好的组织能力都是基于人性去设计的。

吉利公司鼓励一线员工将在工作中发现的流程或工艺上可以优化的地方申请专利。不过，虽然生产一线的员工有很好的动手能力，但是并不擅长写专利。为此，吉利公司专门聘请专利事务所帮一线员工执笔。只要员工申报专利成功，公司就会发红包以示奖励。虽然一半以上的专利利用率很低或者根本不实用，但吉利公司非常看重这件事情。即便一部分员工每个月的专利奖励费比工资还高，吉利高管层也坚信：一百个提交的专利中只要有一个非常实用，收获就远大于专利奖励费的支出了。

根据人性管理组织，再服务于组织目标，这就是高级的组织能力！

现在，很多企业依然在学习阿里巴巴公司的三板斧和六个盒子，不是说这两个工具不好，而是这两个工具已经是10多年前阿里巴巴公司在用的工具了。现在外部环境已经发生巨变，员工群体也在向“90后”和“00后”倾斜，如果其他企业依然强调原汁原味的三板斧和六个盒子，就相对落伍了。

HR从业人员在组织能力建设方面能做哪些工作呢？

我认为，HR从业人员可以聚焦以下两件事。

（1）让优秀的人在一起多磨合，使大家的能力和工作的界面紧密地咬合在一起。

（2）保证公司里优秀的人能紧密地团结在一起，形成一个非常坚硬的内核。这需要HR从业人员打造高效的内部沟通协作模式，让好的组织能力都是基于人性去设计的。

吉利公司鼓励一线员工将在工作中发现的流程或工艺上可以优化的地方申请专利。不过，虽然生产一线的员工有很好的动手能力，但是并不擅长写专利。为此，吉利公司专门聘请专利事务所帮一线员工执笔。只要员工申报专利成功，公司就会发红包以示奖励。虽然一半以上的专利利用率很低或者根本不实用，但吉利公司非常看重这件事情。即便一部分员工每个月的专利奖励费比工资还高，吉利高管层也坚信：一百个提交的专利中只要有一个非常实用，收获就远大于专利奖励费的支出了。

根据人性管理组织，再服务于组织目标，这就是高级的组织能力！

现在，很多企业依然在学习阿里巴巴公司的三板斧和六个盒子，不是说这两个工具不好，而是这两个工具已经是10多年前阿里巴巴公司在用的工具了。现在外部环境已经发生巨变，员工群体也在向“90后”和“00后”倾斜，如果其他企业依然强调原汁原味的三板斧和六个盒子，就相对落伍了。

HR从业人员在组织能力建设方面能做哪些工作呢？

我认为，HR从业人员可以聚焦以下两件事。

（1）让优秀的人在一起多磨合，使大家的能力和工作的界面紧密地咬合在一起。

（2）保证公司里优秀的人能紧密地团结在一起，形成一个非常坚硬的内核。这需要HR从业人员打造高效的内部沟通协作模式，让信息在组织中高效流转。

第五节 组织变革激活组织生命能量

一、组织变革的概念

每一个组织都需要通过变革让自己变得更好。组织变革就像是人在开车，左右两边都是实线。靠左一点，组织就会失控，你需要扭动方向盘，让它往右一些；靠右一点，组织就会僵化，你也需要扭动方向盘，让它往左一点。

只要组织还在运行，组织变革就是所有管理者一直要面对的课题。

任何企业的组织架构都会过时，管理模式也会落伍，要想让企业变得更好，企业只有变革这一项选择。优秀企业都是在不断变革、不断学习中成长起来的。

华为公司创始人任正非曾签发一份针对2019届顶尖学生的总裁办电子邮件，内容是对其实行年薪制管理。根据这份邮件，华为公司为八名2019届顶尖学生提供了高薪，这八名员工的年薪最低为89.6万元，最高为201万元。

为什么给出如此高的年薪呢？任正非说：“用高薪抢夺顶尖人才，华为公司只是走在了中国公司的前面。那些世界计算机竞赛的冠军、亚军都被谷歌公司用高薪挖走了。在硅谷，年薪超过百万的科技信息在组织中高效流转。

第五节 组织变革激活组织生命能量

一、组织变革的概念

每一个组织都需要通过变革让自己变得更好。组织变革就像是人在开车，左右两边都是实线。靠左一点，组织就会失控，你需要扭动方向盘，让它往右一些；靠右一点，组织就会僵化，你也需要扭动方向盘，让它往左一点。

只要组织还在运行，组织变革就是所有管理者一直要面对的课题。

任何企业的组织架构都会过时，管理模式也会落伍，要想让企业变得更好，企业只有变革这一项选择。优秀企业都是在不断变革、不断学习中成长起来的。

华为公司创始人任正非曾签发一份针对2019届顶尖学生的总裁办电子邮件，内容是对其实行年薪制管理。根据这份邮件，华为公司为八名2019届顶尖学生提供了高薪，这八名员工的年薪最低为89.6万元，最高为201万元。

为什么给出如此高的年薪呢？任正非说：“用高薪抢夺顶尖人才，华为公司只是走在了中国公司的前面。那些世界计算机竞赛的冠军、亚军都被谷歌公司用高薪挖走了。在硅谷，年薪超过百万的科技公司比比皆是。华为过去的人才结构是一个封闭的人才金字塔结构，金字塔本身也是封闭的系统，限制了组织模型并造成了薪酬天花板，我们要形成开放的人才系统。”华为公司此举旨在通过薪酬等方面的变革，吸引更多优秀的人才。

