的收入增长、现金流提升以及股价涨幅是否达到或超过标准普尔500指数直接挂钩。

经过两年时间，伊梅尔特在通用电气这家标志性公司里完成了影响深远、重点突出的大规模转型。我们认为，他就是那种极具商业智慧、敢于挑战现状的企业领导者，不仅能直面现实，而且还有足够的勇气采取一切必要的措施，调整商业模式，适应新时代的要求。在他身上体现出的这种坚毅勇气，即敢于重构前辈传承下来的商业模式，甚至是过去自己创造的商业模式，在未来将会越来越成为决定成败的关键因素。

一旦决定推动变革，你就必须百折不挠、坚持到底。这意味着要在人员去留及资源分配方面做出艰难抉择。有时这些抉择会令你在感情上难以承受。比如，你苦心培养的高潜力人才却无法胜任新的挑战。这样的人是去是留？再比如，9个月前你亲自发起的某个项目，现在可能无足轻重。这样的项目是终止还是继续？

推动变革必然会遇到来自方方面面、原因各异的强大阻力，尤其是那些公开化、情绪化的强烈抵制。如果你还想坚定不移地持续变革，就需要付出极大的努力。在这个过程中，对于你试图改变的那些人，一定要注意分寸，尽量避免伤及个人。我们就认识一位制造企业的部门负责人，他在推行变革举措时，就遇到了险些导致彻底失败的巨大困难。当时他负责的两个业务单元彼此敌对，根本无法合作。为此，他经常把这两个业务单元的负责人叫到办公室，苦口婆心地摆事实、讲道理，希望他们认识到合作的必要性。当着他的面，此二人总是由衷地表示赞同，但一走出办公室，就立刻分道扬镳，一切仍旧如故。的收入增长、现金流提升以及股价涨幅是否达到或超过标准普尔500指数直接挂钩。

经过两年时间，伊梅尔特在通用电气这家标志性公司里完成了影响深远、重点突出的大规模转型。我们认为，他就是那种极具商业智慧、敢于挑战现状的企业领导者，不仅能直面现实，而且还有足够的勇气采取一切必要的措施，调整商业模式，适应新时代的要求。在他身上体现出的这种坚毅勇气，即敢于重构前辈传承下来的商业模式，甚至是过去自己创造的商业模式，在未来将会越来越成为决定成败的关键因素。

一旦决定推动变革，你就必须百折不挠、坚持到底。这意味着要在人员去留及资源分配方面做出艰难抉择。有时这些抉择会令你在感情上难以承受。比如，你苦心培养的高潜力人才却无法胜任新的挑战。这样的人是去是留？再比如，9个月前你亲自发起的某个项目，现在可能无足轻重。这样的项目是终止还是继续？

推动变革必然会遇到来自方方面面、原因各异的强大阻力，尤其是那些公开化、情绪化的强烈抵制。如果你还想坚定不移地持续变革，就需要付出极大的努力。在这个过程中，对于你试图改变的那些人，一定要注意分寸，尽量避免伤及个人。我们就认识一位制造企业的部门负责人，他在推行变革举措时，就遇到了险些导致彻底失败的巨大困难。当时他负责的两个业务单元彼此敌对，根本无法合作。为此，他经常把这两个业务单元的负责人叫到办公室，苦口婆心地摆事实、讲道理，希望他们认识到合作的必要性。当着他的面，此二人总是由衷地表示赞同，但一走出办公室，就立刻分道扬镳，一切仍旧如故。这两位都是非常优秀的经理人，他对两人也十分欣赏。由于此前的各种尝试均未成功，最后他不得已“铤而走险”。他又一次将两人叫到办公室，说：“我决定把你们都炒鱿鱼。过去这些年来，你们工作勤奋，业绩辉煌，而且我们也成了好兄弟。此次变革的成功有赖于你们齐心协力，相互配合。但你们始终无动于衷，迟迟没有合作的迹象。我迫不得已只能出此下策。这是你们的离职合同，条件还是非常优厚的，你们考虑一下吧。”然后他反复强调两人工作业绩都非常卓著，并衷心祝愿两人未来一帆风顺。说完，他就起身而去。

