门或企业内的计划从一开始，就都有可能出现预期与事实相反的例子。·客户关系。出售产品和服务的公司的管理人员，如果经验老到的话，就知道如果公司不能满足顾客的预期将是多么危险。因此，他们总是通过设身处地地为顾客着想以及建立顾客信息系统，来对顾客的预期进行及时的了解和满足。这些管理人员都会设法了解人们的感觉和预期：“他们在想些什么？”“他们希望我们做些什么？”“他们希望什么样的售后服务？”“他们预期一种什么样的社会关系？”如果不搞清楚这些预期的话，顾客将会感到沮丧和失望，然后就会另投他门。·投资人的冲突。一个组织的成功，会使几个群体获利：雇员、供应商、股东，以及社团等等。但是，这些群体都各有各的行为计划，这些冲突的行为计划通常会导致后果不堪设想的争议和浪费。

问题：预期不明预期是人的希望，反映的是一个人的渴求，即他或她面对婚姻、家庭或者生意往来这样的情境时，想从中得到些什么。我们每个人开始面对某种情境时，都隐隐怀着一定的预期。它们来自我们先前的经历，来自此前自己的身份，来自其他的一些交往接触。这些预期当中的一部分，可能会非常浪漫，也就是说有些不切实际，它们是受到媒体和一些幻想的影响而产生的。预期和现实之间总有区别。预期是一幅幻想之图，是反映“应该”怎么样的蓝图，而不是“其实”怎么样的蓝图。但是一大批人都认为他们的蓝图是准确属实的，他们总想：“就是这个样子，你的蓝图才门或企业内的计划从一开始，就都有可能出现预期与事实相反的例子。·客户关系。出售产品和服务的公司的管理人员，如果经验老到的话，就知道如果公司不能满足顾客的预期将是多么危险。因此，他们总是通过设身处地地为顾客着想以及建立顾客信息系统，来对顾客的预期进行及时的了解和满足。这些管理人员都会设法了解人们的感觉和预期：“他们在想些什么？”“他们希望我们做些什么？”“他们希望什么样的售后服务？”“他们预期一种什么样的社会关系？”如果不搞清楚这些预期的话，顾客将会感到沮丧和失望，然后就会另投他门。·投资人的冲突。一个组织的成功，会使几个群体获利：雇员、供应商、股东，以及社团等等。但是，这些群体都各有各的行为计划，这些冲突的行为计划通常会导致后果不堪设想的争议和浪费。

问题：预期不明预期是人的希望，反映的是一个人的渴求，即他或她面对婚姻、家庭或者生意往来这样的情境时，想从中得到些什么。我们每个人开始面对某种情境时，都隐隐怀着一定的预期。它们来自我们先前的经历，来自此前自己的身份，来自其他的一些交往接触。这些预期当中的一部分，可能会非常浪漫，也就是说有些不切实际，它们是受到媒体和一些幻想的影响而产生的。预期和现实之间总有区别。预期是一幅幻想之图，是反映“应该”怎么样的蓝图，而不是“其实”怎么样的蓝图。但是一大批人都认为他们的蓝图是准确属实的，他们总想：“就是这个样子，你的蓝图才是错的。”内心中隐约的预期（人们需要、希望、渴求的东西）是我们开始与人交往、进入新公司或者作为客户开展某项业务的时候，所携带的“行李”。例如，如果我们去购物，我们可能会在心里预期热情周到的服务。如果某家商场没有达到这样的预期，我们通常会立刻换一家更为顾客着想，能够满足我们心理需求的商场。明智的管理人员把一切搞得非常明晰，他们会清楚地解释“我们要做什么，我们不做什么”，因此顾客一般都会说：“就这样吧，我们明白，感觉不错”或者“我们在这个方面感到满意，但是对于其他方面，我们想建议换一种方式来满足我们的需求”。这些管理人员明确地表达出了自己的职责是什么、他们享有什么样的资源，以及他们准备利用这些资源做什么或者不做什么。

解决途径：行为协定行为协定是预期冲突的解决途径，是满足预期的工具，它能使所有的预期都明晰起来。行为协定是一个清楚的相互理解和承诺，针对的是围绕角色和目标产生的预期。如果管理层能够使人和人以及团队和团队之间达成行为协定，很多问题就迎刃而解了。这是因为行为协定体现了相关各方的所有预期。如果方方面面都互相信任，并且乐于以真诚的态度倾听和诉说，通力协作，互相都从对方表达的意见中汲取益处，这样，他们通常都能创造双赢的行为协定。他们能够建立这样的环境：其中的每一分子对于预期都有同样的理解。是错的。”内心中隐约的预期（人们需要、希望、渴求的东西）是我们开始与人交往、进入新公司或者作为客户开展某项业务的时候，所携带的“行李”。例如，如果我们去购物，我们可能会在心里预期热情周到的服务。如果某家商场没有达到这样的预期，我们通常会立刻换一家更为顾客着想，能够满足我们心理需求的商场。明智的管理人员把一切搞得非常明晰，他们会清楚地解释“我们要做什么，我们不做什么”，因此顾客一般都会说：“就这样吧，我们明白，感觉不错”或者“我们在这个方面感到满意，但是对于其他方面，我们想建议换一种方式来满足我们的需求”。这些管理人员明确地表达出了自己的职责是什么、他们享有什么样的资源，以及他们准备利用这些资源做什么或者不做什么。

