本书章节安排

在本章和接下来的两章里，我们从总体上分析竞争优势（见图1-3①）。只存在很少几种类型的竞争优势（供给侧竞争优势、需求侧竞争优势和规模经济效益竞争优势），而且只有两种检验方法（市场份额的稳定性和较高的投入资本回报率）可以确认竞争优势是否存在。我们将考察由单个企业独占市场的情形，运用历史案例来探讨不同企业如何识别和管理它们的竞争优势。其中，有些企业获得了成功，而有些企业以失败告终（见图1-3②）。接着，我们将讨论分享市场的数家企业之间的竞争性互动（见图1-3③）。对于这些企业而言，它们的战略抉择既可能导致连年“战争”（偶尔“停火”），也可能带来实现互惠互利的长期合作。

在本书后面的章节里，我们把竞争优势的概念运用于估值、兼并收购和品牌扩张等具体职能领域（见图1-3④）。最后，我们将探讨那些没有进入壁垒或竞争优势的市场（见图1-3⑤），并解释为什么在基本经济条件没有差异的情况下，某些企业的业绩表现要比其他企业好很多。优秀的管理水平举足轻重。高效运营的关键在于不懈地集中注意力，要先抛弃其他各种关于所谓战略愿景和可能性的幻想，这也是本书的初衷。

诚如近年来在战略领域著书立说的作者一样，我们真诚地感谢波特。他强调了经济主体之间互动的重要性，并且提出了他认为能够解释企业竞争的五种力量。虽然他为我们提供了宝贵的方法，但是其模型的复杂性使之难以应用。同时考虑五种力量并不容易，尤其是在没本书章节安排

在本章和接下来的两章里，我们从总体上分析竞争优势（见图1-3①）。只存在很少几种类型的竞争优势（供给侧竞争优势、需求侧竞争优势和规模经济效益竞争优势），而且只有两种检验方法（市场份额的稳定性和较高的投入资本回报率）可以确认竞争优势是否存在。我们将考察由单个企业独占市场的情形，运用历史案例来探讨不同企业如何识别和管理它们的竞争优势。其中，有些企业获得了成功，而有些企业以失败告终（见图1-3②）。接着，我们将讨论分享市场的数家企业之间的竞争性互动（见图1-3③）。对于这些企业而言，它们的战略抉择既可能导致连年“战争”（偶尔“停火”），也可能带来实现互惠互利的长期合作。

在本书后面的章节里，我们把竞争优势的概念运用于估值、兼并收购和品牌扩张等具体职能领域（见图1-3④）。最后，我们将探讨那些没有进入壁垒或竞争优势的市场（见图1-3⑤），并解释为什么在基本经济条件没有差异的情况下，某些企业的业绩表现要比其他企业好很多。优秀的管理水平举足轻重。高效运营的关键在于不懈地集中注意力，要先抛弃其他各种关于所谓战略愿景和可能性的幻想，这也是本书的初衷。

诚如近年来在战略领域著书立说的作者一样，我们真诚地感谢波特。他强调了经济主体之间互动的重要性，并且提出了他认为能够解释企业竞争的五种力量。虽然他为我们提供了宝贵的方法，但是其模型的复杂性使之难以应用。同时考虑五种力量并不容易，尤其是在没有优先级之分的时候更是如此。

我们简化了波特的方法，将注意力聚焦在能够支配其他力量的那个力量：进入壁垒。接着我们再探讨其他的力量，从行业竞争者和直接的竞争性互动开始，然后在协商或讨价还价的背景下将供应商和客户囊括进来。我们的目的并不是抹杀波特的五种力量，而是厘清它们之间的关系并分出主次。简单明晰应该是战略分析的重要优点。我们要谨记爱因斯坦的告诫：“尽量让事情变得简洁，而不仅仅是把它简化。”有优先级之分的时候更是如此。

我们简化了波特的方法，将注意力聚焦在能够支配其他力量的那个力量：进入壁垒。接着我们再探讨其他的力量，从行业竞争者和直接的竞争性互动开始，然后在协商或讨价还价的背景下将供应商和客户囊括进来。我们的目的并不是抹杀波特的五种力量，而是厘清它们之间的关系并分出主次。简单明晰应该是战略分析的重要优点。我们要谨记爱因斯坦的告诫：“尽量让事情变得简洁，而不仅仅是把它简化。”第2章

