彼得收到了许多批判性的问题，但是我们不该将批判与不尊重混为一谈。事实上，在讲创意的时候，批判往往才是尊重的标志。人们其实对彼得的想法感兴趣（人们展现出来的是皱眉，而不是寡淡的笑容），还立马就参与了其中。就算是批判性的问题也是对这个想法有帮助的，因为这些问题能让彼得进一步发展和精进这个想法。彼得的想法最终胜出，成为一个正式的发展项目，而萨曼莎的想法却没有。这在意料之中。

在深度创新文化里，我们可以发现，若是有了尊重，往往都会事半功倍。文化中需要最基本的尊重，这种尊重能够滋养心理安全，让人们觉得他们提出想法并不会受到责难与羞辱。这就是深度创新文化的基础。除此之外，公司还需要尊重、参与想法的文化。

批评是门艺术

之前我们说过，许多公司因为没有提供创意友好型环境而在创新上苦苦挣扎。这种友好型环境的一部分就是心理安全，另一部分是给出建设性批评的文化。要是我们去看看几个具有创造力公司的著名案例，有一点是显而易见的，那就是这些公司都非常善于持续性地批判自己的工作。我们也都听说过乔布斯就是个主要批评者，一直强行让自己的员工做得更好。如今，杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos）的故事也十分相似。皮克斯动画工作室在电影的方方面面都会提出追根究底又无穷无尽的问题，并以此闻名。若是有谁曾在顶尖的广告公司工作过，就会知道询问式的批判氛围是如何造就这一切的。在我合作过的一些创意公司里，公司所具有的批评能力常常让我印象深刻，我在下一个故事里就会进行阐述。彼得收到了许多批判性的问题，但是我们不该将批判与不尊重混为一谈。事实上，在讲创意的时候，批判往往才是尊重的标志。人们其实对彼得的想法感兴趣（人们展现出来的是皱眉，而不是寡淡的笑容），还立马就参与了其中。就算是批判性的问题也是对这个想法有帮助的，因为这些问题能让彼得进一步发展和精进这个想法。彼得的想法最终胜出，成为一个正式的发展项目，而萨曼莎的想法却没有。这在意料之中。

在深度创新文化里，我们可以发现，若是有了尊重，往往都会事半功倍。文化中需要最基本的尊重，这种尊重能够滋养心理安全，让人们觉得他们提出想法并不会受到责难与羞辱。这就是深度创新文化的基础。除此之外，公司还需要尊重、参与想法的文化。

批评是门艺术

之前我们说过，许多公司因为没有提供创意友好型环境而在创新上苦苦挣扎。这种友好型环境的一部分就是心理安全，另一部分是给出建设性批评的文化。要是我们去看看几个具有创造力公司的著名案例，有一点是显而易见的，那就是这些公司都非常善于持续性地批判自己的工作。我们也都听说过乔布斯就是个主要批评者，一直强行让自己的员工做得更好。如今，杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos）的故事也十分相似。皮克斯动画工作室在电影的方方面面都会提出追根究底又无穷无尽的问题，并以此闻名。若是有谁曾在顶尖的广告公司工作过，就会知道询问式的批判氛围是如何造就这一切的。在我合作过的一些创意公司里，公司所具有的批评能力常常让我印象深刻，我在下一个故事里就会进行阐述。在从业早期，我曾有机会和一家英国机构合作，我做的工作被称为“旁观工作（shadowig）”。第一天，我坐在一小群人中间，他们将对一个项目创意进行会议讨论，而且一周后这个项目创意就要向客户展示了。有个男人有点突然地就走了进来，会议就这么开始了。这个男人当着大家的面把初步方案文件甩在桌上，之后就开始细讲他对这份文件的看法。他的看法不是很乐观，还很悲观。他完完全全抨击了这个创意，骂人方式还别出心裁，说项目里写出这份方案的负责人就是个傻子，他还不带一个脏字地反驳了那些批评意见。随后这场会议就变成了尖叫比赛。一个半小时激烈的争辩后，我几乎都可以肯定双方要出拳了，战斗人员却安静了下来。这时候两人都站在一块白板边上，好似同时得到了什么指示，突然露出了大大的笑容，收拾收拾东西后，就走出了会议室，还愉快地交谈着。这时候我懵了。团队里一位年轻员工转过来告诉我说：“是的，你要是不习惯的话是会觉得有点奇怪。看到了吧，他们其实是好朋友。这就是他们工作的方式：对另一方的想法来一通猛烈批评，然后双方就可以相互进步了。”

