“你的脚放在什么地方？”“放在琉璃砖上。”“什么是琉璃砖？”“我不知道，先生。”“你坐在那里工作多久了？”“15年了。”“夫人，这是我的名片，”阿加西博士说，“你能不能给我写封信，讲讲琉璃砖是怎么回事？”她很认真地对待了博士的请求。她翻看了词典，还查阅了大百科全书里关于这方面的文章。她发现琉璃砖是釉化的高岭土，属于水性的硅酸铝。因为不知道这些词是什么意思，她继续查阅资料。她跑博物馆，学地质学。她去砖厂学习了解120种不同的砖和瓦的特性。然后，她写了一篇36页的关于琉璃砖和琉璃瓦的论文，寄给了阿加西博士。博士回了信。说如果她允许他发表这篇论文的话，就会付给她250美元。之后他又问了她一个问题：“这些砖下边是什么？”她回答说：“蚂蚁。”他说：“给我讲讲关于蚂蚁的事吧。”于是她深入地研究了蚂蚁。然后就这个问题写了360页的文字，寄给了阿加西博士。博士把她的稿子出版成书。这本书的收入使她实现了去梦寐以求的旅行地旅行的愿望。汉克斯对这个故事评论道： 在你听这个故事的时候，你有没有感觉到我们每个人都坐在釉化高岭土水性硅酸铝的上边？下边还有蚂蚁。洛德·柴斯特顿说：“没有“你的脚放在什么地方？”“放在琉璃砖上。”“什么是琉璃砖？”“我不知道，先生。”“你坐在那里工作多久了？”“15年了。”“夫人，这是我的名片，”阿加西博士说，“你能不能给我写封信，讲讲琉璃砖是怎么回事？”她很认真地对待了博士的请求。她翻看了词典，还查阅了大百科全书里关于这方面的文章。她发现琉璃砖是釉化的高岭土，属于水性的硅酸铝。因为不知道这些词是什么意思，她继续查阅资料。她跑博物馆，学地质学。她去砖厂学习了解120种不同的砖和瓦的特性。然后，她写了一篇36页的关于琉璃砖和琉璃瓦的论文，寄给了阿加西博士。博士回了信。说如果她允许他发表这篇论文的话，就会付给她250美元。之后他又问了她一个问题：“这些砖下边是什么？”她回答说：“蚂蚁。”他说：“给我讲讲关于蚂蚁的事吧。”于是她深入地研究了蚂蚁。然后就这个问题写了360页的文字，寄给了阿加西博士。博士把她的稿子出版成书。这本书的收入使她实现了去梦寐以求的旅行地旅行的愿望。汉克斯对这个故事评论道： 在你听这个故事的时候，你有没有感觉到我们每个人都坐在釉化高岭土水性硅酸铝的上边？下边还有蚂蚁。洛德·柴斯特顿说：“没有无趣的事，只有无趣的人。” 方式：我目前的处事方式，在面对机遇和挑战的时候，在与人交往中，是不是很有效？我的方法对解决问题是起到帮助作用还是起反作用？我如何改进自己的处事方式？ 领导可以有很多不同的风格、形式或品质。有的领导很安静，有的领导大嗓门。有些领导的长项是口才，有的是判断力，有的是勇气。——约翰·戈登纳，《优秀和自新》的作者 在网络公司繁荣的20世纪90年代末期，网络村公司创建人，主席兼首席执行官堪黛斯·卡彭特实施了一种她自称为“激烈指导”的管理方式。也就是一种采取强硬方式、一针见血地培训年轻员工的办法。根据当时《快速公司》（Fast Compay）杂志里的一篇文章的介绍，卡彭特和她的生意合作伙伴南希·埃文斯都像“新兵训练营的教官”。 每隔几个月，卡彭特和南希都会找出一个新星来培养。经常会一起吃午饭，单独谈话，有时候半夜打电话。更重要的是，她们评价这位员工的表现时毫不避讳，绝对诚实，甚至是言辞激烈。“如果你对他们太温柔，他们就不会成长。” 而全食超市的创建人，首席执行官约翰·麦凯则是领导风格的另一个极端（他的公司曾经超过美国最大的零售商沃尔玛，连续四年业绩增长排名第一）。无趣的事，只有无趣的人。” 方式：我目前的处事方式，在面对机遇和挑战的时候，在与人交往中，是不是很有效？我的方法对解决问题是起到帮助作用还是起反作用？我如何改进自己的处事方式？ 领导可以有很多不同的风格、形式或品质。有的领导很安静，有的领导大嗓门。有些领导的长项是口才，有的是判断力，有的是勇气。——约翰·戈登纳，《优秀和自新》的作者 在网络公司繁荣的20世纪90年代末期，网络村公司创建人，主席兼首席执行官堪黛斯·卡彭特实施了一种她自称为“激烈指导”的管理方式。也就是一种采取强硬方式、一针见血地培训年轻员工的办法。根据当时《快速公司》（Fast Compay）杂志里的一篇文章的介绍，卡彭特和她的生意合作伙伴南希·埃文斯都像“新兵训练营的教官”。 每隔几个月，卡彭特和南希都会找出一个新星来培养。