分各生产部门成本计算和成本控制的职责范围而设立的若干个成本中

心。——译者注

[4] 这个观点没有新意，只是对熊彼特著名理论的重述，即利润只来

自创新者的优势，并随着这一创新成了司空见惯之事而消失。分各生产部门成本计算和成本控制的职责范围而设立的若干个成本中

心。——译者注

[4] 这个观点没有新意，只是对熊彼特著名理论的重述，即利润只来

自创新者的优势，并随着这一创新成了司空见惯之事而消失。第2章　成果区域

基本的企业分析应从检视企业现状入手，我们眼前的企业是过往

的决策、行动和成果遗留下来的。我们需要看到硬实的骨架，也就是

基本要素构成的经济结构。我们还需要看到资源和成果之间的关系与

相互作用、付出和业绩之间的关系与相互作用，以及收入和成本之间

的关系与相互作用。

我们首先亟须发现和了解的是企业有哪些区域的成果是可衡量

的。这种成果区域可能是大型综合性企业中的某些业务，也可能是产

品和产品系列（或服务），还可能是市场（包括顾客和最终用户）以

及分销渠道。本章将介绍这些任务。

接下来第3章将阐述成果区域与其贡献收入，以及成果区域与其

产生的成本负担份额的关系，并逐一分析各成果区域的领先优势和前

景，同时考察知识员工和资金等关键资源在各成果区域的分配使用情

况。再接下来，第4章则是对成果区域的初步诊断。

最后，第5章将采用同样的方法对成本流加以分析。

这种分析与“挖掘事实和数据”有几成相似，但是，即使是第一第2章　成果区域

基本的企业分析应从检视企业现状入手，我们眼前的企业是过往

的决策、行动和成果遗留下来的。我们需要看到硬实的骨架，也就是

基本要素构成的经济结构。我们还需要看到资源和成果之间的关系与

相互作用、付出和业绩之间的关系与相互作用，以及收入和成本之间

的关系与相互作用。

我们首先亟须发现和了解的是企业有哪些区域的成果是可衡量

的。这种成果区域可能是大型综合性企业中的某些业务，也可能是产

品和产品系列（或服务），还可能是市场（包括顾客和最终用户）以

及分销渠道。本章将介绍这些任务。

接下来第3章将阐述成果区域与其贡献收入，以及成果区域与其

产生的成本负担份额的关系，并逐一分析各成果区域的领先优势和前

景，同时考察知识员工和资金等关键资源在各成果区域的分配使用情

况。再接下来，第4章则是对成果区域的初步诊断。

最后，第5章将采用同样的方法对成本流加以分析。

这种分析与“挖掘事实和数据”有几成相似，但是，即使是第一步——识别成果区域，也要求管理者做出经营判断，要求他们就企

业的基本经济结构做出决策，因为无论“事实和数据”多么充分和准

确，也不可能自行生出这些决策。不仅如此，管理者还得甘冒巨大风

险，因为这些决策可能（而且必定）令很多人不快，会打破他们根深

蒂固的习惯，少不了引发众议和纷争。

这些分歧不可或缺。它会激发那些身临企业实境的人去思考、去

探究企业及其产品、政策、方向等一系列问题。当然，提问题的人也

许会错误地理解自己做的事，但这些事都是真实发生且关乎企业的。

如此重要的异议不应被掩盖或搪塞过去。在讨论影响深远的重大问题

时，没有什么比众人鼓掌一致通过决议更危险的了，因为讨论的问题

不对，做出的决策必定也是错误的。

因此，这一阶段的工作重心应该是找出哪些领域存有分歧并做出

判断，而不是追求分析技术的完美。我们需要的不是找出“正确的答

案”，而是提出“正确的问题”。

这并不意味着在此起步阶段，企业就不需要很先进的工具和技

术。如果企业状况颇为复杂而且十分成熟，则需要用到像运筹学、市

场分析、高级会计系统或复杂的计算机程序这些工具和技术，而且企步——识别成果区域，也要求管理者做出经营判断，要求他们就企

业的基本经济结构做出决策，因为无论“事实和数据”多么充分和准

确，也不可能自行生出这些决策。不仅如此，管理者还得甘冒巨大风

险，因为这些决策可能（而且必定）令很多人不快，会打破他们根深

蒂固的习惯，少不了引发众议和纷争。

这些分歧不可或缺。它会激发那些身临企业实境的人去思考、去

探究企业及其产品、政策、方向等一系列问题。当然，提问题的人也

许会错误地理解自己做的事，但这些事都是真实发生且关乎企业的。

如此重要的异议不应被掩盖或搪塞过去。在讨论影响深远的重大问题

时，没有什么比众人鼓掌一致通过决议更危险的了，因为讨论的问题

不对，做出的决策必定也是错误的。

因此，这一阶段的工作重心应该是找出哪些领域存有分歧并做出

判断，而不是追求分析技术的完美。我们需要的不是找出“正确的答

案”，而是提出“正确的问题”。

这并不意味着在此起步阶段，企业就不需要很先进的工具和技

术。如果企业状况颇为复杂而且十分成熟，则需要用到像运筹学、市

