•确定执行任务所需的知识和技能。

•匹配工作要求与授权对象。有时候，员工的上一份工作可能让

其具备承担某项任务的能力，所以要考虑员工的工作经历。

•提供任何必需的培训和支持。很多人愿意通过教习学会跳水，

而不愿意被强行推下悬崖。

•评估检查点。

3.分配任务。

•说明任务和目标。尽量将目标放到组织的任务环境当中。

•明确地告诉授权对象你为何选择他。进行选择的时候，你可能

已经预测了授权对象的能力和兴趣，将你选择他的原因告诉他，可以

让他澄清自己可以做好哪些事情。

•说明具体的职责和权限。如果允许授权对象分担任务或“进一

步授权”，就要说清楚。

4.执行任务。

•将授权对象的权限告知其他员工。保证授权对象在行使权力时

不会处于尴尬的位置，他人都不知道他有这项权力。•确定执行任务所需的知识和技能。

•匹配工作要求与授权对象。有时候，员工的上一份工作可能让

其具备承担某项任务的能力，所以要考虑员工的工作经历。

•提供任何必需的培训和支持。很多人愿意通过教习学会跳水，

而不愿意被强行推下悬崖。

•评估检查点。

3.分配任务。

•说明任务和目标。尽量将目标放到组织的任务环境当中。

•明确地告诉授权对象你为何选择他。进行选择的时候，你可能

已经预测了授权对象的能力和兴趣，将你选择他的原因告诉他，可以

让他澄清自己可以做好哪些事情。

•说明具体的职责和权限。如果允许授权对象分担任务或“进一

步授权”，就要说清楚。

4.执行任务。

•将授权对象的权限告知其他员工。保证授权对象在行使权力时

不会处于尴尬的位置，他人都不知道他有这项权力。•告知授权对象可能影响绩效的问题和氛围。

5.进行定期的反馈。

•尽早发现问题。快速的状况更新也能帮助你确定一些头疼的问

题或任务中某些计划不周的方面。

何时授权，何时不能授权

你了解授权过程不等于你应该立即进行授权。区分可以且应该授

权的任务与需要由个人处理的任务，这和了解授权一样，也是极其重

要的。想想那些可以有效地分派给他人的工作和需要你自己去完成的

工作之间的差别。

可以被授权的任务

•和员工正在进行的工作密切相关的任务。

•程序清楚、结果明确的任务。

•正常工作流程中的重复性任务。

•能够让员工获得自我发展的任务。•告知授权对象可能影响绩效的问题和氛围。

5.进行定期的反馈。

•尽早发现问题。快速的状况更新也能帮助你确定一些头疼的问

题或任务中某些计划不周的方面。

何时授权，何时不能授权

你了解授权过程不等于你应该立即进行授权。区分可以且应该授

权的任务与需要由个人处理的任务，这和了解授权一样，也是极其重

要的。想想那些可以有效地分派给他人的工作和需要你自己去完成的

工作之间的差别。

可以被授权的任务

•和员工正在进行的工作密切相关的任务。

•程序清楚、结果明确的任务。

•正常工作流程中的重复性任务。

•能够让员工获得自我发展的任务。上面这些例子也可能转变成无法授权的任务，但前提是完成任务

的时间框架给执行任务的个人带来了极大的压力。考虑下面这个故事：

[1]“茱莉亚”在麦迪逊大道一家广告公司任职，从大学以优异成

绩毕业后她就在这家公司工作。由于聪明能干，她的老板给她分配了

过量的任务。如果她能够控制好自己的进度，她是可以处理这些工作

的，但是为了达到老板的期望，她晚上和周末都要加班。某个星期六

的下午，她崩溃了。她大喊着冲出了办公室，立刻搭乘火车去了南部

的父母家。

在这样的压力下，一些人会越挫越勇，但很多人并非如此。作为

管理者，你要注意下属对你授权的任务的反应。

授权不当的情形

•任务的性质比较敏感（如审核薪酬、纪律处分）。

