20　我和下属关系不好，安排起工作来很

困难在分派工作时，用“商量”替代“命令”

用命令的方式分派工作

就工作内容与下属商量

如果管理者与下属关系不佳，在分配新任务时往往不太顺利。对那些与自己关系不好的下属，管理者应当如何安排工作？

A在一家大型IT企业里从事系统研发工作，他已经在这家公司工作7年了。下属C与他同时进入公司，实力也与他旗鼓相当。但由于A顺利完成了一个大项目，获得了晋升，于是两人从同事变成了上下级关系。

C是一个掌控欲比较强的人，而且心直口快，喜欢反驳别人，从刚进公司起，他的这种性格就让A十分头疼。

A有点匠人的特质，喜欢默默工作。他自从当上管理者后，就十分在意身边的人的感受。20　我和下属关系不好，安排起工作来很

困难在分派工作时，用“商量”替代“命令”

用命令的方式分派工作

就工作内容与下属商量

如果管理者与下属关系不佳，在分配新任务时往往不太顺利。对那些与自己关系不好的下属，管理者应当如何安排工作？

A在一家大型IT企业里从事系统研发工作，他已经在这家公司工作7年了。下属C与他同时进入公司，实力也与他旗鼓相当。但由于A顺利完成了一个大项目，获得了晋升，于是两人从同事变成了上下级关系。

C是一个掌控欲比较强的人，而且心直口快，喜欢反驳别人，从刚进公司起，他的这种性格就让A十分头疼。

A有点匠人的特质，喜欢默默工作。他自从当上管理者后，就十分在意身边的人的感受。有一次，A想让C加入一个新项目，这个项目是为某酒店制作一套系统。原因是C曾多次为酒店做过系统架构，在这方面拥有丰富的经验。

虽然C手里已经有好几个项目在执行，但在A看来，C尚有余力。于是，A对C说：“你对架构酒店系统有丰富的经验，这个工作我想交给你来做。”（×）接着他补充说明了“为什么”，告诉C将这份工作交给他的理由。

这个方法其实并不算差，但对于关系不好的下属而言，需要再“加工”一下。

当彼此关系不好时，一旦对方回答“不，我并不擅长这个工作”或“我忙不过来，接不了”，谈话只能戛然而止了。

先“商量”再“安排”，这是铁一般的原则

那么，应该怎么说比较好呢？

与其“命令”，不如用商量的语气询问对方的意见，这样能使对方感到“被依靠”“被认可”，从而得到满足。

“要论这个行业，大概没有人比你更清楚了。我想听听你的意见。”（〇）用诸如此类的方式与对方商量。用商量的语气暗示下属“我信赖你，所以才问你”“我认可你”。

善于用人的管理者很善于运用“商量”这一“武器”。即使已经有明确的答案，他们也常故意与下属商讨“怎么办才好”。有一次，A想让C加入一个新项目，这个项目是为某酒店制作一套系统。原因是C曾多次为酒店做过系统架构，在这方面拥有丰富的经验。

虽然C手里已经有好几个项目在执行，但在A看来，C尚有余力。于是，A对C说：“你对架构酒店系统有丰富的经验，这个工作我想交给你来做。”（×）接着他补充说明了“为什么”，告诉C将这份工作交给他的理由。

这个方法其实并不算差，但对于关系不好的下属而言，需要再“加工”一下。

当彼此关系不好时，一旦对方回答“不，我并不擅长这个工作”或“我忙不过来，接不了”，谈话只能戛然而止了。

先“商量”再“安排”，这是铁一般的原则

那么，应该怎么说比较好呢？

与其“命令”，不如用商量的语气询问对方的意见，这样能使对方感到“被依靠”“被认可”，从而得到满足。

“要论这个行业，大概没有人比你更清楚了。我想听听你的意见。”（〇）用诸如此类的方式与对方商量。用商量的语气暗示下属“我信赖你，所以才问你”“我认可你”。

善于用人的管理者很善于运用“商量”这一“武器”。即使已经有明确的答案，他们也常故意与下属商讨“怎么办才好”。当命令变成商量，下属会在连续的讨论中逐渐将该工作视作自己的事。

然后，管理者可以寻找合适的时机提出请求：“能不能请你帮忙？”

这时下属也比较容易接受：“既然领导问我意见，就是愿意依靠我。我帮帮忙也无妨。”