经常会一起吃午饭，单独谈话，有时候半夜打电话。更重要的是，她们评价这位员工的表现时毫不避讳，绝对诚实，甚至是言辞激烈。“如果你对他们太温柔，他们就不会成长。” 而全食超市的创建人，首席执行官约翰·麦凯则是领导风格的另一个极端（他的公司曾经超过美国最大的零售商沃尔玛，连续四年业绩增长排名第一）。根据《快速公司》杂志的介绍，麦凯穿着短裤和登山靴上班。在每次业务会议结束时，他都要对所有与会者表达感谢或善意。他把每个人的工资都公开。他用多数表决的方法做决策，甚至包括聘用人员的决策，而他极少否决多数人表决做出的决定。 约翰·麦凯不仅授权给下面的人，实际上，公司的事情也看起来好像跟他无关。当有人问他为什么公司的140个收银员都能如此规范地工作时，他的表情就像一个人类学教授听到学生问了一个极好的问题。“这听起来确实是个难题啊，”他说，“这么大的一个团队在基本操作原则上是会有混乱情况出现的。但我只能说，我一点也不知道他们是怎么解决这个问题的。这不是我的工作。你去问问他们吧，我保证你会得到答案。我也很想知道答案。” 显然，堪黛斯·卡彭特和约翰·麦凯有着截然不同的领导“方式”。但它们在建立信用和信任方面都非常有效。我们有很多不同的有效方式可以选择，重要的是要选择最能有效完成某项任务的合适方式。如果你的方式成了你的绊脚石，制造了不信任，那就成了问题。举例来说，就在几年前，阿尔·德尔普引起了华尔街人士的注意。他自称是“穿着西装的蓝博”，而别人称他为“电锯阿尔”。他的管理方式是“鞭笞加火烧”，“结构扁平化，炒掉一半的人”。尽管他一时间成了华尔街的英雄式人物，但他从来就不是人们心目中真正的英雄。他这种追求短期效益的方式摧毁了信任，摧毁了士气，也摧毁了长期可持续发展的可能性。根据《快速公司》杂志的介绍，麦凯穿着短裤和登山靴上班。在每次业务会议结束时，他都要对所有与会者表达感谢或善意。他把每个人的工资都公开。他用多数表决的方法做决策，甚至包括聘用人员的决策，而他极少否决多数人表决做出的决定。 约翰·麦凯不仅授权给下面的人，实际上，公司的事情也看起来好像跟他无关。当有人问他为什么公司的140个收银员都能如此规范地工作时，他的表情就像一个人类学教授听到学生问了一个极好的问题。“这听起来确实是个难题啊，”他说，“这么大的一个团队在基本操作原则上是会有混乱情况出现的。但我只能说，我一点也不知道他们是怎么解决这个问题的。这不是我的工作。你去问问他们吧，我保证你会得到答案。我也很想知道答案。” 显然，堪黛斯·卡彭特和约翰·麦凯有着截然不同的领导“方式”。但它们在建立信用和信任方面都非常有效。我们有很多不同的有效方式可以选择，重要的是要选择最能有效完成某项任务的合适方式。如果你的方式成了你的绊脚石，制造了不信任，那就成了问题。举例来说，就在几年前，阿尔·德尔普引起了华尔街人士的注意。他自称是“穿着西装的蓝博”，而别人称他为“电锯阿尔”。他的管理方式是“鞭笞加火烧”，“结构扁平化，炒掉一半的人”。尽管他一时间成了华尔街的英雄式人物，但他从来就不是人们心目中真正的英雄。他这种追求短期效益的方式摧毁了信任，摧毁了士气，也摧毁了长期可持续发展的可能性。 

将T-A-S-K-S与任务联系起来 我们最终的目的是要开发我们的TASKS以完成我们的任务。创造出一个最好的组合，最大限度地发挥我们的天赋、我们的热情、我们的技能、我们的知识和我们的方式，来赢得更多，贡献更多，改变更多。根据盖洛普所做的抽样调查研究，在大型组织中工作的员工，只有20%的人感觉到自己的能力在每天的工作中得到了充分发挥。也就是说，每10个员工里就有8个感觉到自己在工作中被放错了位置。在《从优秀到卓越》一书中，吉姆·柯林斯曾经谈到过，一个成功的公司不仅需要“合适的人坐在巴士里”，还需要“合适的人坐在巴士里的合适座位上”。作为一个领导，你当然希望有能力的人进入你的组织。但你也要注意，应该把这个人安排在最能发挥他特有能力的岗位上。越来越多的组织认识到了彼得原理的作用。聪明的公司开始进行胜任特征分析和培训指导等，以确保被提拔的人能有适合的TASKS来完成他的工作，并建立信用。从个人层面来说，问题在于很多人没有不断进步的概念。他们可能在一家公司里工作了10年甚至15年，但他们得到的不是15年的工作经验，而是1年的工作经验重复了15次。他们没有努力使自己适应全球化经济所带来的新变化。因此，他们也就不能建立更多的信用，激发更大的信任，得到更多的机会，他们往往会被时代所抛弃，也会被自己的公司和宏观市场环境落在后面。 

