分，从而送百事可乐到榜首。不过这场折腾对可口可乐也挺好，媒体和公众的密切关注让企业意识到它在聚焦口味盲测时忽略了重要的东西——许多忠实的消费者对原汁原味的可口可乐有着发自内心的依恋，他们从中能够找到青春年代、国家归属和身份认同感。百事可乐只是短暂超越了可口可乐的市场份额，1986年可口可乐的销量重回单品榜首，加上新可口可乐和健怡可乐的市场份额（28.8%）也超过了百事可乐和百事轻怡的市场份额（23%），如表9-4所示。

表9-4　1982～1986年美国软饮料行业市场份额（按销量计）分，从而送百事可乐到榜首。不过这场折腾对可口可乐也挺好，媒体和公众的密切关注让企业意识到它在聚焦口味盲测时忽略了重要的东西——许多忠实的消费者对原汁原味的可口可乐有着发自内心的依恋，他们从中能够找到青春年代、国家归属和身份认同感。百事可乐只是短暂超越了可口可乐的市场份额，1986年可口可乐的销量重回单品榜首，加上新可口可乐和健怡可乐的市场份额（28.8%）也超过了百事可乐和百事轻怡的市场份额（23%），如表9-4所示。

表9-4　1982～1986年美国软饮料行业市场份额（按销量计）这场一度失败的战役反倒为可口可乐提供了一个新的武器来开拓年轻人的甜味市场。凭借新可口可乐这个品牌，可口可乐可以将战火烧到百事可乐的大本营，且成功之后能抢到约六分之一的市场份额。一旦可口可乐决定用新品牌搞价格战，百事可乐将会十分难受，毕竟可口可乐每放弃1美元销售额，百事可乐就要放弃6美元。而与此同时，经典可口可乐产品线不受影响，依旧保持其对成熟可乐爱好者的吸引力，利润率高而稳定。无心插柳柳成荫，可口可乐最终学会了价格战该怎么打。拥有致命武器之后，两巨头的和平共处也有了希望。

明智之举：从价格战走向合作

经过10年的相互厮杀，百事可乐也开始面临可口可乐新武器的威胁，两家企业的战局暂缓。就像囚徒也会在多次博弈后学会合作，两家企业最终改变了策略（见表9-5），开始采取行动向对方表达合作意愿。可口可乐以一次重大资产重组开启了新时代：在收购了许多灌装厂并对其进行重组之后，可口可乐把灌装业务剥离给新成立的实体——可口可乐企业（CCE），把51%的权益卖给了新的公众股东，同时负担了新实体债务。由于要偿还大量债务，可口可乐不得不专注于现金流而非略显虚无的市场份额。软饮料巨头都能理解可口可乐的意图。相应地，百事可乐中止了口味盲测挑战，减少了激进的广告宣传，以此表明停战的意愿。新开启的合作为双方带来了可喜的利润增长。可口可乐的营业利润率从不足10%上升到超过20%，百事可乐的增幅没那么大但也可观（见图9-3）。

表9-5　可口可乐和百事可乐的行动（1984～1992年）这场一度失败的战役反倒为可口可乐提供了一个新的武器来开拓年轻人的甜味市场。凭借新可口可乐这个品牌，可口可乐可以将战火烧到百事可乐的大本营，且成功之后能抢到约六分之一的市场份额。一旦可口可乐决定用新品牌搞价格战，百事可乐将会十分难受，毕竟可口可乐每放弃1美元销售额，百事可乐就要放弃6美元。而与此同时，经典可口可乐产品线不受影响，依旧保持其对成熟可乐爱好者的吸引力，利润率高而稳定。无心插柳柳成荫，可口可乐最终学会了价格战该怎么打。拥有致命武器之后，两巨头的和平共处也有了希望。

明智之举：从价格战走向合作

经过10年的相互厮杀，百事可乐也开始面临可口可乐新武器的威胁，两家企业的战局暂缓。就像囚徒也会在多次博弈后学会合作，两家企业最终改变了策略（见表9-5），开始采取行动向对方表达合作意愿。可口可乐以一次重大资产重组开启了新时代：在收购了许多灌装厂并对其进行重组之后，可口可乐把灌装业务剥离给新成立的实体——可口可乐企业（CCE），把51%的权益卖给了新的公众股东，同时负担了新实体债务。由于要偿还大量债务，可口可乐不得不专注于现金流而非略显虚无的市场份额。软饮料巨头都能理解可口可乐的意图。相应地，百事可乐中止了口味盲测挑战，减少了激进的广告宣传，以此表明停战的意愿。新开启的合作为双方带来了可喜的利润增长。可口可乐的营业利润率从不足10%上升到超过20%，百事可乐的增幅没那么大但也可观（见图9-3）。