这样无拘无束地提出和采纳批评的方式可能很少见，但是对大部分公司来说，建设性批评能够带来技能上的提升。这里的核心是我们知道介入他人想法也是尊重的一种表示，表示你已经听过那个人提出的想法了，已经对他的想法有了足够多的关注与思考，也已经准备好与提出想法的人进行一番讨论。人们经常说爱的反面不是恨，而是漠不关心。这也是为什么一对情侣可以闹得天翻地覆，但感情还是很好。然而，公司就常常会掉入漠不关心的陷阱里，在自己的批评技能上花的精力还不够多。在从业早期，我曾有机会和一家英国机构合作，我做的工作被称为“旁观工作（shadowig）”。第一天，我坐在一小群人中间，他们将对一个项目创意进行会议讨论，而且一周后这个项目创意就要向客户展示了。有个男人有点突然地就走了进来，会议就这么开始了。这个男人当着大家的面把初步方案文件甩在桌上，之后就开始细讲他对这份文件的看法。他的看法不是很乐观，还很悲观。他完完全全抨击了这个创意，骂人方式还别出心裁，说项目里写出这份方案的负责人就是个傻子，他还不带一个脏字地反驳了那些批评意见。随后这场会议就变成了尖叫比赛。一个半小时激烈的争辩后，我几乎都可以肯定双方要出拳了，战斗人员却安静了下来。这时候两人都站在一块白板边上，好似同时得到了什么指示，突然露出了大大的笑容，收拾收拾东西后，就走出了会议室，还愉快地交谈着。这时候我懵了。团队里一位年轻员工转过来告诉我说：“是的，你要是不习惯的话是会觉得有点奇怪。看到了吧，他们其实是好朋友。这就是他们工作的方式：对另一方的想法来一通猛烈批评，然后双方就可以相互进步了。”

这样无拘无束地提出和采纳批评的方式可能很少见，但是对大部分公司来说，建设性批评能够带来技能上的提升。这里的核心是我们知道介入他人想法也是尊重的一种表示，表示你已经听过那个人提出的想法了，已经对他的想法有了足够多的关注与思考，也已经准备好与提出想法的人进行一番讨论。人们经常说爱的反面不是恨，而是漠不关心。这也是为什么一对情侣可以闹得天翻地覆，但感情还是很好。然而，公司就常常会掉入漠不关心的陷阱里，在自己的批评技能上花的精力还不够多。为了提高公司的批评技能，领导可以考虑以下三件事：

第一，领导需要确保每个提出的想法都至少要收到一些反馈与问题。建设性批评这个技能就跟其他技能一样，只有坚持努力，才会有进步。一家公司在确保每个人都至少能得到礼貌性回应的政策实施之后，才能确保人们不会在这个过程中感到不受尊重。

第二，领导需要规定所有批评都应有所限度。像“那永远也行不通”这样一味谴责的话在没有严肃说清楚为什么之前，永远都不该被允许。这就让人们对自己的批评有了更多的思考，可以让整个对话转向辩论，而不是绝对判断。

第三，人们都应该被赋予做出回应的权利。当然，你的创意可能遭到狠批，但至少你也有了为之辩论的机会。看起来可能很奇怪，一般来说，只要拥有反驳批评意见的机会，人们会更乐于接受自己的创意最终没有通过的结果。在肤浅创新文化中，这样的例子是非常少见的。

深度创新文化以沟通与建设性批评为傲，确保创意会得到尊重以及持续、批评的讨论。这种文化的建立者明白一个漠不关心的哈欠往往比一堆批评意见更具杀伤力。

礼仪的力量

对工作场所的批评来说，最大的问题就是批评要想有效，就必须言之有物且彬彬有礼，可是常常就是哪样都没有。我已经提到过克里斯汀·波拉斯（Christie Porath）在这个问题上的研究了。总而言为了提高公司的批评技能，领导可以考虑以下三件事：