竞争优势：供给与需求

差异化迷思

避免进入“大路货”行业是经商常识。在这种行业里，不同企业将大同小异的产品出售给价格敏感的客户，不得不为生存而苦苦挣扎，被迫接受比平均水平更低的利润率。

战略思考看起来都是以这一告诫开始的：不要让自己陷入任何一个“大路货”行业。羽翼未丰的商科生都曾学过，制定任何可靠的战略的第一步就是让自己的产品与竞争对手差异化。但差异化作为逃避“大路货”行业困境的战略有一个重大缺陷——它没有成效。

差异化或许可以使你的产品避免成为所谓的“大路货”，但是它无法消除竞争激烈和利润微薄这两个“大路货”行业的重要特征。虽然竞争程度可能会有所改变，但是对利润的侵蚀会持续下去，因为问题的本质不是缺少差异化，而是没有进入壁垒。理解进入壁垒的重要性及其作用机理是制定有效战略的关键。

在与全球范围内的竞争对手实现差异化方面，恐怕没有哪个产品第2章

竞争优势：供给与需求

差异化迷思

避免进入“大路货”行业是经商常识。在这种行业里，不同企业将大同小异的产品出售给价格敏感的客户，不得不为生存而苦苦挣扎，被迫接受比平均水平更低的利润率。

战略思考看起来都是以这一告诫开始的：不要让自己陷入任何一个“大路货”行业。羽翼未丰的商科生都曾学过，制定任何可靠的战略的第一步就是让自己的产品与竞争对手差异化。但差异化作为逃避“大路货”行业困境的战略有一个重大缺陷——它没有成效。

差异化或许可以使你的产品避免成为所谓的“大路货”，但是它无法消除竞争激烈和利润微薄这两个“大路货”行业的重要特征。虽然竞争程度可能会有所改变，但是对利润的侵蚀会持续下去，因为问题的本质不是缺少差异化，而是没有进入壁垒。理解进入壁垒的重要性及其作用机理是制定有效战略的关键。

在与全球范围内的竞争对手实现差异化方面，恐怕没有哪个产品比奔驰轿车做得更成功。许多刚攀上高位者都至少要买一台奔驰轿车来彰显地位，更奢侈一些的则会买一个车队的奔驰轿车。就差异化而言，塑造品牌是一项主要的战术，而奔驰的“三叉星”标志可能是在全球市场里最广为人知的高品质象征了。凯迪拉克也曾在美国享有相同的地位，它的名字在美国成了高品质的象征——“汉堡中的凯迪拉克”（20世纪50年代纳特·科尔对P. J. Clarke's汉堡的评价）、“摇篮中的凯迪拉克”（www.epiios.com）、“PC中的凯迪拉克”（《商业周刊》，1999年5月19日）。然而，尽管被认为是高品质的代名词，奔驰和凯迪拉克却没能够将品牌的力量转化为高盈利性的生意。实际上，它们的经济绩效与那些人们急于摆脱的“大路货”差别不大。

高回报被侵蚀的过程很直接。还是以豪华轿车行业为例，“二战”后凯迪拉克（以及林肯）和奔驰分别在美国和德国称霸，并获得绝佳的利润。较高的利润水平吸引了别的企业进入市场，试图分一杯羹。在美国豪华轿车市场，20世纪70年代第一批“入侵”的是奔驰、捷豹和宝马等欧系企业。紧接着在20世纪80年代，讴歌、雷克萨斯和英菲尼迪等日系企业也接踵而至。

如果豪华轿车行业是“大路货”行业，那么新进入者会压低价格，但事实并未如此。尽管进口车打入市场，但凯迪拉克和林肯依然以高昂的价格出售，因为进口车并不在价格上与它们竞争。但是，随着可供选择的豪华轿车品牌越来越多，凯迪拉克和林肯的销量与市场份额都开始下降。与此同时，它们差异化战略的固定成本却没有减少，包括产品开发、广告、维护经销商与服务网络，结果分担到每辆车上的固定成本上升，于是每辆车的利润空间被压缩了。凯迪拉克和林肯比奔驰轿车做得更成功。许多刚攀上高位者都至少要买一台奔驰轿车来彰显地位，更奢侈一些的则会买一个车队的奔驰轿车。就差异化而言，塑造品牌是一项主要的战术，而奔驰的“三叉星”标志可能是在全球市场里最广为人知的高品质象征了。凯迪拉克也曾在美国享有相同的地位，它的名字在美国成了高品质的象征——“汉堡中的凯迪拉克”（20世纪50年代纳特·科尔对P. J. Clarke's汉堡的评价）、“摇篮中的凯迪拉克”（www.epiios.com）、“PC中的凯迪拉克”（《商业周刊》，1999年5月19日）。然而，尽管被认为是高品质的代名词，奔驰和凯迪拉克却没能够将品牌的力量转化为高盈利性的生意。实际上，它们的经济绩效与那些人们急于摆脱的“大路货”差别不大。

