的生死，为企业向其他方面进行业务扩张提供基础的养分，它对稳固企业业务增长尤其重要，是业务结构中的基石，所以也称“增长基线”，是业务结构设计中布局的核心之核心。设计成长底线的三个原则是挖掘业务护城河、构建强大的客户资产和控制住所在行业地位的战略咽喉。

恶性增长的瑞幸上市前一直讲“中国版星巴克”的故事，但是瑞幸真的懂星巴克吗？星巴克业务之稳健，如兵法中的“静水深流”，稳如泰山，其中就有星巴克的“锁销型”成长底线设计的功劳。仅2018年全年，星巴克就销售了70亿美元的礼品卡，占到了星巴克全年销售额的近27%。换句话讲，这项业务可以为星巴克一年1/4的销量托底。2017年1月，星巴克宣布其推出的存储礼品卡和移动应用中所留存的现金已经超过了12亿美元。这个留存的现金额超过了绝大多数银行，占到了美国版的支付宝PayPal留存现金的1/9。这种预付费业务一方面增加了客户转换成本，另一方面大额的现金流可以帮助企业建立健康稳定的业务基石，企业还可以用这些沉淀资金来进行其他维度的扩张。这两项策略设计就是星巴克构建的底线。

B2B（企业对企业）企业的成长底线同样重要。华为从百亿元规模突破至千亿元规模的阶段，采取了一条建立成长底线的关键策略——50强关键客户突破。从2005年起，华为开始聚焦于世界前50强的运营商，一家一家去突破。从2005年的英国电信开始，到2012年，华为已经进入了50强中的47家。剩下的三强是谁呢？就是美国的三家世界级运营商。而且对于这三强，并非华为想不想进的问题，而是因为政治原因进不去。这47家客户是华为在国际化突破中的标的生死，为企业向其他方面进行业务扩张提供基础的养分，它对稳固企业业务增长尤其重要，是业务结构中的基石，所以也称“增长基线”，是业务结构设计中布局的核心之核心。设计成长底线的三个原则是挖掘业务护城河、构建强大的客户资产和控制住所在行业地位的战略咽喉。

恶性增长的瑞幸上市前一直讲“中国版星巴克”的故事，但是瑞幸真的懂星巴克吗？星巴克业务之稳健，如兵法中的“静水深流”，稳如泰山，其中就有星巴克的“锁销型”成长底线设计的功劳。仅2018年全年，星巴克就销售了70亿美元的礼品卡，占到了星巴克全年销售额的近27%。换句话讲，这项业务可以为星巴克一年1/4的销量托底。2017年1月，星巴克宣布其推出的存储礼品卡和移动应用中所留存的现金已经超过了12亿美元。这个留存的现金额超过了绝大多数银行，占到了美国版的支付宝PayPal留存现金的1/9。这种预付费业务一方面增加了客户转换成本，另一方面大额的现金流可以帮助企业建立健康稳定的业务基石，企业还可以用这些沉淀资金来进行其他维度的扩张。这两项策略设计就是星巴克构建的底线。

B2B（企业对企业）企业的成长底线同样重要。华为从百亿元规模突破至千亿元规模的阶段，采取了一条建立成长底线的关键策略——50强关键客户突破。从2005年起，华为开始聚焦于世界前50强的运营商，一家一家去突破。从2005年的英国电信开始，到2012年，华为已经进入了50强中的47家。剩下的三强是谁呢？就是美国的三家世界级运营商。而且对于这三强，并非华为想不想进的问题，而是因为政治原因进不去。这47家客户是华为在国际化突破中的标杆客户和成长底线。2021年3月，华为发布2020年年度报告，华为实现销售收入8914亿元人民币，同比增长3.8%，净利润646亿元人民币，同比增长3.2%。在中美贸易战以及全球疫情等“黑天鹅”乱飞的背景下，华为能够持续增长，取得这样的业绩，与其底层的经营逻辑是分不开的。

酒店业独角兽公司OYO在中国就遭遇了成长底线难以建立的困境。这家孙正义投资的印度公司在进入中国市场之后，极速刷遍了全国300个城市，几乎每3小时就开出一家门店，短时间内布局酒店超过1万家，占领客房数45万间；而对比酒店巨头如家，成立15年，总房间数尚不足25万。如果仅看客房数，OYO已经成为国内最大的品牌酒店，而耗费的时间仅为15个月。

OYO模仿优步的打法，将视野聚焦于低端酒店的整合，要求其接入OYO的系统，包括非标准化的设计、门牌、Wi-Fi服务，同时通过OYO的App以及OTA（在线旅游）平台进行客户导流。所以也有人将其称为“轻资产加盟模式”，这个“轻”的增长设计至少有三个核心。