•未明确界定的任务，或不确定是否存在的任务。

•任务需要决策，上级领导希望管理者自己处理。

•资源非常有限，不管是人力资源、设备还是资金。

管理者经常会授权，但由他人替代不一定合适的一项任务就是上面这些例子也可能转变成无法授权的任务，但前提是完成任务

的时间框架给执行任务的个人带来了极大的压力。考虑下面这个故事：

[1]“茱莉亚”在麦迪逊大道一家广告公司任职，从大学以优异成

绩毕业后她就在这家公司工作。由于聪明能干，她的老板给她分配了

过量的任务。如果她能够控制好自己的进度，她是可以处理这些工作

的，但是为了达到老板的期望，她晚上和周末都要加班。某个星期六

的下午，她崩溃了。她大喊着冲出了办公室，立刻搭乘火车去了南部

的父母家。

在这样的压力下，一些人会越挫越勇，但很多人并非如此。作为

管理者，你要注意下属对你授权的任务的反应。

授权不当的情形

•任务的性质比较敏感（如审核薪酬、纪律处分）。

•未明确界定的任务，或不确定是否存在的任务。

•任务需要决策，上级领导希望管理者自己处理。

•资源非常有限，不管是人力资源、设备还是资金。

管理者经常会授权，但由他人替代不一定合适的一项任务就是“感谢出色地完成了工作。”你应该亲自花时间向表现优秀的个人或

小组成员表达你的谢意。但是，如果以派对的形式进行致谢，授权会

是更好的选择。

[1]纽约广告业中心。——译者注“感谢出色地完成了工作。”你应该亲自花时间向表现优秀的个人或

小组成员表达你的谢意。但是，如果以派对的形式进行致谢，授权会

是更好的选择。

[1]纽约广告业中心。——译者注运用教练提高绩效

教练是营造环境、建立关系以促进下属和管理者的技能发展和绩

效提升的过程。《第一次当经理》（The First-Time Maager）第6版的

合著者、职业教练吉姆·麦考密克（Jim McCormick）将这一过程总结

为：“教练的核心就是分辨当前的状态和期望的状态，然后帮助团队

成员执行计划并按照计划实现各个目标。”

教练是管理者对不断学习、激励和成长的文化做出贡献的重要方

式，教练有助于改善绩效并减少工作顾虑。举例来说，你可能会发现，

有时候你需要教练你的下属一些与工作任务毫不相关，却影响着工作

环境和工作小组内部关系的问题。例如，如果高级管理层要召开会议，

他们更愿意看到员工都穿着西装而不是蓝色牛仔裤，这时候下属就可

能需要一些商务着装方面的教练。

教练是管理者必备的让员工绩效卓越的关键技能。教练和授权这

两大绩效管理技能相互补充，就能帮助你开展管理者所应该做的事

情，即和他人一起或通过他人取得成果。运用教练提高绩效

教练是营造环境、建立关系以促进下属和管理者的技能发展和绩

效提升的过程。《第一次当经理》（The First-Time Maager）第6版的

合著者、职业教练吉姆·麦考密克（Jim McCormick）将这一过程总结

为：“教练的核心就是分辨当前的状态和期望的状态，然后帮助团队

成员执行计划并按照计划实现各个目标。”

教练是管理者对不断学习、激励和成长的文化做出贡献的重要方

式，教练有助于改善绩效并减少工作顾虑。举例来说，你可能会发现，

有时候你需要教练你的下属一些与工作任务毫不相关，却影响着工作

环境和工作小组内部关系的问题。例如，如果高级管理层要召开会议，

他们更愿意看到员工都穿着西装而不是蓝色牛仔裤，这时候下属就可

能需要一些商务着装方面的教练。

教练是管理者必备的让员工绩效卓越的关键技能。教练和授权这

两大绩效管理技能相互补充，就能帮助你开展管理者所应该做的事

情，即和他人一起或通过他人取得成果。