反抗者以自己的方式追求自己的目标，虽然拒绝做“应该做”的事，但能做成自己要做的事。

这类人非常重视本真和自主权，有一种挣脱枷锁的精神。他们对

权威的反抗有时对于社会十分珍贵，但反抗者时常令他人失望，因为

不会听从他人意愿去做任何事。他们不在乎“有人依靠你”“你答应

了要这样做”“这样不符合规定”“这是截止期限”或“这样很粗鲁”

之类的话。

要求或告诉反抗者去做某事，经常会导致他们反着来。反抗者身

边的人必须留意，不要一不小心激发了他们的反抗精神。同时，反抗

者会由于“我就做给你看看”的想法获得强大的动力。比如告诉反抗

者“我觉得你星期五不可能准备好初稿”，这个人可能会在星期四完

成，为了证明你想错了。

反抗者有时会令自己感到挫败，因为他们无法告诉自己要做什

么。

很多人看了上面的描述就能自己对上号。如果想进一步了解自己

的类型，可以在我的网站做测试。

动力类型是无法改变的，但如果有了更多的经验和知识，我们可

以学习抵消自己所属类型的负面作用。比方说，我自己是支持者，就

已经学会了对抗自己无意识地满足期待的倾向，先问一句“我为什么

要答应”。

尝试说服他人行动时考虑对方的动力类型，成功的几率会更高。反抗者以自己的方式追求自己的目标，虽然拒绝做“应该做”的事，但能做成自己要做的事。

这类人非常重视本真和自主权，有一种挣脱枷锁的精神。他们对

权威的反抗有时对于社会十分珍贵，但反抗者时常令他人失望，因为

不会听从他人意愿去做任何事。他们不在乎“有人依靠你”“你答应

了要这样做”“这样不符合规定”“这是截止期限”或“这样很粗鲁”

之类的话。

要求或告诉反抗者去做某事，经常会导致他们反着来。反抗者身

边的人必须留意，不要一不小心激发了他们的反抗精神。同时，反抗

者会由于“我就做给你看看”的想法获得强大的动力。比如告诉反抗

者“我觉得你星期五不可能准备好初稿”，这个人可能会在星期四完

成，为了证明你想错了。

反抗者有时会令自己感到挫败，因为他们无法告诉自己要做什

么。

很多人看了上面的描述就能自己对上号。如果想进一步了解自己

的类型，可以在我的网站做测试。

动力类型是无法改变的，但如果有了更多的经验和知识，我们可

以学习抵消自己所属类型的负面作用。比方说，我自己是支持者，就

已经学会了对抗自己无意识地满足期待的倾向，先问一句“我为什么

要答应”。

尝试说服他人行动时考虑对方的动力类型，成功的几率会更高。上司想帮助员工如期完成工作，医生想督促患者吃药，咨询顾问、教练或治疗师想帮助客户达成目标，都属于这种情况。

举例来说，质疑者试图说服责任者的时候可能会摆出各种正当的

理由，但这种逻辑论证对责任者的作用不如外部责任。而对反抗者说

“你必须这样做，这是规定”，反抗者多半不会听从。

根据我的观察，大部分人都属于质疑者和责任者。反抗者数量很

少，让我大为吃惊的是支持者也很少。因为支持者和反抗者不多，所

以想要大规模塑造行为（如雇主、设备制造商、保险公司和指导机构）

时把重点放在质疑者和责任者身上效果比较好，即提供正当理由和外

部责任。

能够充分利用自己的动力类型、抵消其负面因素的人最快乐也最

成功。更好地了解自己、了解他人，我们可以打造更满足、更健康、

更有效率的生活。

格蕾琴·鲁宾著有《比以前更好》（Better Tha Before）和畅销书《幸福工程》（The Happiess Project）、《在家更快乐》（Happier at Home）。鲁宾曾从事法律行业，为最高法院大法官桑德拉·戴·奥康纳（Sadra Day O’Coor）担任书记员时意识到自己想要成为作家。她有一档新的播客名叫“与格蕾琴·鲁宾一起更快乐”。上司想帮助员工如期完成工作，医生想督促患者吃药，咨询顾问、教练或治疗师想帮助客户达成目标，都属于这种情况。

