十年。作为许多重要的高管会议或讨论的观察者和引导者，我得以跟踪领导者的行动和决定，观察他们的行为。结果的呈现通常会有些滞后，但由于我在那里的时间很长，我能够看到这些决策对公司总体的长期和短期财务状况、运营状况的影响，而不会被一时的表现和领导魅力蒙蔽。我长时间近距离参与，让我可以看到，在那些财务数字往往无法揭示的方面，领导者是否让公司变得更好了。

因为有机会看到很多业务的形成、试运行和检验，并看到最终的结果，这些企业成为了我理解领导实践的因果关系的一个现场实验室。此外，很多公司几次经历了领导层的变动，这让我对不同领导人的行为方式有了更深的了解，也加深了我对因果关系的认识。

因此，关于领导者“核心技能”的研究是动态的。而传统的研究通过问卷和访谈进行，往往是静态和回顾的。对公司的观察只是在某个时间点的观察。在一个静态的框架中，领导者可能曾经做出过引人注目的显著成就。但领导一个企业是一个持续的过程，在这个过程中，领导者必须在不断变化的条件下，不断做出决策和采取行动。事后的研究给了受访者一个机会重写历史。通过不同参与者的不同视角对事件进行重构，可以创造一个关于事件的更完整的图景，但是做起来是不切实际的。

领导力是一种复杂的能力，因为它会受到许多因素的影响。我所做的是，观察复杂的情境与其中的很多变量，去掉不可控的变量，然后提取出胜任的领导者与不胜任的领导者之间的本质差别。在此过程中，我们建立了一个领导者可以使用的能力框架，能够做到这一点是因为这些优秀的公司和领导者让我参与其中，并与我分享他们的观点十年。作为许多重要的高管会议或讨论的观察者和引导者，我得以跟踪领导者的行动和决定，观察他们的行为。结果的呈现通常会有些滞后，但由于我在那里的时间很长，我能够看到这些决策对公司总体的长期和短期财务状况、运营状况的影响，而不会被一时的表现和领导魅力蒙蔽。我长时间近距离参与，让我可以看到，在那些财务数字往往无法揭示的方面，领导者是否让公司变得更好了。

因为有机会看到很多业务的形成、试运行和检验，并看到最终的结果，这些企业成为了我理解领导实践的因果关系的一个现场实验室。此外，很多公司几次经历了领导层的变动，这让我对不同领导人的行为方式有了更深的了解，也加深了我对因果关系的认识。

因此，关于领导者“核心技能”的研究是动态的。而传统的研究通过问卷和访谈进行，往往是静态和回顾的。对公司的观察只是在某个时间点的观察。在一个静态的框架中，领导者可能曾经做出过引人注目的显著成就。但领导一个企业是一个持续的过程，在这个过程中，领导者必须在不断变化的条件下，不断做出决策和采取行动。事后的研究给了受访者一个机会重写历史。通过不同参与者的不同视角对事件进行重构，可以创造一个关于事件的更完整的图景，但是做起来是不切实际的。

领导力是一种复杂的能力，因为它会受到许多因素的影响。我所做的是，观察复杂的情境与其中的很多变量，去掉不可控的变量，然后提取出胜任的领导者与不胜任的领导者之间的本质差别。在此过程中，我们建立了一个领导者可以使用的能力框架，能够做到这一点是因为这些优秀的公司和领导者让我参与其中，并与我分享他们的观点和看法，这一切都是建立在我们彼此的信任之上的。这些便利条件让我能够发现造就领导者成功的背后因素。通过研究，我建立起了一套更加完整的领导力理论，这套理论确定了商业的核心技能，解释了这些能力如何与领导者的个人特质、心理导向和认知结构相互影响。

在我的研究过程中，我查看了通常衡量领导者成功的财务和量化标准，也考虑了许多无形的因素，例如领导者是否通过建立领导梯队或者发展新的组织能力以强化组织。我放弃了许多对于成功的传统解释，它们也许有统计学上的相关性，但是很少显示因果关系。这帮助我看到了商业成功的内在基础，并形成了构成本书领导者的8项核心技能。

