4.1.3　对“时间”因素的考虑在具体控制措施的制定过程中，“时间”是另一个需要重点考虑的因素。“时间”与控制措施的关系体现在如下两个方面。

一方面，任何控制措施都需要消耗一定的时间，时间消耗的多寡可能因控制措施而异。例如，相对于一般询比价，公开招标往往会消耗更多的时间。又如，相对于由一位管理人员进行审核，委员会形式下的评审会消耗更多的时间。因此，在制定具体控制措施时，企业应考虑以下两点。

（1）控制措施将消耗的时间是否值得？时间是企业宝贵的管理资源，对于非重大风险投入过多的时间进行控制同样也是一种过度控制。

（2）所需投入的时间是否符合客观条件？例如，某集团总部内审部人员不足10人，“一把手”却对总部内审部提出对集团下属数十家企业每年必须审计至少一轮的要求，让审计人员无所适从。

另一方面，时间因素是导致控制措施失效的重要因素之一。企业在经营过程中，时常会遇到非常紧急的事项。例如，主要设备发生意外故障，工程项目施工中出现意外异常，领导提出需要在很短时间内落实投资项目等。如前文所述，任何控制措施都需要消耗一定的时间。在时间紧迫、领导催促的情况下，由于客观上时间要求无法满足，一些控制措施必然被“跳过”，或者流于形式。例如，应该招标的采购项目改为竞争性谈判，应该先进行可行性研究、尽职调查、协议谈判4.1.3　对“时间”因素的考虑在具体控制措施的制定过程中，“时间”是另一个需要重点考虑的因素。“时间”与控制措施的关系体现在如下两个方面。

一方面，任何控制措施都需要消耗一定的时间，时间消耗的多寡可能因控制措施而异。例如，相对于一般询比价，公开招标往往会消耗更多的时间。又如，相对于由一位管理人员进行审核，委员会形式下的评审会消耗更多的时间。因此，在制定具体控制措施时，企业应考虑以下两点。

（1）控制措施将消耗的时间是否值得？时间是企业宝贵的管理资源，对于非重大风险投入过多的时间进行控制同样也是一种过度控制。

（2）所需投入的时间是否符合客观条件？例如，某集团总部内审部人员不足10人，“一把手”却对总部内审部提出对集团下属数十家企业每年必须审计至少一轮的要求，让审计人员无所适从。

另一方面，时间因素是导致控制措施失效的重要因素之一。企业在经营过程中，时常会遇到非常紧急的事项。例如，主要设备发生意外故障，工程项目施工中出现意外异常，领导提出需要在很短时间内落实投资项目等。如前文所述，任何控制措施都需要消耗一定的时间。在时间紧迫、领导催促的情况下，由于客观上时间要求无法满足，一些控制措施必然被“跳过”，或者流于形式。例如，应该招标的采购项目改为竞争性谈判，应该先进行可行性研究、尽职调查、协议谈判等活动的投资项目改为先投入资金、后补相关程序性内容。现实中，大量的风险事件发生、内控失效案例，都与“时间紧迫”有关。因此，企业应该通过加强计划管理等手段，尽量避免出现这些情况，以为各项控制措施真正发挥作用留出合理的时间。

接下来，本章将阐述内控实践过程中的各类典型控制措施工具。请注意，本章中的一些控制措施与COSO框架中的“控制活动”要素并非完全对应，例如“信息与沟通”“监督”在COSO框架下是与“控制活动”并列的要素，在本章中将分别作为一类控制措施工具进行探讨。等活动的投资项目改为先投入资金、后补相关程序性内容。现实中，大量的风险事件发生、内控失效案例，都与“时间紧迫”有关。因此，企业应该通过加强计划管理等手段，尽量避免出现这些情况，以为各项控制措施真正发挥作用留出合理的时间。

接下来，本章将阐述内控实践过程中的各类典型控制措施工具。请注意，本章中的一些控制措施与COSO框架中的“控制活动”要素并非完全对应，例如“信息与沟通”“监督”在COSO框架下是与“控制活动”并列的要素，在本章中将分别作为一类控制措施工具进行探讨。4.2　职责

企业的职责体系，体现为企业部门设置、岗位职责划分及其协作方式，是企业开展经营活动的基础。同时，企业职责体系本身，也是企业内控体系中的关键工具，具体体现在以下两个方面。

一方面，当企业需要采取特定措施时，最直接的做法莫过于新增部门或岗位，并赋予其所需的工作职责，或者在已有岗位的基础上调整其工作职责。比如当企业信用风险失控时，则会引入信用审核岗位；当生产经营过程中生产事故频发时，则会引入安全员岗位；当发生多次不合规发票入账的情况时，则应在财务岗位的职责中涵盖发票审核工作要求。