高回报被侵蚀的过程很直接。还是以豪华轿车行业为例，“二战”后凯迪拉克（以及林肯）和奔驰分别在美国和德国称霸，并获得绝佳的利润。较高的利润水平吸引了别的企业进入市场，试图分一杯羹。在美国豪华轿车市场，20世纪70年代第一批“入侵”的是奔驰、捷豹和宝马等欧系企业。紧接着在20世纪80年代，讴歌、雷克萨斯和英菲尼迪等日系企业也接踵而至。

如果豪华轿车行业是“大路货”行业，那么新进入者会压低价格，但事实并未如此。尽管进口车打入市场，但凯迪拉克和林肯依然以高昂的价格出售，因为进口车并不在价格上与它们竞争。但是，随着可供选择的豪华轿车品牌越来越多，凯迪拉克和林肯的销量与市场份额都开始下降。与此同时，它们差异化战略的固定成本却没有减少，包括产品开发、广告、维护经销商与服务网络，结果分担到每辆车上的固定成本上升，于是每辆车的利润空间被压缩了。凯迪拉克和林肯不仅销量下降，而且利润率也同时下降，所以盈利水平大幅收缩，尽管它们的产品差异化程度很高。

上述价格稳定、销量下降且单位固定成本上升的过程，不同于价格驱动的“大路货”行业，但是对利润的最终影响别无二致。在豪华轿车行业，上述“双降”也并不是“一次到位”。当第一批欧系车进入美国市场的时候，凯迪拉克和林肯已经遭受了销量下滑和利润率被侵蚀。但在第一波冲击之后，豪华轿车行业的资本回报仍然很高，足以吸引其他的新进入者，只不过这一次是本田、丰田和日产的高端品牌。

唯有豪华轿车行业丰厚的盈利机会消失，蜂拥而至的新进入者才会望而却步。当新进入者使得市场份额足够碎片化，以至于高额的单位固定成本侵蚀了所有超额利润之后，就不存在对于新进入者而言有意义的机会了。当行业的资本回报变得平庸，对新进入者的吸引力消失时，进入行业的行为也就消失了。

根据上面的分析，即使是奔驰这样著名品牌的资本回报也并不比平均水平高多少，就并不令人奇怪了。就其本身而言，产品差异化并不能消除竞争对利润的侵蚀。相较于“大路货”，广受赞誉与认可的品牌其实并没有受到更好的保护。高回报率或吸引新进入者分一杯羹，或促使现有竞争对手积极扩张势力范围，或两者兼有。这一过程的冷酷本质引出了我们关于战略原则最为重要的陈述：

“若没有力量阻挡竞争者的进入，行业利润率就会被拉低，效率高的企业也最多只能获得正常的投入资本回报率。创造战略机会的是不仅销量下降，而且利润率也同时下降，所以盈利水平大幅收缩，尽管它们的产品差异化程度很高。

上述价格稳定、销量下降且单位固定成本上升的过程，不同于价格驱动的“大路货”行业，但是对利润的最终影响别无二致。在豪华轿车行业，上述“双降”也并不是“一次到位”。当第一批欧系车进入美国市场的时候，凯迪拉克和林肯已经遭受了销量下滑和利润率被侵蚀。但在第一波冲击之后，豪华轿车行业的资本回报仍然很高，足以吸引其他的新进入者，只不过这一次是本田、丰田和日产的高端品牌。

唯有豪华轿车行业丰厚的盈利机会消失，蜂拥而至的新进入者才会望而却步。当新进入者使得市场份额足够碎片化，以至于高额的单位固定成本侵蚀了所有超额利润之后，就不存在对于新进入者而言有意义的机会了。当行业的资本回报变得平庸，对新进入者的吸引力消失时，进入行业的行为也就消失了。

根据上面的分析，即使是奔驰这样著名品牌的资本回报也并不比平均水平高多少，就并不令人奇怪了。就其本身而言，产品差异化并不能消除竞争对利润的侵蚀。相较于“大路货”，广受赞誉与认可的品牌其实并没有受到更好的保护。高回报率或吸引新进入者分一杯羹，或促使现有竞争对手积极扩张势力范围，或两者兼有。这一过程的冷酷本质引出了我们关于战略原则最为重要的陈述：

“若没有力量阻挡竞争者的进入，行业利润率就会被拉低，效率高的企业也最多只能获得正常的投入资本回报率。创造战略机会的是