在这些角色间缺乏协作性的原因。要做到这一点，你需要通过找到第一章中讨论的两个关键问题的答案，来进行数据收集：

1. 行为如何相互结合并产生当前的业绩水平？关于行为如何相互调整和影响，应当考虑到权力关系和调整成本。当你提出这个问题并思考答案时，请避免将业绩问题归咎于组织元素（如结构、流程或系统）的缺失。要记住，一个事物的缺失并不会导致另一个事物的出现。这种“由缺失导致的根源”的观念将引发复杂性问题的出现。

2. 工作环境由目标、资源和约束构成，那么什么样的工作环境使当下行为成为人们的“合理性策略”？不要通过唤起人们的心理或心态来解释行为——行动、决定和互动——来回答这个问题，这些顶多只是赘述。他们往往把责任推给个人或群体，从而掩盖真正的问题。相反，要理解人们在当前目标、资源和约束因素下，是什么原因让人们拒绝协作，或协作是怎样产生了反作用。人们缺乏协作性的几种可能性原因是：· 大量的资源消除了相互依赖性，助长了异常的自给自足现象。

· 有足够的权力避免协作行为。

· 没有足够的权力承担协作带来的风险。有些角色相当无能为力，他们将会承担所有调整成本，却得不到足够的回报，所以还不如孤立封闭为好。

我们在本书中介绍的所有故事，比如IterLodge、MobiliTele、RapidTrai、GradeMart等案例全部表明，对个人行为以及由于这些行为产生的业绩的错误理解，将导致企业忽略真正的问题，继而采取复杂的、适得其反的措施。

步骤三：获取利益

一旦理解了造就行为、影响业绩的工作环境，那么在改变该环境方面你将处于有利地位。

改变环境

利用简化法则作为指导方针，来确定以何种方式去更改目标、资源和约束所构成的工作环境，从而使人们充分参与协作并从中获取利益。如下所述：

· 简化法则一：了解员工行为。该法则将对工作环境的理解添加到管理系统的资源中。· 大量的资源消除了相互依赖性，助长了异常的自给自足现象。

· 有足够的权力避免协作行为。

· 没有足够的权力承担协作带来的风险。有些角色相当无能为力，他们将会承担所有调整成本，却得不到足够的回报，所以还不如孤立封闭为好。

我们在本书中介绍的所有故事，比如IterLodge、MobiliTele、RapidTrai、GradeMart等案例全部表明，对个人行为以及由于这些行为产生的业绩的错误理解，将导致企业忽略真正的问题，继而采取复杂的、适得其反的措施。

步骤三：获取利益

一旦理解了造就行为、影响业绩的工作环境，那么在改变该环境方面你将处于有利地位。

改变环境

利用简化法则作为指导方针，来确定以何种方式去更改目标、资源和约束所构成的工作环境，从而使人们充分参与协作并从中获取利益。如下所述：

· 简化法则一：了解员工行为。该法则将对工作环境的理解添加到管理系统的资源中。· 简化法则二：强化整合者角色。这一法则通过消除一些约束因素（如官僚主义法则、中间角色和协调部门等）和增加资源（如可发挥空间和自由决定的权力）来强化管理人员作为整合者角色的作用。在这种情况下，人们能够从与他人的协作中获取利益，从而丰富他们的资源。

· 简化法则三：增加权力控制的总量。这项法则为那些当前疏离工作、回避协作的人们增加了资源，因为孤立封闭的工作环境对于他们来说利大于弊。若要打破这种状态，就要赋予其来自于重要利害关系所控制的新的权力基础。

· 简化法则四：增加利益互惠。这一法则通过定义多元化目标来改变总目标或问题，并消除某些资源——这类资源往往造成了内部垄断，或导致了异常的自给自足现象。

· 简化法则五：展示行为的未来隐患。这项法则将遥远的后果转变为人们当下的目标，并将不充分的协作转变成对那些协作性较差者的约束因素。

· 简化法则六：奖励协作行为。这项法则使个体行为在提高业绩的所有可能性上都保持透明度，同时利用这种透明度给企业带来更多利益。

在前面的章节中，通过简化法则在实际中的应用，管理者创建出了适宜的工作环境，成功改善了企业的方方面面，例如：预算、投资、· 简化法则二：强化整合者角色。这一法则通过消除一些约束因素（如官僚主义法则、中间角色和协调部门等）和增加资源（如可发挥空间和自由决定的权力）来强化管理人员作为整合者角色的作用。在这种情况下，人们能够从与他人的协作中获取利益，从而丰富他们的资源。

· 简化法则三：增加权力控制的总量。这项法则为那些当前疏离工作、回避协作的人们增加了资源，因为孤立封闭的工作环境对于他们来说利大于弊。若要打破这种状态，就要赋予其来自于重要利害关系所控制的新的权力基础。

· 简化法则四：增加利益互惠。这一法则通过定义多元化目标来改变总目标或问题，并消除某些资源——这类资源往往造成了内部垄断，或导致了异常的自给自足现象。

· 简化法则五：展示行为的未来隐患。这项法则将遥远的后果转变为人们当下的目标，并将不充分的协作转变成对那些协作性较差者的约束因素。

· 简化法则六：奖励协作行为。这项法则使个体行为在提高业绩的所有可能性上都保持透明度，同时利用这种透明度给企业带来更多利益。

在前面的章节中，通过简化法则在实际中的应用，管理者创建出了适宜的工作环境，成功改善了企业的方方面面，例如：预算、投资、