将T-A-S-K-S与任务联系起来 我们最终的目的是要开发我们的TASKS以完成我们的任务。创造出一个最好的组合，最大限度地发挥我们的天赋、我们的热情、我们的技能、我们的知识和我们的方式，来赢得更多，贡献更多，改变更多。根据盖洛普所做的抽样调查研究，在大型组织中工作的员工，只有20%的人感觉到自己的能力在每天的工作中得到了充分发挥。也就是说，每10个员工里就有8个感觉到自己在工作中被放错了位置。在《从优秀到卓越》一书中，吉姆·柯林斯曾经谈到过，一个成功的公司不仅需要“合适的人坐在巴士里”，还需要“合适的人坐在巴士里的合适座位上”。作为一个领导，你当然希望有能力的人进入你的组织。但你也要注意，应该把这个人安排在最能发挥他特有能力的岗位上。越来越多的组织认识到了彼得原理的作用。聪明的公司开始进行胜任特征分析和培训指导等，以确保被提拔的人能有适合的TASKS来完成他的工作，并建立信用。从个人层面来说，问题在于很多人没有不断进步的概念。他们可能在一家公司里工作了10年甚至15年，但他们得到的不是15年的工作经验，而是1年的工作经验重复了15次。他们没有努力使自己适应全球化经济所带来的新变化。因此，他们也就不能建立更多的信用，激发更大的信任，得到更多的机会，他们往往会被时代所抛弃，也会被自己的公司和宏观市场环境落在后面。对于公司来讲也是一样。如果一个公司总是沉湎于过去的成就，将会在新的全球化经济下遭遇失败的下场。一个公司需要致力于不断提高自己，有时候甚至需要彻底的改变，如果做不到这一点，就会面临被淘汰的风险。正如伟大的历史学家阿诺德·汤因比所说的：“没有什么比成功更能让人失败的了。”换句话说，如果他们机械地重复那些曾给他们带来成功的事情，就不能创造今天的成功。 如果你不喜欢改变，那你就只能去喜欢靠边站了，或者也许更糟。——埃瑞克·新石将军，美国陆军参谋长 而那些能够做到持续地学习进步、不断改造自己的公司就是另一番景象了。来看看戴尔公司的迈克尔·戴尔和凯文·罗林斯的成功范例。作为世界上表现最好的公司之一，他们应用了一个令人印象深刻的360度反馈法。他们成功的秘诀之一就是十分重视利用这种反馈来重新塑造自己，即使是在极为困难的情况下。根据2003年《商业周刊》（Busiess Week）上刊载的一篇文章所述，戴尔和罗林斯曾经收到过令人失望的反馈： 下属的看法：戴尔， 38岁，没有人情味，高高在上；罗林斯， 50岁，独裁专制，对抗性思维。公司里只有少数人对他们的领导忠诚。更糟糕的是，这种不满情绪在扩散。根据今年夏天做的一项调查，在公司历史上第一次大规模裁员之后，一半的戴尔员工说如果有机会就想离开。 对于很多成功企业的领导来说，一般都会漠视这种反馈。但他们对于公司来讲也是一样。如果一个公司总是沉湎于过去的成就，将会在新的全球化经济下遭遇失败的下场。一个公司需要致力于不断提高自己，有时候甚至需要彻底的改变，如果做不到这一点，就会面临被淘汰的风险。正如伟大的历史学家阿诺德·汤因比所说的：“没有什么比成功更能让人失败的了。”换句话说，如果他们机械地重复那些曾给他们带来成功的事情，就不能创造今天的成功。 如果你不喜欢改变，那你就只能去喜欢靠边站了，或者也许更糟。——埃瑞克·新石将军，美国陆军参谋长 而那些能够做到持续地学习进步、不断改造自己的公司就是另一番景象了。来看看戴尔公司的迈克尔·戴尔和凯文·罗林斯的成功范例。作为世界上表现最好的公司之一，他们应用了一个令人印象深刻的360度反馈法。他们成功的秘诀之一就是十分重视利用这种反馈来重新塑造自己，即使是在极为困难的情况下。根据2003年《商业周刊》（Busiess Week）上刊载的一篇文章所述，戴尔和罗林斯曾经收到过令人失望的反馈： 下属的看法：戴尔， 38岁，没有人情味，高高在上；罗林斯， 50岁，独裁专制，对抗性思维。公司里只有少数人对他们的领导忠诚。更糟糕的是，这种不满情绪在扩散。根据今年夏天做的一项调查，在公司历史上第一次大规模裁员之后，一半的戴尔员工说如果有机会就想离开。 对于很多成功企业的领导来说，一般都会漠视这种反馈。但他们