第一，领导需要确保每个提出的想法都至少要收到一些反馈与问题。建设性批评这个技能就跟其他技能一样，只有坚持努力，才会有进步。一家公司在确保每个人都至少能得到礼貌性回应的政策实施之后，才能确保人们不会在这个过程中感到不受尊重。

第二，领导需要规定所有批评都应有所限度。像“那永远也行不通”这样一味谴责的话在没有严肃说清楚为什么之前，永远都不该被允许。这就让人们对自己的批评有了更多的思考，可以让整个对话转向辩论，而不是绝对判断。

第三，人们都应该被赋予做出回应的权利。当然，你的创意可能遭到狠批，但至少你也有了为之辩论的机会。看起来可能很奇怪，一般来说，只要拥有反驳批评意见的机会，人们会更乐于接受自己的创意最终没有通过的结果。在肤浅创新文化中，这样的例子是非常少见的。

深度创新文化以沟通与建设性批评为傲，确保创意会得到尊重以及持续、批评的讨论。这种文化的建立者明白一个漠不关心的哈欠往往比一堆批评意见更具杀伤力。

礼仪的力量

对工作场所的批评来说，最大的问题就是批评要想有效，就必须言之有物且彬彬有礼，可是常常就是哪样都没有。我已经提到过克里斯汀·波拉斯（Christie Porath）在这个问题上的研究了。总而言之，我推荐她的《职场礼仪2.0》（Masterig Civility：A Maifesto for the Workplace），她在书中称缺少礼仪不管是对现代公司的生产力还是健康发展来说都有破坏性影响。在她的民意调查中，有半数人都称自己经常不被老板以礼相待。这描绘了如今凄凉黯淡的工作环境。

与此同时，这其实给公司指出了一个简单又直接的方法，可以改善公司文化，从而提升创新能力。领导可以不在复杂的咨询项目上投入上百万元的经费，而开始考虑人们在沟通交往过程中如何能重建礼仪。我之前和一家北欧公司有过合作。那家公司的员工离职率很高，而且工作成果所体现的创造力有限，解决这两个问题很艰难。新任执行总裁被寄予厚望，希望他能带来彻底的转变。让很多人都意想不到的是，这位总裁反倒在公司里开始了一场大范围的“聆听参观”，他去了许多公司的直销店及其中央办公室。每一站他都会有意识地对员工表示尊重，并仔细询问员工的工作日情况。每一次参观后，他都会送上自己亲笔写的感谢信，还会确保自己会和几位在参观过程中遇到的员工保持邮件联系。我采访他的时候，他直言不讳，说自己这样不只是希望能够为员工所喜爱，还希望树立起新榜样。他意识到公司有转向的趋势，也想让公司职员能对公司有自豪感。他通过自己谦恭有礼的行为在公司中树立了一种新标准，而结果让他感到特别骄傲：包括车间工人在内的员工有什么新创意和改进意见，都会直接给他发邮件。

在公司中，不管对象是不是公司中的“重要”（或者说“创新”）成员，我们都对他们表示尊重，并以礼相待，我们就能保证无礼的行为会越来越少，就可以开始重建创新文化了。通过这种做法，我们加之，我推荐她的《职场礼仪2.0》（Masterig Civility：A Maifesto for the Workplace），她在书中称缺少礼仪不管是对现代公司的生产力还是健康发展来说都有破坏性影响。在她的民意调查中，有半数人都称自己经常不被老板以礼相待。这描绘了如今凄凉黯淡的工作环境。