举例来说，质疑者试图说服责任者的时候可能会摆出各种正当的

理由，但这种逻辑论证对责任者的作用不如外部责任。而对反抗者说

“你必须这样做，这是规定”，反抗者多半不会听从。

根据我的观察，大部分人都属于质疑者和责任者。反抗者数量很

少，让我大为吃惊的是支持者也很少。因为支持者和反抗者不多，所

以想要大规模塑造行为（如雇主、设备制造商、保险公司和指导机构）

时把重点放在质疑者和责任者身上效果比较好，即提供正当理由和外

部责任。

能够充分利用自己的动力类型、抵消其负面因素的人最快乐也最

成功。更好地了解自己、了解他人，我们可以打造更满足、更健康、

更有效率的生活。

格蕾琴·鲁宾著有《比以前更好》（Better Tha Before）和畅销书《幸福工程》（The Happiess Project）、《在家更快乐》（Happier at Home）。鲁宾曾从事法律行业，为最高法院大法官桑德拉·戴·奥康纳（Sadra Day O’Coor）担任书记员时意识到自己想要成为作家。她有一档新的播客名叫“与格蕾琴·鲁宾一起更快乐”。聚光灯 SPOTLIGHT

“严格vs灵活”目标设定法Whe to Set Rigid Goals, ad Whe to Be Flexible

史蒂夫·马丁（Steve Marti） 海伦·曼金（Hele Maki） | 文

葡萄酒网店Yesmywie为了培养顾客忠诚度，向购买葡萄酒的顾

客提供“产地奖牌”，每购买一瓶就有一枚奖牌，一年内集齐12枚奖

牌能获得奖励，比如免费获赠一瓶葡萄酒。

听起来跟别的客户忠诚计划差不多，对不对？其实不一样。

要想获得奖励，顾客必须按照规定的顺序收集12枚产地奖牌，聚光灯 SPOTLIGHT

“严格vs灵活”目标设定法Whe to Set Rigid Goals, ad Whe to Be Flexible

史蒂夫·马丁（Steve Marti） 海伦·曼金（Hele Maki） | 文

葡萄酒网店Yesmywie为了培养顾客忠诚度，向购买葡萄酒的顾

客提供“产地奖牌”，每购买一瓶就有一枚奖牌，一年内集齐12枚奖

牌能获得奖励，比如免费获赠一瓶葡萄酒。

听起来跟别的客户忠诚计划差不多，对不对？其实不一样。

要想获得奖励，顾客必须按照规定的顺序收集12枚产地奖牌，比如一月要买一瓶法国霞多丽，二月是澳大利亚干红，三月是阿根廷马尔贝克，等等。

乍看之下，这样的客户忠诚项目似乎过于苛刻，不会吸引多少顾

客。然而实际情况恰恰相反。Yesmywie似乎发现了关于目标设置与

追求的反直觉窍门。这个规律不只用于鼓励顾客购买更多葡萄酒，还

可以帮助管理者为团队设置目标。

大部分人在选择目标的时候十分重视灵活性。想想我们大多数人

都不太擅长预测自己的行为，这一点可以理解。设置目标时选择灵活

的方法，让我们在未来有一定的调整余地。

但这种思维方式不适合追求目标。目标确定后要设置严格受限的

步骤，才更有可能完成。

斯坦福大学市场营销学教授黄思绮（Szu-chi Huag）等研究人

员的一系列研究提供了一个例子。一家酸奶店的顾客会拿到回馈卡，

购买四次之后免费获赠一份酸奶，不过卡片不尽相同：一半回馈卡要

求客户以任意顺序购买六种不同口味的酸奶，另一半则要求以香蕉、

苹果、草莓、橙子、芒果、葡萄的固定顺序购买六种酸奶。

顺序可灵活决定的顾客参与项目的比例远高于被告知顺序固定的

顾客（约高出2.5倍），但最终完成任务的比例正好相反。拿到必须以

固定顺序购买的卡片的顾客达成目标的比例高出75%以上。

无疑，方式灵活会让更多人接受目标，但灵活性也会阻碍人们达

成目标。这是为什么？比如一月要买一瓶法国霞多丽，二月是澳大利亚干红，三月是阿根廷马尔贝克，等等。

乍看之下，这样的客户忠诚项目似乎过于苛刻，不会吸引多少顾

客。然而实际情况恰恰相反。Yesmywie似乎发现了关于目标设置与