表9-5　可口可乐和百事可乐的行动（1984～1992年）图9-3　美国软饮料行业利润率（1977～1998年）

这种和谐又有钱可赚的状态一直持续到20世纪90年代。图9-3　美国软饮料行业利润率（1977～1998年）

这种和谐又有钱可赚的状态一直持续到20世纪90年代。文化决定命运

就像糟糕的婚姻一样，企业总有与竞争对手的斗争欲望，即使和平共处能带来高回报率也无济于事。在董事巴菲特的英明支持下，可口可乐的郭思达和百事可乐的韦恩·卡洛韦曾给可乐世界带来过和平。郭思达通过净资产收益率和股价来衡量和评价企业业绩，同时认为以收入作为评价标准是“诅咒中的诅咒”。在他任期内的16年间，可口可乐的股价以每年近30%的速度增长。在成为百事可乐的首席执行官之前，韦恩·卡洛韦曾是菲多利的主管。在他担任首席执行官的10年间，百事可乐的股价大幅上涨，年增长率达24%。不幸的是，这两位高管都由于癌症英年早逝。

他们的继任者，可口可乐的道格拉斯·伊维斯特和百事可乐的罗杰·恩里科都是可乐世界的好战分子，积极参与着两家企业的百年可乐大战。在《财富》杂志上发表的一篇广受关注的文章中，即将上任的道格拉斯·伊维斯特被称为郭思达的“战斗犬”，他宣称可口可乐的政策将是让挣扎的竞争对手毙命：把软管插入竞争对手的嘴里，眼睁睁看着竞争对手在泳池里挣扎。越战老兵恩里科出版了《那个家伙眨眼了：百事可乐如何赢得了可乐大战》（The Other Guy Bliked: How Pepsi Wo The Cola War），书中嘲讽了可口可乐在曾经推出新可口可乐时的狼狈。在他的领导下，百事可乐雄心勃勃地宣布要夺取可口可乐在国际市场中的份额和控制权。

两人的战略都以失败告终。道格拉斯·伊维斯特本人和董事会都清楚，他不仅没能战胜百事可乐，还眼睁睁看着竞争对手的市场份额文化决定命运

就像糟糕的婚姻一样，企业总有与竞争对手的斗争欲望，即使和平共处能带来高回报率也无济于事。在董事巴菲特的英明支持下，可口可乐的郭思达和百事可乐的韦恩·卡洛韦曾给可乐世界带来过和平。郭思达通过净资产收益率和股价来衡量和评价企业业绩，同时认为以收入作为评价标准是“诅咒中的诅咒”。在他任期内的16年间，可口可乐的股价以每年近30%的速度增长。在成为百事可乐的首席执行官之前，韦恩·卡洛韦曾是菲多利的主管。在他担任首席执行官的10年间，百事可乐的股价大幅上涨，年增长率达24%。不幸的是，这两位高管都由于癌症英年早逝。

他们的继任者，可口可乐的道格拉斯·伊维斯特和百事可乐的罗杰·恩里科都是可乐世界的好战分子，积极参与着两家企业的百年可乐大战。在《财富》杂志上发表的一篇广受关注的文章中，即将上任的道格拉斯·伊维斯特被称为郭思达的“战斗犬”，他宣称可口可乐的政策将是让挣扎的竞争对手毙命：把软管插入竞争对手的嘴里，眼睁睁看着竞争对手在泳池里挣扎。越战老兵恩里科出版了《那个家伙眨眼了：百事可乐如何赢得了可乐大战》（The Other Guy Bliked: How Pepsi Wo The Cola War），书中嘲讽了可口可乐在曾经推出新可口可乐时的狼狈。在他的领导下，百事可乐雄心勃勃地宣布要夺取可口可乐在国际市场中的份额和控制权。

两人的战略都以失败告终。道格拉斯·伊维斯特本人和董事会都清楚，他不仅没能战胜百事可乐，还眼睁睁看着竞争对手的市场份额