下午6点，这两位回到了他的办公室，说：“我们会努力合作的。”我们的朋友说：“太好了！现在，我会把这两份合同收回来，放到抽屉里。如果你们在未来3~6个月内没有履行承诺，我就会把这两份合同还给你们。以后，我不会再每天提醒你们，因为你们明白相互合作是必须的。”之后，他再没因此操过心。虽然两人彼此仍没有好感，但他们真的履行了承诺，摒弃前嫌，求同存异，通力合作。

故事到此还没结束。这两位活学活用，如法炮制地改变了两个业务单元历来彼此敌对的态度。不到一年，变革举措就带来了实效，整个部门的收入及利润都取得了大幅提升。

倡导直面现实

正如我们在第1章所述的那样，如果现实难以接受，人们往往会选择否认逃避，沉溺于幻想。企业组织也与人一样，习惯于想方设法证明自己是对的。久而久之，当现实与期望不一致时，人们往往像鸵鸟一样，对实际情况视而不见，充耳不闻。这两位都是非常优秀的经理人，他对两人也十分欣赏。由于此前的各种尝试均未成功，最后他不得已“铤而走险”。他又一次将两人叫到办公室，说：“我决定把你们都炒鱿鱼。过去这些年来，你们工作勤奋，业绩辉煌，而且我们也成了好兄弟。此次变革的成功有赖于你们齐心协力，相互配合。但你们始终无动于衷，迟迟没有合作的迹象。我迫不得已只能出此下策。这是你们的离职合同，条件还是非常优厚的，你们考虑一下吧。”然后他反复强调两人工作业绩都非常卓著，并衷心祝愿两人未来一帆风顺。说完，他就起身而去。

下午6点，这两位回到了他的办公室，说：“我们会努力合作的。”我们的朋友说：“太好了！现在，我会把这两份合同收回来，放到抽屉里。如果你们在未来3~6个月内没有履行承诺，我就会把这两份合同还给你们。以后，我不会再每天提醒你们，因为你们明白相互合作是必须的。”之后，他再没因此操过心。虽然两人彼此仍没有好感，但他们真的履行了承诺，摒弃前嫌，求同存异，通力合作。

故事到此还没结束。这两位活学活用，如法炮制地改变了两个业务单元历来彼此敌对的态度。不到一年，变革举措就带来了实效，整个部门的收入及利润都取得了大幅提升。

倡导直面现实

正如我们在第1章所述的那样，如果现实难以接受，人们往往会选择否认逃避，沉溺于幻想。企业组织也与人一样，习惯于想方设法证明自己是对的。久而久之，当现实与期望不一致时，人们往往像鸵鸟一样，对实际情况视而不见，充耳不闻。令人错愕的是，这种无视现实的态度很多时候恰恰是优秀领导作风的产物。企业领导者只与观点相似的人商讨问题。他们往往倚重亲自培养的子弟兵来助其一臂之力。遇到难以抉择的事，也会向这些心腹征求意见。由于领导者自己工作繁忙，而且对其团队信任有加，因此很少质疑他们提出的建议，通常都是全盘接受。上行下效，日积月累，渐渐地整个企业都形成了一种依赖他人经验决定自己工作的风气。

组织的盲点就是这样产生的。当外部环境发生变化时，这样的盲点会使企业误入歧途。但随着无视现实的代价日益攀升，如何解决企业盲点已经成为当今领导者的重要任务。虽然任何企业都不可能做到让其员工时时刻刻、百分之百地认清现实，但企业应该尽力而为。下面我们会为大家介绍一些已被实践证明行之有效的办法。

具有讽刺意味的是，通常企业越成功，就越可能产生这样的盲点。归根结底，当工作业绩十分辉煌时，谁不愿意用那些与自己类似的人呢？成功持续的时间越长，这种思维定势就越难改变。那些没有经历过失败的领导者，往往不能认清现实，因为他们觉得自己已经全知全能了。这就是为什么美国汽车工业花了几十年的时间才真正认识到，整个行业的竞争环境早在20世纪60年代末就已经开始改变了。此时来自企业外部的领导者，比如IBM的郭士纳，就十分必要，因为他们能客观面对现实，看到冰山能果断掉头，避免像泰坦尼克那样的灾难。