与此同时，这其实给公司指出了一个简单又直接的方法，可以改善公司文化，从而提升创新能力。领导可以不在复杂的咨询项目上投入上百万元的经费，而开始考虑人们在沟通交往过程中如何能重建礼仪。我之前和一家北欧公司有过合作。那家公司的员工离职率很高，而且工作成果所体现的创造力有限，解决这两个问题很艰难。新任执行总裁被寄予厚望，希望他能带来彻底的转变。让很多人都意想不到的是，这位总裁反倒在公司里开始了一场大范围的“聆听参观”，他去了许多公司的直销店及其中央办公室。每一站他都会有意识地对员工表示尊重，并仔细询问员工的工作日情况。每一次参观后，他都会送上自己亲笔写的感谢信，还会确保自己会和几位在参观过程中遇到的员工保持邮件联系。我采访他的时候，他直言不讳，说自己这样不只是希望能够为员工所喜爱，还希望树立起新榜样。他意识到公司有转向的趋势，也想让公司职员能对公司有自豪感。他通过自己谦恭有礼的行为在公司中树立了一种新标准，而结果让他感到特别骄傲：包括车间工人在内的员工有什么新创意和改进意见，都会直接给他发邮件。

在公司中，不管对象是不是公司中的“重要”（或者说“创新”）成员，我们都对他们表示尊重，并以礼相待，我们就能保证无礼的行为会越来越少，就可以开始重建创新文化了。通过这种做法，我们加强了人们的心理安全，开始“修复窗户”，而不是让破窗成为常态。但这也不能保证所有好创意都能受到认可，要抓住更多公司内部的认知盈余还是有很长的路要走的。谁也说不准，也许萨曼莎还有一次机会呢？

要点：没有对创意的尊重，没有对人的尊重，创意也就不会得到发展，人也就不会参与其中。

互惠（reciprocity）：为何要给予与索取

定义深度创新文化的第二要素就是互惠。简单来说，深度创新文化里有一种固有的认识：你只有提供创新所需的支持，才能要求人们创新。或者用更简单的话来说，有给才有得。可是我合作过的那么多公司里，这似乎不言自明的智慧却是人们常常忽略的，至少高级管理层是这样。举个例子，我有段时间和一家大型金融机构合作，合作内容涉及数个国家的业务。这家公司刚宣布了重大创新驱动战略，并表示将在公司内外部可能的渠道获取发展创新的数字化解决方案。这则消息传达给了公司员工，还明确指出，每个人在创新项目中的参与度与奖金的联系很紧密。从很多方面来看，这个倡议写的就跟教科书式的创新战略差不多：用几行抨击式话语就想调动外部参与者和激励创新。然而，事态并没有如管理层预期那般迅猛发展，有几个管理人员还提到他们明显感受到公司员工对新战略的抵制。

等级由高往低，我采访了几个人，很快就明白了为什么会出现这种情况。的确，人们知道了这个通知，知道他们要把“重点放在创新上”，也知道他们的奖金取决于在这个重点上的表现。然而，对他们强了人们的心理安全，开始“修复窗户”，而不是让破窗成为常态。但这也不能保证所有好创意都能受到认可，要抓住更多公司内部的认知盈余还是有很长的路要走的。谁也说不准，也许萨曼莎还有一次机会呢？

要点：没有对创意的尊重，没有对人的尊重，创意也就不会得到发展，人也就不会参与其中。

互惠（reciprocity）：为何要给予与索取

定义深度创新文化的第二要素就是互惠。简单来说，深度创新文化里有一种固有的认识：你只有提供创新所需的支持，才能要求人们创新。或者用更简单的话来说，有给才有得。可是我合作过的那么多公司里，这似乎不言自明的智慧却是人们常常忽略的，至少高级管理层是这样。举个例子，我有段时间和一家大型金融机构合作，合作内容涉及数个国家的业务。这家公司刚宣布了重大创新驱动战略，并表示将在公司内外部可能的渠道获取发展创新的数字化解决方案。这则消息传达给了公司员工，还明确指出，每个人在创新项目中的参与度与奖金的联系很紧密。从很多方面来看，这个倡议写的就跟教科书式的创新战略差不多：用几行抨击式话语就想调动外部参与者和激励创新。然而，事态并没有如管理层预期那般迅猛发展，有几个管理人员还提到他们明显感受到公司员工对新战略的抵制。

等级由高往低，我采访了几个人，很快就明白了为什么会出现这种情况。的确，人们知道了这个通知，知道他们要把“重点放在创新上”，也知道他们的奖金取决于在这个重点上的表现。然而，对他们