让我们开始理解和培养领导者关键的核心技能的旅程，并了解个人特质如何帮助或削弱核心技能的培养。我们已经了解了当今世界变化的速度和频繁程度。我们很可能需要定位和重新定位的核心技能，以便在这个不断变化的世界，使企业建立在一个坚实的基础之上。通过学习这8项核心技能，我们将看到，个人特质如乐观主义、悲观主义或过度的雄心会如何影响我们对企业定位和再定位的判断，这是第2章的主题。和看法，这一切都是建立在我们彼此的信任之上的。这些便利条件让我能够发现造就领导者成功的背后因素。通过研究，我建立起了一套更加完整的领导力理论，这套理论确定了商业的核心技能，解释了这些能力如何与领导者的个人特质、心理导向和认知结构相互影响。

在我的研究过程中，我查看了通常衡量领导者成功的财务和量化标准，也考虑了许多无形的因素，例如领导者是否通过建立领导梯队或者发展新的组织能力以强化组织。我放弃了许多对于成功的传统解释，它们也许有统计学上的相关性，但是很少显示因果关系。这帮助我看到了商业成功的内在基础，并形成了构成本书领导者的8项核心技能。

让我们开始理解和培养领导者关键的核心技能的旅程，并了解个人特质如何帮助或削弱核心技能的培养。我们已经了解了当今世界变化的速度和频繁程度。我们很可能需要定位和重新定位的核心技能，以便在这个不断变化的世界，使企业建立在一个坚实的基础之上。通过学习这8项核心技能，我们将看到，个人特质如乐观主义、悲观主义或过度的雄心会如何影响我们对企业定位和再定位的判断，这是第2章的主题。  第2章 

核心技能之一：准确定位业务

一家公司这样宣传新产品：“我们为LaJolla高级纯天然有机营养宠物食品设定的愿景是，为我们心爱的动物伙伴提供高品质的、与人类同标准的食品。毕竟，我们都是生命之路上的旅伴。我们的战略是建立在充分的市场分析的基础上的，一定会取得成功。”

结果：狗并不喜欢吃。

定位是我们业务发展的核心，也是业务能否盈利的基础。真正检验我们的定位的是这个现实的世界。如果人们喜欢我们提供的产品，并且我们能以有利可图的价格卖出去，那我们就能盈利。如果他们不清楚或不喜欢我们公司提供的产品，我们就无法盈利。换句话说，如果狗不喜欢我们提供的狗粮，那我们就失败了。但是，即便我们的定位在今天是盈利的，它也很可能在明天无法盈利。定位不是一劳永逸的，当今世界的变化是频繁、深入而剧烈的，这意味着我们必须不断地塑造和重塑我们的企业，使它适应这种不断变化的环境，实现我们的盈利目标。按照我的判断，在40年的职业生涯中，大多数21世纪的领导者都将必须对他们的企业进行四次或更多次的定位。这包括做  第2章 

核心技能之一：准确定位业务

一家公司这样宣传新产品：“我们为LaJolla高级纯天然有机营养宠物食品设定的愿景是，为我们心爱的动物伙伴提供高品质的、与人类同标准的食品。毕竟，我们都是生命之路上的旅伴。我们的战略是建立在充分的市场分析的基础上的，一定会取得成功。”

结果：狗并不喜欢吃。

定位是我们业务发展的核心，也是业务能否盈利的基础。真正检验我们的定位的是这个现实的世界。如果人们喜欢我们提供的产品，并且我们能以有利可图的价格卖出去，那我们就能盈利。如果他们不清楚或不喜欢我们公司提供的产品，我们就无法盈利。换句话说，如果狗不喜欢我们提供的狗粮，那我们就失败了。但是，即便我们的定位在今天是盈利的，它也很可能在明天无法盈利。定位不是一劳永逸的，当今世界的变化是频繁、深入而剧烈的，这意味着我们必须不断地塑造和重塑我们的企业，使它适应这种不断变化的环境，实现我们的盈利目标。按照我的判断，在40年的职业生涯中，大多数21世纪的领导者都将必须对他们的企业进行四次或更多次的定位。这包括做出基本的决策、什么应该增加到业务当中、什么应该取消，也包括发现利润增长的新机会，对市场重新进行细分以及决定采用哪种新技术。在本书出版之际，很多大型企业都已经将重新定位提上议事日程。