要想帮助企业睁开双眼，直面现实，领导者必须以身作则。如果自己都做不到，怎么能指望下属能做到呢？令人错愕的是，这种无视现实的态度很多时候恰恰是优秀领导作风的产物。企业领导者只与观点相似的人商讨问题。他们往往倚重亲自培养的子弟兵来助其一臂之力。遇到难以抉择的事，也会向这些心腹征求意见。由于领导者自己工作繁忙，而且对其团队信任有加，因此很少质疑他们提出的建议，通常都是全盘接受。上行下效，日积月累，渐渐地整个企业都形成了一种依赖他人经验决定自己工作的风气。

组织的盲点就是这样产生的。当外部环境发生变化时，这样的盲点会使企业误入歧途。但随着无视现实的代价日益攀升，如何解决企业盲点已经成为当今领导者的重要任务。虽然任何企业都不可能做到让其员工时时刻刻、百分之百地认清现实，但企业应该尽力而为。下面我们会为大家介绍一些已被实践证明行之有效的办法。

具有讽刺意味的是，通常企业越成功，就越可能产生这样的盲点。归根结底，当工作业绩十分辉煌时，谁不愿意用那些与自己类似的人呢？成功持续的时间越长，这种思维定势就越难改变。那些没有经历过失败的领导者，往往不能认清现实，因为他们觉得自己已经全知全能了。这就是为什么美国汽车工业花了几十年的时间才真正认识到，整个行业的竞争环境早在20世纪60年代末就已经开始改变了。此时来自企业外部的领导者，比如IBM的郭士纳，就十分必要，因为他们能客观面对现实，看到冰山能果断掉头，避免像泰坦尼克那样的灾难。

要想帮助企业睁开双眼，直面现实，领导者必须以身作则。如果自己都做不到，怎么能指望下属能做到呢？拉里说：“我的直截了当是出了名的，在有些人看来甚至非常鲁莽。但我从来不觉得拐弯抹角有什么好处。因为帮助别人认清现实，客观审视现状是最为关键的。无论判断业务未来，还是评估下属业绩，我都会直言不讳、坦诚相告。”

“有时，这意味着亲自上阵，面对指责。比如，当不得已必须关闭工厂时，我深知这个决策会给很多人带来极大的痛苦，但我认为工厂员工应该最先获悉这一决策，而且企业领导者必须亲自向他们宣布这个消息。通用电气的做法是，我们会与工厂管理团队一起告诉所有员工将会发生什么以及为什么会发生。我们希望在这个过程中，尽可能让他们感受到公平及尊重。”

“同样，当霍尼韦尔需要冻结工资上涨时，有些人建议我不用正式宣布，直接停止涨工资就好了，但我不同意。因为过不了多久，这个消息就会传遍整个公司。到那时，我们就再也没有机会解释这个决定背后的原因了。”

直言不讳还意味着，你制订的计划和目标都是现实可行的。首先，要清楚企业文化及能力状况。很多企业一把手在谈到公司文化时说得天花乱坠，但他们所说的往往是其美好愿望，而非客观现实。在员工调查时，他们也会沉浸在正面反馈之中，对那些负面问题视而不见。

诚然，企业领导者有时必须超越现实，激励员工不断积极进取，因此他们会制定更具挑战性的业绩目标，迫使人们突破各种习惯性的或主观认为的局限。但要特别注意的是，这些目标本身必须基于现实。你可以认为员工实际能力大大超出了他们自认为的水平，但你要确保拉里说：“我的直截了当是出了名的，在有些人看来甚至非常鲁莽。但我从来不觉得拐弯抹角有什么好处。因为帮助别人认清现实，客观审视现状是最为关键的。无论判断业务未来，还是评估下属业绩，我都会直言不讳、坦诚相告。”

“有时，这意味着亲自上阵，面对指责。比如，当不得已必须关闭工厂时，我深知这个决策会给很多人带来极大的痛苦，但我认为工厂员工应该最先获悉这一决策，而且企业领导者必须亲自向他们宣布这个消息。通用电气的做法是，我们会与工厂管理团队一起告诉所有员工将会发生什么以及为什么会发生。我们希望在这个过程中，尽可能让他们感受到公平及尊重。”