场分析、高级会计系统或复杂的计算机程序这些工具和技术，而且企业也有能力使用它们。但是，通常在这种分析中，结果的有效性和工

具及技术的复杂性之间总会成反比。我们要时刻不忘问自己：哪种方

法最简单却能给我们带来最满意的结果？最简单的工具有哪些？话说

爱因斯坦可是从来没用过比黑板更复杂的东西。

总之，不管哪项分析，其结果越有可能引发激烈讨论或强烈质疑，

所用工具和方法就越要简单。否则，大家就会为了故作严谨，抱着这

些不理想的结果在技术层面讨论个没完；要不就是干脆将这些结果抛

在一边，因为一种方法若是既复杂又神秘，人们就会将信将疑，他们

理所当然地会猜测这些全是烟幕弹，目的无非是掩盖无知和卖弄学

识。

因此，应该吩咐负责这项分析的人，让他们在得出初步结论之前，

就把没把握的地方、有歧义的地方、他们内部意见不统一的地方，还

有他们与高级管理层意见不统一的地方禀告最高上司。只有最高上司

才是真正敲定这些事情的人，因为这些决策没有一项是针对“具体事

实”的，而是针对企业本身及其未来行动纲领的。

专栏

这种分析只需一小队人马在短期内就能完成。在某中型企业中，业也有能力使用它们。但是，通常在这种分析中，结果的有效性和工

具及技术的复杂性之间总会成反比。我们要时刻不忘问自己：哪种方

法最简单却能给我们带来最满意的结果？最简单的工具有哪些？话说

爱因斯坦可是从来没用过比黑板更复杂的东西。

总之，不管哪项分析，其结果越有可能引发激烈讨论或强烈质疑，

所用工具和方法就越要简单。否则，大家就会为了故作严谨，抱着这

些不理想的结果在技术层面讨论个没完；要不就是干脆将这些结果抛

在一边，因为一种方法若是既复杂又神秘，人们就会将信将疑，他们

理所当然地会猜测这些全是烟幕弹，目的无非是掩盖无知和卖弄学

识。

因此，应该吩咐负责这项分析的人，让他们在得出初步结论之前，

就把没把握的地方、有歧义的地方、他们内部意见不统一的地方，还

有他们与高级管理层意见不统一的地方禀告最高上司。只有最高上司

才是真正敲定这些事情的人，因为这些决策没有一项是针对“具体事

实”的，而是针对企业本身及其未来行动纲领的。

专栏

这种分析只需一小队人马在短期内就能完成。在某中型企业中，一位高层管理者从主要部门借调来三四名聪明能干的年轻人，齐心协

力用6个月就完成了此项分析。他们唯一用到的数字是会计数据和任

何人都能拿到的经济与行业统计数据。至于其他种种信息，特别是对

产品系列的前景展望之类的判断，他只是征询了公司高管的意见，并

在某些方面做了一个小规模抽样调查而已。例如，为了测试某个产品

的领先优势，分析小组的一位组员找了约20名销售人员和24个分销

商了解情况，还请外部公司对消费者做了小型调查。整个小组每3周

向最高管理层及所有部门负责人做一次详尽汇报。他们遇到五六个问

题，需要花6个月的时间来解决，这比他们原先预定的时间长，其中

有两个还需在企业外部花些力气：要研究分销渠道的变化，这需要聘

请一家咨询公司来做运筹研究，包括大量计算机处理工作；还要研究

国外市场、趋势、购买行为和分销体系。然而，在研究小组开展工作

后的1年内，这些活动并没有妨碍企业在此期间实施主要决策。带领

研究小组的那位管理者后来被擢升为高级副总裁，全权负责公司的经

营发展；他手下的队伍始终是几个精兵强将，最多也就四五个年轻人，

都是从主要部门抽调来的，每过3～5年就轮换一批。

顺便提一句，这家公司现在不再是“中型企业”了，而是发展为

一家相当大的企业。一位高层管理者从主要部门借调来三四名聪明能干的年轻人，齐心协

力用6个月就完成了此项分析。他们唯一用到的数字是会计数据和任

何人都能拿到的经济与行业统计数据。至于其他种种信息，特别是对

产品系列的前景展望之类的判断，他只是征询了公司高管的意见，并

在某些方面做了一个小规模抽样调查而已。例如，为了测试某个产品

的领先优势，分析小组的一位组员找了约20名销售人员和24个分销

商了解情况，还请外部公司对消费者做了小型调查。整个小组每3周

向最高管理层及所有部门负责人做一次详尽汇报。他们遇到五六个问

题，需要花6个月的时间来解决，这比他们原先预定的时间长，其中

有两个还需在企业外部花些力气：要研究分销渠道的变化，这需要聘

请一家咨询公司来做运筹研究，包括大量计算机处理工作；还要研究

国外市场、趋势、购买行为和分销体系。然而，在研究小组开展工作

后的1年内，这些活动并没有妨碍企业在此期间实施主要决策。带领

研究小组的那位管理者后来被擢升为高级副总裁，全权负责公司的经

营发展；他手下的队伍始终是几个精兵强将，最多也就四五个年轻人，

都是从主要部门抽调来的，每过3～5年就轮换一批。

顺便提一句，这家公司现在不再是“中型企业”了，而是发展为

一家相当大的企业。