解决途径：行为协定行为协定是预期冲突的解决途径，是满足预期的工具，它能使所有的预期都明晰起来。行为协定是一个清楚的相互理解和承诺，针对的是围绕角色和目标产生的预期。如果管理层能够使人和人以及团队和团队之间达成行为协定，很多问题就迎刃而解了。这是因为行为协定体现了相关各方的所有预期。如果方方面面都互相信任，并且乐于以真诚的态度倾听和诉说，通力协作，互相都从对方表达的意见中汲取益处，这样，他们通常都能创造双赢的行为协定。他们能够建立这样的环境：其中的每一分子对于预期都有同样的理解。行为协定包含三个部分：两个先决条件（信任和沟通）；五个要点；以及组织体制和结构的强化。● 信任。进入新环境时，人们都怀有很多旁人不甚明了的预期以及埋藏在内心深处的行为计划。大家对自己真实的行为计划和心灵感受通常都隐而不言，因为信任的程度还不足以分享这些内容。信任就是好的行为协定的先决条件之一，信任的基础是值得信赖的品质，也就是他人认为你将实现承诺的感觉。如果信任遭到侵蚀，尊重便不复存在，那就很难形成双赢的行为协定，因为基础已经消失了。但是，公司内部的团队和部门还是能够通过从小处着手，通过建立和保持一致的程序逐渐培养和重建信任，从而达成行为协定。只有在这样的环境中，最佳的行为协定才能够建立——甚至就算它是互谅互让的结果，然后才能向着下次协作增效的双赢而努力。行为协定无论何时都应该对大家开放，可以协商讨论——任何时候，双方都要开诚布公。如果环境有所改变，双方都要能够主动与对方沟通，以便变更行为协定。尽管可能会有一些不能触犯的原则，而这些部分是没有磋商余地的，但是行为协定的大部分是允许商榷讨论的。● 沟通。第二个先决条件就是沟通，一个揣测实际情况的方法：“哦，我不知道你是那样想的，你的意思是希望我迈出第一步？明白了，那现在我就告诉你我的想法吧。”这是平等的交流，是人与人之间真诚的交换意见，就像杂志社的几个独立撰稿人那样彼此平等，就像两人同级、而不是上下级那样进行沟通：“我期望你更积极主动点，我一直在等你那么做，现在我明白了你的预期，接下来我就要认真想想再提出建议。”行为协定包含三个部分：两个先决条件（信任和沟通）；五个要点；以及组织体制和结构的强化。● 信任。进入新环境时，人们都怀有很多旁人不甚明了的预期以及埋藏在内心深处的行为计划。大家对自己真实的行为计划和心灵感受通常都隐而不言，因为信任的程度还不足以分享这些内容。信任就是好的行为协定的先决条件之一，信任的基础是值得信赖的品质，也就是他人认为你将实现承诺的感觉。如果信任遭到侵蚀，尊重便不复存在，那就很难形成双赢的行为协定，因为基础已经消失了。但是，公司内部的团队和部门还是能够通过从小处着手，通过建立和保持一致的程序逐渐培养和重建信任，从而达成行为协定。只有在这样的环境中，最佳的行为协定才能够建立——甚至就算它是互谅互让的结果，然后才能向着下次协作增效的双赢而努力。行为协定无论何时都应该对大家开放，可以协商讨论——任何时候，双方都要开诚布公。如果环境有所改变，双方都要能够主动与对方沟通，以便变更行为协定。尽管可能会有一些不能触犯的原则，而这些部分是没有磋商余地的，但是行为协定的大部分是允许商榷讨论的。● 沟通。第二个先决条件就是沟通，一个揣测实际情况的方法：“哦，我不知道你是那样想的，你的意思是希望我迈出第一步？明白了，那现在我就告诉你我的想法吧。”这是平等的交流，是人与人之间真诚的交换意见，就像杂志社的几个独立撰稿人那样彼此平等，就像两人同级、而不是上下级那样进行沟通：“我期望你更积极主动点，我一直在等你那么做，现在我明白了你的预期，接下来我就要认真想想再提出建议。”这就是试图弄清楚对工作关系所抱的预期时，人们的对话内容。当企业文化有利于这么做时，这样的沟通就容易得多了。不幸的是，在很多公司里，正式地讨论预期似乎多少有点不合适，然而办公室里进行的私下对话有很多都是这样的内容：“你的行为计划是什么？你真正关注的是什么？”我向大家鼎力推荐罗格·费舍尔和威廉·厄赖在他们的著作《说服对方》中所勾画的沟通方法。如果想阐明彼此的预期，达成互利协定，这是个明智的办法。再看看书中的四条基本准则：·把人与事分开。·关注利益，而不是立场。·找到互利的选择。·坚持客观的标准。双赢协商方式需要推己及人的技巧，首先寻求的是理解。大家都有很多自己优先考虑的事情，首先希望的是别人的理解。“首先谋求他人的利益”意味着找到对方利益所在，找到对其本身及其发展和幸福的有利之处。你不能自以为知道什么对这个人来说是最好的。必须通过推己及人找到答案，然后将其融会进协定当中。弄清楚对于角色和目的的预期是团队建设不可或缺的内容。这样做的目标就是把不同的群体凝聚到一起——譬如说销售人员与制造人员或者顾客，在不会激起情绪上强烈反应的气氛中，彼此了解对方关于角色和目的预期。一旦人们进行了这样的互动，使埋藏在心里的预期变得明朗，接下来发生的一切会令人吃惊。大家都开始说：“我原本不知道，还以为你另有所指。怪不得你会那样想！这下我明白了，在接下来的那个星期，你大概就是这样理解我的所作所为的。”这就是试图弄清楚对工作关系所抱的预期时，人们的对话内容。当企业文化有利于这么做时，这样的沟通就容易得多了。不幸的是，在很多公司里，正式地讨论预期似乎多少有点不合适，然而办公室里进行的私下对话有很多都是这样的内容：“你的行为计划是什么？你真正关注的是什么？”我向大家鼎力推荐罗格·费舍尔和威廉·厄赖在他们的著作《说服对方》中所勾画的沟通方法。如果想阐明彼此的预期，达成互利协定，这是个明智的办法。再看看书中的四条基本准则：·把人与事分开。·关注利益，而不是立场。·找到互利的选择。·坚持客观的标准。双赢协商方式需要推己及人的技巧，首先寻求的是理解。大家都有很多自己优先考虑的事情，首先希望的是别人的理解。“首先谋求他人的利益”意味着找到对方利益所在，找到对其本身及其发展和幸福的有利之处。你不能自以为知道什么对这个人来说是最好的。必须通过推己及人找到答案，然后将其融会进协定当中。弄清楚对于角色和目的的预期是团队建设不可或缺的内容。这样做的目标就是把不同的群体凝聚到一起——譬如说销售人员与制造人员或者顾客，在不会激起情绪上强烈反应的气氛中，彼此了解对方关于角色和目的预期。一旦人们进行了这样的互动，使埋藏在心里的预期变得明朗，接下来发生的一切会令人吃惊。大家都开始说：“我原本不知道，还以为你另有所指。怪不得你会那样想！这下我明白了，在接下来的那个星期，你大概就是这样理解我的所作所为的。”“对了，我正是那样想的。”这样做的效果出奇地好。人们的关系缓和了。“老天！最终能在桌面上说清楚，真是太好了。”通过把行为方式公布于众，我们知道了彼此的立场。我们这样就能着手进行磋商了。