“同样，当霍尼韦尔需要冻结工资上涨时，有些人建议我不用正式宣布，直接停止涨工资就好了，但我不同意。因为过不了多久，这个消息就会传遍整个公司。到那时，我们就再也没有机会解释这个决定背后的原因了。”

直言不讳还意味着，你制订的计划和目标都是现实可行的。首先，要清楚企业文化及能力状况。很多企业一把手在谈到公司文化时说得天花乱坠，但他们所说的往往是其美好愿望，而非客观现实。在员工调查时，他们也会沉浸在正面反馈之中，对那些负面问题视而不见。

诚然，企业领导者有时必须超越现实，激励员工不断积极进取，因此他们会制定更具挑战性的业绩目标，迫使人们突破各种习惯性的或主观认为的局限。但要特别注意的是，这些目标本身必须基于现实。你可以认为员工实际能力大大超出了他们自认为的水平，但你要确保对他们能力的判断没有偏差。请扪心自问，如果我让员工接受挑战，他们是否真的具备战胜挑战的能力？在企业层面，我们是否具备足够的资源，尤其是人才储备，帮助促成目标的达成？

直言不讳应当是企业内部及外部沟通的指导思想。公司一把手经常被告知，在与投资人、董事会及员工沟通时，应当有所区别。那么直言不讳意味着什么呢？核心思想必须完全一致，这体现出你对商业模式的深刻把握，其中不仅包括设计理念，还包括商业模式三要素的彼此匹配，尤其是外部环境、财务目标、战略规划、选人用人及管理机制之间的相互联系。别人能帮你完善措辞，令人更加信服，但沟通的主旨思想必须直接源自于你，必须保持前后一致。

沟通必须简单明了，太多企业的沟通过于复杂。有时这是虚荣心的表现，即说话的人有意炫耀，他懂的事情如此深奥，你完全不能理解。但真正的原因常常是，其实他自己还没想清楚。伟大领导艺术的表现之一就是，能够化繁为简，但又不失深度。

这种简单明了的主导思想必须经常重复。很多人都认为，只要说一次就万事大吉了，但其实并非如此。要想别人真正接受你的想法并认识到其重要性，就必须一讲再讲，有时甚至要苦口婆心“不停地絮叨”。

在很大程度上，企业的优劣取决于其沟通质量。从正式会议到私下交流，沟通都必须保持质量。因为很多决策就是在这样的场合被逐渐酝酿成形的。如果沟通不够坦诚、直接，很多信息因各自的政治意图受到曲解甚至阻碍，那么企业是不可能认清现实状况的。领导者以对他们能力的判断没有偏差。请扪心自问，如果我让员工接受挑战，他们是否真的具备战胜挑战的能力？在企业层面，我们是否具备足够的资源，尤其是人才储备，帮助促成目标的达成？

直言不讳应当是企业内部及外部沟通的指导思想。公司一把手经常被告知，在与投资人、董事会及员工沟通时，应当有所区别。那么直言不讳意味着什么呢？核心思想必须完全一致，这体现出你对商业模式的深刻把握，其中不仅包括设计理念，还包括商业模式三要素的彼此匹配，尤其是外部环境、财务目标、战略规划、选人用人及管理机制之间的相互联系。别人能帮你完善措辞，令人更加信服，但沟通的主旨思想必须直接源自于你，必须保持前后一致。

沟通必须简单明了，太多企业的沟通过于复杂。有时这是虚荣心的表现，即说话的人有意炫耀，他懂的事情如此深奥，你完全不能理解。但真正的原因常常是，其实他自己还没想清楚。伟大领导艺术的表现之一就是，能够化繁为简，但又不失深度。

这种简单明了的主导思想必须经常重复。很多人都认为，只要说一次就万事大吉了，但其实并非如此。要想别人真正接受你的想法并认识到其重要性，就必须一讲再讲，有时甚至要苦口婆心“不停地絮叨”。

在很大程度上，企业的优劣取决于其沟通质量。从正式会议到私下交流，沟通都必须保持质量。因为很多决策就是在这样的场合被逐渐酝酿成形的。如果沟通不够坦诚、直接，很多信息因各自的政治意图受到曲解甚至阻碍，那么企业是不可能认清现实状况的。领导者以