面对关系不太好的下属，管理者可以通过上述办法，将工作安排分为两个步骤，先与下属商量，再把工作交给下属。

用这种办法大多不会耗费太多时间。管理者不必一上来就分派工作，而是改为与对方商量。这么一来，即便关系不好，下属也能听进去上司的话，并且出手相助。

商量过数次之后，下属对管理者的态度会逐渐改变，工作再忙也会积极接下项目。

重点

只需把“分派工作”变为“商量”，就能与下属建立良好的关系。当命令变成商量，下属会在连续的讨论中逐渐将该工作视作自己的事。

然后，管理者可以寻找合适的时机提出请求：“能不能请你帮忙？”

这时下属也比较容易接受：“既然领导问我意见，就是愿意依靠我。我帮帮忙也无妨。”

面对关系不太好的下属，管理者可以通过上述办法，将工作安排分为两个步骤，先与下属商量，再把工作交给下属。

用这种办法大多不会耗费太多时间。管理者不必一上来就分派工作，而是改为与对方商量。这么一来，即便关系不好，下属也能听进去上司的话，并且出手相助。

商量过数次之后，下属对管理者的态度会逐渐改变，工作再忙也会积极接下项目。

重点

只需把“分派工作”变为“商量”，就能与下属建立良好的关系。21　面对内心脆弱、情绪低落的下属，不

知该怎么交流采用“坚持”“改进”“挑战”之类的话语，即时提振下属的精神

一味安慰

一起懊悔与回顾

这是来自一家广告公司的课长A的咨询案例。

A的下属C有一次接下了一个只要成功就能立刻完成销售目标的大项目，因此，在比稿前的一周，C用了大量时间准备，每天都干到搭末班车回家。

遗憾的是，比稿失败了。

次日C的心情非常低落。

如果是昭和年代的管理者，大概会说“这有什么想不开的”，然后敦促下属向前看，下次再争取。但是，一个人为某件事花费的时间21　面对内心脆弱、情绪低落的下属，不

知该怎么交流采用“坚持”“改进”“挑战”之类的话语，即时提振下属的精神

一味安慰

一起懊悔与回顾

这是来自一家广告公司的课长A的咨询案例。

A的下属C有一次接下了一个只要成功就能立刻完成销售目标的大项目，因此，在比稿前的一周，C用了大量时间准备，每天都干到搭末班车回家。

遗憾的是，比稿失败了。

次日C的心情非常低落。

如果是昭和年代的管理者，大概会说“这有什么想不开的”，然后敦促下属向前看，下次再争取。但是，一个人为某件事花费的时间越多，付出的心血越大，就越难以释怀。

“下次再争取”之类的说法，无法对下属的劳动过程给予客观评价。下属尽管失败了，但的确付出了心血。

当然，对过程无须夸奖，但需要安慰一下。

A鼓励C：“这次不过是时运不济罢了。”“调整心情，继续加油。”（×）这些说法是平成年代时期的“安慰与鼓励”。

管理者认为“这下子该打起精神了吧”，下属却说“话虽如此，可是……”，情绪依然低落。

一个人对一件事投入的时间越长，注入的心血越多，一旦失败，越容易陷入严重的消沉。在这种情形下，对他说“不要在意”，只会让他觉得“这个人不懂我”，表面的鼓励对这种状态中的人并没有太大意义。

和下属一起思考成功的具体方式方法

那么，当下属因为失败而消沉时，应该对他说些什么呢？

这时管理者应当陪伴下属，与他共情。可以对他说：“你努力了那么久，真可惜，真不甘心！”

特别是意志比较脆弱的人，一旦失败，容易把问题看得过于严重。

“或许以后不会再有机会了。”“我真没用……”越多，付出的心血越大，就越难以释怀。

“下次再争取”之类的说法，无法对下属的劳动过程给予客观评价。下属尽管失败了，但的确付出了心血。

当然，对过程无须夸奖，但需要安慰一下。

A鼓励C：“这次不过是时运不济罢了。”“调整心情，继续加油。”（×）这些说法是平成年代时期的“安慰与鼓励”。

管理者认为“这下子该打起精神了吧”，下属却说“话虽如此，可是……”，情绪依然低落。

一个人对一件事投入的时间越长，注入的心血越多，一旦失败，越容易陷入严重的消沉。在这种情形下，对他说“不要在意”，只会让他觉得“这个人不懂我”，表面的鼓励对这种状态中的人并没有太大意义。

和下属一起思考成功的具体方式方法

那么，当下属因为失败而消沉时，应该对他说些什么呢？

这时管理者应当陪伴下属，与他共情。可以对他说：“你努力了那么久，真可惜，真不甘心！”

特别是意志比较脆弱的人，一旦失败，容易把问题看得过于严重。

“或许以后不会再有机会了。”“我真没用……”