双赢行为的原则要达成双赢行为协定，必须牢记以下几个原则：·详细阐述自己渴求的结果，但对实现其的方式方法就不要指手画脚了——否则，你将会淹没在管理的鸡毛蒜皮的琐事当中，控制范围将会严重受限。·紧抓纲领，放松条目，这样就算局势有所变化，人们也能灵活应变，积极主动地解决问题。·不管是组织系统以内还是以外，所有的可利用资源都要敲打到。·邀请别人参与制订标准和规范，这些标准规范都是规定适宜行为以及例外行为的。·保持信任，明察秋毫，而不仅仅是靠所谓的客观或量化标准来评估成果。·无论渴求的目标达到与否，都要对可能导致的积极和消极后果做到心中有数。·确定行为协定可以得到组织结构和体制的强化，能够经受时间的考验。

从控制式管理到宽松式管理“对了，我正是那样想的。”这样做的效果出奇地好。人们的关系缓和了。“老天！最终能在桌面上说清楚，真是太好了。”通过把行为方式公布于众，我们知道了彼此的立场。我们这样就能着手进行磋商了。

双赢行为的原则要达成双赢行为协定，必须牢记以下几个原则：·详细阐述自己渴求的结果，但对实现其的方式方法就不要指手画脚了——否则，你将会淹没在管理的鸡毛蒜皮的琐事当中，控制范围将会严重受限。·紧抓纲领，放松条目，这样就算局势有所变化，人们也能灵活应变，积极主动地解决问题。·不管是组织系统以内还是以外，所有的可利用资源都要敲打到。·邀请别人参与制订标准和规范，这些标准规范都是规定适宜行为以及例外行为的。·保持信任，明察秋毫，而不仅仅是靠所谓的客观或量化标准来评估成果。·无论渴求的目标达到与否，都要对可能导致的积极和消极后果做到心中有数。·确定行为协定可以得到组织结构和体制的强化，能够经受时间的考验。

从控制式管理到宽松式管理