另一方面，企业各部门或岗位的高质量履职是企业防范风险的重要手段。职责不清、不合理，履职不尽责、不专业是产生风险的重要来源。

需要注意的一点是，职责并不等同于部门或岗位，在一般情况下，应尽量在现有组织架构基础上有效分配、整合职责，避免盲目增设部门或岗位。4.2　职责

企业的职责体系，体现为企业部门设置、岗位职责划分及其协作方式，是企业开展经营活动的基础。同时，企业职责体系本身，也是企业内控体系中的关键工具，具体体现在以下两个方面。

一方面，当企业需要采取特定措施时，最直接的做法莫过于新增部门或岗位，并赋予其所需的工作职责，或者在已有岗位的基础上调整其工作职责。比如当企业信用风险失控时，则会引入信用审核岗位；当生产经营过程中生产事故频发时，则会引入安全员岗位；当发生多次不合规发票入账的情况时，则应在财务岗位的职责中涵盖发票审核工作要求。

另一方面，企业各部门或岗位的高质量履职是企业防范风险的重要手段。职责不清、不合理，履职不尽责、不专业是产生风险的重要来源。

需要注意的一点是，职责并不等同于部门或岗位，在一般情况下，应尽量在现有组织架构基础上有效分配、整合职责，避免盲目增设部门或岗位。4.2.1　合理设置岗位职责在设置相应岗位职责体系的过程中，企业应遵循以下原则。

1.职责清晰，避免职责空白或职责重叠

职责空白意味着管理缺位，职责重叠则意味着管理资源低效，两例如某中型生产企业，由于频繁进行组织架者均对企业经营产生不利影响。构、分管领导调整等，针对“采购过程中核实库存数据的工作职责”形成了不同理解，使用部门、采购部门和仓储部门相互推诿，最后均未承担库存核实工作。结果，采购部门为了保证生产物资供应，直接按照使用部门所提报的采购需求向供应商采购，导致严重的过量采购、存货积压问题。因此，企业应结合自身业务特点、组织架构、资源配置情况等因素，清晰、合理地设置各项工作职责，并努力实现职责之间的有效衔接，不重不漏。

对于工作“补位”（如政府机关对外办公大厅，为防止在对外接待过程中出现工作推诿，实施“首问负责制”），从内控的角度应理解为：补位是在职责清晰的前提下所设置的一种处置原则。比如，客户经理A外出不在岗时，为了提高客户满意度，客户经理B可以对A的客户进行现场接待，提供联系A等帮助，但不能越权代替A做出商务承诺。同时，补位必须满足专业性要求，例如特种设备操作必须由特种设备操作员来完成，非专业人员操作可能导致严重后果。

2.职责要求能够被有效传递

职责要求应有效传递至各部门、岗位，具体要求包括：

（1）所涉及的特定部门或岗位职责及与之相关的部门或岗位之4.2.1　合理设置岗位职责在设置相应岗位职责体系的过程中，企业应遵循以下原则。

1.职责清晰，避免职责空白或职责重叠

职责空白意味着管理缺位，职责重叠则意味着管理资源低效，两例如某中型生产企业，由于频繁进行组织架者均对企业经营产生不利影响。构、分管领导调整等，针对“采购过程中核实库存数据的工作职责”形成了不同理解，使用部门、采购部门和仓储部门相互推诿，最后均未承担库存核实工作。结果，采购部门为了保证生产物资供应，直接按照使用部门所提报的采购需求向供应商采购，导致严重的过量采购、存货积压问题。因此，企业应结合自身业务特点、组织架构、资源配置情况等因素，清晰、合理地设置各项工作职责，并努力实现职责之间的有效衔接，不重不漏。

对于工作“补位”（如政府机关对外办公大厅，为防止在对外接待过程中出现工作推诿，实施“首问负责制”），从内控的角度应理解为：补位是在职责清晰的前提下所设置的一种处置原则。比如，客户经理A外出不在岗时，为了提高客户满意度，客户经理B可以对A的客户进行现场接待，提供联系A等帮助，但不能越权代替A做出商务承诺。同时，补位必须满足专业性要求，例如特种设备操作必须由特种设备操作员来完成，非专业人员操作可能导致严重后果。

2.职责要求能够被有效传递

职责要求应有效传递至各部门、岗位，具体要求包括：

（1）所涉及的特定部门或岗位职责及与之相关的部门或岗位之间的界限描述明确，没有歧义，易于理解。

（2）突出各部门或岗位在风险控制方面的职责。

（3）建立有效的职责信息宣传贯彻机制，如培训，在职责说明书上签字确认等。间的界限描述明确，没有歧义，易于理解。

（2）突出各部门或岗位在风险控制方面的职责。

（3）建立有效的职责信息宣传贯彻机制，如培训，在职责说明书上签字确认等。