对业务进行定位和重新定位是21世纪领导者最重要的核心技能之一。本书的8项核心技能都很重要，但定位能力是领导者必备的第一能力。没有准确的定位，企业的根基甚至会瓦解。出基本的决策、什么应该增加到业务当中、什么应该取消，也包括发现利润增长的新机会，对市场重新进行细分以及决定采用哪种新技术。在本书出版之际，很多大型企业都已经将重新定位提上议事日程。

对业务进行定位和重新定位是21世纪领导者最重要的核心技能之一。本书的8项核心技能都很重要，但定位能力是领导者必备的第一能力。没有准确的定位，企业的根基甚至会瓦解。案例：百货业的再定位

在日常生活中，我们很容易就能找到市场定位的例子。也许我们也和数百万顾客一样，每周光顾沃尔玛（Wal-Mart）和塔吉特（Target）。相信大多数的顾客知道自己选择某个零售商的原因。到沃尔玛是冲着低价格去的，而到塔吉特是因为在那里可以以合理的价格买到稍微高档一点的商品。顾客、员工、投资者和普通大众都很清楚沃尔玛和塔吉特能够提供什么。沃尔玛的核心定位是尽可能以最低的价格为顾客提供品种齐全的优质产品，其运营特点就是不断降低从供应商到顾客之间的产品总成本，让利给顾客。从一个店面起家，到现在，沃尔玛已经在全世界拥有6198个分店（根据2005年年报显示）。在长达近50年的发展历史中，沃尔玛的定位背后的核心理念进行过两次调整。第一次是地域扩张，从乡村转移到城市，和当时的强敌凯玛特（Kmart）、西尔斯（Sears）、杰西潘尼（J.C.Peey）进行竞争；第二次的定位调整成为增长的主要推动力，即利用它在供应链、信息技术和大宗采购方面的优势打入百货零售市场，赢得了更大的市场份额，事实上，沃尔玛成为美国最大的百货商店。

相反，塔吉特则采取了一种不同的定位。它定位于比沃尔玛高一个档次，有更好的店面装饰、更高的顾客满意度、更上乘的商品质量案例：百货业的再定位

在日常生活中，我们很容易就能找到市场定位的例子。也许我们也和数百万顾客一样，每周光顾沃尔玛（Wal-Mart）和塔吉特（Target）。相信大多数的顾客知道自己选择某个零售商的原因。到沃尔玛是冲着低价格去的，而到塔吉特是因为在那里可以以合理的价格买到稍微高档一点的商品。顾客、员工、投资者和普通大众都很清楚沃尔玛和塔吉特能够提供什么。沃尔玛的核心定位是尽可能以最低的价格为顾客提供品种齐全的优质产品，其运营特点就是不断降低从供应商到顾客之间的产品总成本，让利给顾客。从一个店面起家，到现在，沃尔玛已经在全世界拥有6198个分店（根据2005年年报显示）。在长达近50年的发展历史中，沃尔玛的定位背后的核心理念进行过两次调整。第一次是地域扩张，从乡村转移到城市，和当时的强敌凯玛特（Kmart）、西尔斯（Sears）、杰西潘尼（J.C.Peey）进行竞争；第二次的定位调整成为增长的主要推动力，即利用它在供应链、信息技术和大宗采购方面的优势打入百货零售市场，赢得了更大的市场份额，事实上，沃尔玛成为美国最大的百货商店。

相反，塔吉特则采取了一种不同的定位。它定位于比沃尔玛高一个档次，有更好的店面装饰、更高的顾客满意度、更上乘的商品质量