这就是组织变革的意义之一。

二、组织变革的重要性

高沙尔认为，许多名企由盛转衰可以归咎于以下两个原因：

第一，昨天的制胜之道变成了今天的惯性思维，企业会形成组织惰性；

第二，组织变得傲慢自大，把过去借助多种因素获得的成就归功于管理者个人的决策和实践，过于相信自身的能力，低估竞争对手，并将客户看作自己的俘虏。

所以，公司需要坚持下面几个管理理念：

第一，培养一种坚持更新、永不知足的变革意识；

第二，提高组织的灵活性，培养组织的多面性，引导员工接触尽可能多的观点，形成价值创造的源头；

第三，提高组织协调能力。

三、组织变革中的阻碍公司比比皆是。华为过去的人才结构是一个封闭的人才金字塔结构，金字塔本身也是封闭的系统，限制了组织模型并造成了薪酬天花板，我们要形成开放的人才系统。”华为公司此举旨在通过薪酬等方面的变革，吸引更多优秀的人才。

这就是组织变革的意义之一。

二、组织变革的重要性

高沙尔认为，许多名企由盛转衰可以归咎于以下两个原因：

第一，昨天的制胜之道变成了今天的惯性思维，企业会形成组织惰性；

第二，组织变得傲慢自大，把过去借助多种因素获得的成就归功于管理者个人的决策和实践，过于相信自身的能力，低估竞争对手，并将客户看作自己的俘虏。

所以，公司需要坚持下面几个管理理念：

第一，培养一种坚持更新、永不知足的变革意识；

第二，提高组织的灵活性，培养组织的多面性，引导员工接触尽可能多的观点，形成价值创造的源头；

第三，提高组织协调能力。

三、组织变革中的阻碍著名管理大师彼得·圣吉在《变革之舞》一书中总结了组织变革遇到的十大挑战。

（1）无暇顾及：变革者没有充裕的时间对变革产生的重大问题进行思考并反复实践。

（2）缺乏帮助：变革没有得到上级领导必要的支持和帮助，也缺乏必要的培训、辅导与协助。

（3）毫不相干：组织成员看不到组织变革能为企业、部门及个人带来的好处。

（4）言行不一：变革者倡导的新价值观、新工作行为、新领导风格与他们的行动格格不入。

（5）焦虑恐惧：变革者担心变革措施会影响自己的地位、前途，以及与他人的关系。

（6）此路不通：由于企业未能采取恰当的方法与程序测量变革取得的进步，甚至对变革的结果做出了负面评价，导致组织成员得出了“变革之路不通”的结论。

（7）傲慢孤立：组织的其他成员对变革者心存抵触情绪，甚至拒绝配合，使变革者陷入孤立无援的境地。

（8）无人负责：变革者要求更多的自主权，但是上级领导担心权力失控而不愿分权，结果造成变革者不愿承担责任。著名管理大师彼得·圣吉在《变革之舞》一书中总结了组织变革遇到的十大挑战。

（1）无暇顾及：变革者没有充裕的时间对变革产生的重大问题进行思考并反复实践。

（2）缺乏帮助：变革没有得到上级领导必要的支持和帮助，也缺乏必要的培训、辅导与协助。

（3）毫不相干：组织成员看不到组织变革能为企业、部门及个人带来的好处。

（4）言行不一：变革者倡导的新价值观、新工作行为、新领导风格与他们的行动格格不入。

（5）焦虑恐惧：变革者担心变革措施会影响自己的地位、前途，以及与他人的关系。

（6）此路不通：由于企业未能采取恰当的方法与程序测量变革取得的进步，甚至对变革的结果做出了负面评价，导致组织成员得出了“变革之路不通”的结论。

（7）傲慢孤立：组织的其他成员对变革者心存抵触情绪，甚至拒绝配合，使变革者陷入孤立无援的境地。

（8）无人负责：变革者要求更多的自主权，但是上级领导担心权力失控而不愿分权，结果造成变革者不愿承担责任。（9）原地踏步：组织内部没能及时沟通变革的信息，导致变革经验无法在组织内部推广。

（10）走向何方：由于企业的未来有许多不确定性，导致组织成员充满焦虑与不安。

四、组织变革的成功要素

1.打造氛围

管理者必须在组织内部营造出变革的氛围，即变革的紧迫感，这件事情需要HR从业人员和企业管理者共同完成。

2.成立小组

和危机意识比较强的人组成变革领导小组。企业管理者要精心选择变革的领导团队，要找对的人参与变革。如果找错人，组织变革就可能胎死腹中。

五、组织变革中最容易忽视的事情

成功的组织变革会为组织内部的核心人才提供更多的接口，以便于发挥人才的能动性，给他们留出更多施展个性的空间。

传统组织只是把任务下达给个人，中层管理者只关心他的KPI，很少有人关心员工的兴趣和内在动力。所以，在组织变革中，开放组织的接口可以帮助组织培养更多的优秀人才。（9）原地踏步：组织内部没能及时沟通变革的信息，导致变革经验无法在组织内部推广。

（10）走向何方：由于企业的未来有许多不确定性，导致组织成员充满焦虑与不安。

四、组织变革的成功要素

1.打造氛围

管理者必须在组织内部营造出变革的氛围，即变革的紧迫感，这件事情需要HR从业人员和企业管理者共同完成。

2.成立小组

和危机意识比较强的人组成变革领导小组。企业管理者要精心选择变革的领导团队，要找对的人参与变革。如果找错人，组织变革就可能胎死腹中。

五、组织变革中最容易忽视的事情

成功的组织变革会为组织内部的核心人才提供更多的接口，以便于发挥人才的能动性，给他们留出更多施展个性的空间。

传统组织只是把任务下达给个人，中层管理者只关心他的KPI，很少有人关心员工的兴趣和内在动力。所以，在组织变革中，开放组织的接口可以帮助组织培养更多的优秀人才。