追求的反直觉窍门。这个规律不只用于鼓励顾客购买更多葡萄酒，还

可以帮助管理者为团队设置目标。

大部分人在选择目标的时候十分重视灵活性。想想我们大多数人

都不太擅长预测自己的行为，这一点可以理解。设置目标时选择灵活

的方法，让我们在未来有一定的调整余地。

但这种思维方式不适合追求目标。目标确定后要设置严格受限的

步骤，才更有可能完成。

斯坦福大学市场营销学教授黄思绮（Szu-chi Huag）等研究人

员的一系列研究提供了一个例子。一家酸奶店的顾客会拿到回馈卡，

购买四次之后免费获赠一份酸奶，不过卡片不尽相同：一半回馈卡要

求客户以任意顺序购买六种不同口味的酸奶，另一半则要求以香蕉、

苹果、草莓、橙子、芒果、葡萄的固定顺序购买六种酸奶。

顺序可灵活决定的顾客参与项目的比例远高于被告知顺序固定的

顾客（约高出2.5倍），但最终完成任务的比例正好相反。拿到必须以

固定顺序购买的卡片的顾客达成目标的比例高出75%以上。

无疑，方式灵活会让更多人接受目标，但灵活性也会阻碍人们达

成目标。这是为什么？答案似乎在于人的决策能力的限制。各种资料表明，人一天要做的决定多达3.5万。在这种已经信息过载、决策疲劳的情况下，人们

希望减少而非增加需要自己决定的事物。有严格限制的目标正符合这

一需求。预先决定完成目标的方式，追求目标的过程中不必要的“决

策点”就会减少乃至完全消失。于是目标更能实现，过程可能也让人

觉得更轻松。

这一发现揭示了领导者、管理者等要设定和监督目标完成的人时

常面对的困境。人们普遍认为领导者只要设置好目标，然后让团队自

主完成。然而研究结果恰恰相反：领导者应当在设置目标时保持灵活，

但在确定方向之后要严格规定具体步骤。怎样才最好？

答案是取决于具体情况。涉及人的行为的问题大抵如此。

研究表明，如果要实现的目标相对简单，而且实现目标的动力非

常强大，在过程上保持灵活的效果最好。不过，如果需要做出艰难的

改变，或者团队中的动力水平较低，那么规定严格的过程会更有效。

试想一位管理者要说服同事接受新方案——比如在呼叫中心引

入新的客户服务标准。在确定所需行动之前，管理者应该先考虑：

“难点在于让大家接受，还是让大家坚持完成任务？”如果难的是前

者，那就要尽量保证实行过程灵活且实际，还应当在向团队说明时强

调灵活性。

如果难点在于完成任务，那就需要不同的方法了。管理者应当制

定出明确、具体、严格的行动方案。向团队说明时，应当强调新项目答案似乎在于人的决策能力的限制。各种资料表明，人一天要做的决定多达3.5万。在这种已经信息过载、决策疲劳的情况下，人们

希望减少而非增加需要自己决定的事物。有严格限制的目标正符合这

一需求。预先决定完成目标的方式，追求目标的过程中不必要的“决

策点”就会减少乃至完全消失。于是目标更能实现，过程可能也让人

觉得更轻松。

这一发现揭示了领导者、管理者等要设定和监督目标完成的人时

常面对的困境。人们普遍认为领导者只要设置好目标，然后让团队自

主完成。然而研究结果恰恰相反：领导者应当在设置目标时保持灵活，

但在确定方向之后要严格规定具体步骤。怎样才最好？

答案是取决于具体情况。涉及人的行为的问题大抵如此。

研究表明，如果要实现的目标相对简单，而且实现目标的动力非

常强大，在过程上保持灵活的效果最好。不过，如果需要做出艰难的

改变，或者团队中的动力水平较低，那么规定严格的过程会更有效。

试想一位管理者要说服同事接受新方案——比如在呼叫中心引

入新的客户服务标准。在确定所需行动之前，管理者应该先考虑：

“难点在于让大家接受，还是让大家坚持完成任务？”如果难的是前

者，那就要尽量保证实行过程灵活且实际，还应当在向团队说明时强

调灵活性。

如果难点在于完成任务，那就需要不同的方法了。管理者应当制

定出明确、具体、严格的行动方案。向团队说明时，应当强调新项目