距。

●与历史值比较：与过去三年平均值、三年中最高值或上年历史值相比，衡量工作是否有改进。

●与同系统内单位比较（如有）：与系统内其他单位相比较，衡量组织效能现状及差距。

第三步：开展综合调研

根据评估内容与目的选择合适的调研方法，比如资料调研、标杆访谈、问卷调研、外部对标等。

第四步：收集数据进行统计分析

调研结束后应对数据进行清理进而开展统计分析，采取直观的方式展示调研各个方面的表现。比如雷达图可直观展示各维度得分，如图17-4所示。距。

●与历史值比较：与过去三年平均值、三年中最高值或上年历史值相比，衡量工作是否有改进。

●与同系统内单位比较（如有）：与系统内其他单位相比较，衡量组织效能现状及差距。

第三步：开展综合调研

根据评估内容与目的选择合适的调研方法，比如资料调研、标杆访谈、问卷调研、外部对标等。

第四步：收集数据进行统计分析

调研结束后应对数据进行清理进而开展统计分析，采取直观的方式展示调研各个方面的表现。比如雷达图可直观展示各维度得分，如图17-4所示。图17-4 雷达图示例

第五步：对标检视查找差距

OD本身就是一个动态变革的过程，没有终点只有起点。组织效能评价除了分析变革的效果，更重要的是分析问题找到差距，为下一步改进提供依据。

在上一步的分析中，通过数字能够直观定位问题所在，在此基础上还应对问题进行剖析。表17-6展示了国内某银行对人才甄选的效果评估。图17-4 雷达图示例

第五步：对标检视查找差距

OD本身就是一个动态变革的过程，没有终点只有起点。组织效能评价除了分析变革的效果，更重要的是分析问题找到差距，为下一步改进提供依据。

在上一步的分析中，通过数字能够直观定位问题所在，在此基础上还应对问题进行剖析。表17-6展示了国内某银行对人才甄选的效果评估。表17-6 国内某银行对人才甄选的效果评估

通过与最佳实践进行对比分析，该银行发现在人才甄选方面能力标准、甄选工具尚不完善，应根据查找出来的问题制定下一步的改进计划。表17-6 国内某银行对人才甄选的效果评估

通过与最佳实践进行对比分析，该银行发现在人才甄选方面能力标准、甄选工具尚不完善，应根据查找出来的问题制定下一步的改进计划。第三篇

OD案例篇第三篇

OD案例篇第18章

华为OD：从战略到执行

华为其实没有很明确地提出OD工具是什么，只有OD的历程和具有OD底层逻辑的方法论（BLM模型）。

华为从1995年开始邀请华夏基石董事长彭剑锋教授参与内部一系列人力资源改革项目，于1998年完成了具有重大意义的企业价值纲领《华为基本法》，1998年邀请IBM推进IPD和ISC的流程化变革，5年共投入30亿元人民币，手笔之大，决心之强，业内少见。

除了IBM，华为还聘请埃森哲、波士顿、普华永道和丰田董事等几十家管理咨询机构为公司提供服务，从1996年开始，华为支付给各类咨询公司的咨询费超过500亿元人民币，涉及研发、供应链、财经、人力资源、市场等各方面的制度、流程体系。

华为虽然没有明确的OD概念，但一直在践行着“持续变革，持续提升”的OD理念。华为具体的管理变革与实践如表18-1所示。第18章

华为OD：从战略到执行

华为其实没有很明确地提出OD工具是什么，只有OD的历程和具有OD底层逻辑的方法论（BLM模型）。

华为从1995年开始邀请华夏基石董事长彭剑锋教授参与内部一系列人力资源改革项目，于1998年完成了具有重大意义的企业价值纲领《华为基本法》，1998年邀请IBM推进IPD和ISC的流程化变革，5年共投入30亿元人民币，手笔之大，决心之强，业内少见。

除了IBM，华为还聘请埃森哲、波士顿、普华永道和丰田董事等几十家管理咨询机构为公司提供服务，从1996年开始，华为支付给各类咨询公司的咨询费超过500亿元人民币，涉及研发、供应链、财经、人力资源、市场等各方面的制度、流程体系。

华为虽然没有明确的OD概念，但一直在践行着“持续变革，持续提升”的OD理念。华为具体的管理变革与实践如表18-1所示。