第一，结构轻。OYO吃的是分散型低端酒店存量改造的红利，将其需要连锁赋能的需求挖掘出来，进行轻量改造，收取源于导流收入的分成，这是一种典型的轻加盟模式。

第二，加入轻。目前中国市场上OYO的自营酒店仅为50家，其他全部来自加盟。酒店加盟OYO体系只需要通过简单的资格审查——拥有30间客房，加盟费、保证金、店员指导费、系统接入费全杆客户和成长底线。2021年3月，华为发布2020年年度报告，华为实现销售收入8914亿元人民币，同比增长3.8%，净利润646亿元人民币，同比增长3.2%。在中美贸易战以及全球疫情等“黑天鹅”乱飞的背景下，华为能够持续增长，取得这样的业绩，与其底层的经营逻辑是分不开的。

酒店业独角兽公司OYO在中国就遭遇了成长底线难以建立的困境。这家孙正义投资的印度公司在进入中国市场之后，极速刷遍了全国300个城市，几乎每3小时就开出一家门店，短时间内布局酒店超过1万家，占领客房数45万间；而对比酒店巨头如家，成立15年，总房间数尚不足25万。如果仅看客房数，OYO已经成为国内最大的品牌酒店，而耗费的时间仅为15个月。

OYO模仿优步的打法，将视野聚焦于低端酒店的整合，要求其接入OYO的系统，包括非标准化的设计、门牌、Wi-Fi服务，同时通过OYO的App以及OTA（在线旅游）平台进行客户导流。所以也有人将其称为“轻资产加盟模式”，这个“轻”的增长设计至少有三个核心。

第一，结构轻。OYO吃的是分散型低端酒店存量改造的红利，将其需要连锁赋能的需求挖掘出来，进行轻量改造，收取源于导流收入的分成，这是一种典型的轻加盟模式。

第二，加入轻。目前中国市场上OYO的自营酒店仅为50家，其他全部来自加盟。酒店加盟OYO体系只需要通过简单的资格审查——拥有30间客房，加盟费、保证金、店员指导费、系统接入费全部免除，OYO甚至倒贴2万元做装修改造，每周三次派人指导。

第三，复制轻。OYO模式可称作零门槛复制，可以让诸多地下宾馆立即改番号变成连锁品牌。OYO加盟店对装修的投入为800~1600元/间，50间客房的投资在4万~8万元，OYO还提供招牌、床巾，加盟酒店的整体改造时间平均为15天。根据其委托管理的模式，OYO收取加盟酒店营业额的3%~8%为管理费，平均为5%。正是由于其低廉的收费和低门槛的改造成本，OYO模式的复制极其简单、高效且轻。

不得不说，有时候快即是慢，如果快却没有护城河的话，流量池就是漏水池，轻模式设计也为OYO埋下了两颗地雷。

首先，OYO缺乏具备锁定效应的护城河。先从B端的锁定效应看，OYO的加盟期仅为一年，这意味着这些酒店完全可以一年后退出，OYO将风险全部揽入自己旗下。锁定效应可以发生在B端，更重要的是C端，即主要是指消费者的忠诚。消费者的忠诚往往建立在品牌和用户体验之上，从这一点来看，这并非OYO的优势。所以与传统连锁酒店很不一样，OYO甚至可以叫“连而不锁”，用户体验离如家、汉庭甚远。

其次，竞争者掌控了战略咽喉。在主要流量入口OTA企业中，艺龙推出自有酒店品牌OYU，美团则推出轻住，2017年去哪儿布局推出了Q+酒店品牌（最后选择撤退），它们采取的其实都是OYO模式。但是，美团、艺龙、去哪儿等有流量和数据作为入口，可以进行导流，而这恰恰是OYO在中国缺失的。更重要的是，美团和携程对部免除，OYO甚至倒贴2万元做装修改造，每周三次派人指导。

第三，复制轻。OYO模式可称作零门槛复制，可以让诸多地下宾馆立即改番号变成连锁品牌。OYO加盟店对装修的投入为800~1600元/间，50间客房的投资在4万~8万元，OYO还提供招牌、床巾，加盟酒店的整体改造时间平均为15天。根据其委托管理的模式，OYO收取加盟酒店营业额的3%~8%为管理费，平均为5%。正是由于其低廉的收费和低门槛的改造成本，OYO模式的复制极其简单、高效且轻。

不得不说，有时候快即是慢，如果快却没有护城河的话，流量池就是漏水池，轻模式设计也为OYO埋下了两颗地雷。

首先，OYO缺乏具备锁定效应的护城河。先从B端的锁定效应看，OYO的加盟期仅为一年，这意味着这些酒店完全可以一年后退出，OYO将风险全部揽入自己旗下。锁定效应可以发生在B端，更重要的是C端，即主要是指消费者的忠诚。消费者的忠诚往往建立在品牌和用户体验之上，从这一点来看，这并非OYO的优势。所以与传统连锁酒店很不一样，OYO甚至可以叫“连而不锁”，用户体验离如家、汉庭甚远。

其次，竞争者掌控了战略咽喉。在主要流量入口OTA企业中，艺龙推出自有酒店品牌OYU，美团则推出轻住，2017年去哪儿布局推出了Q+酒店品牌（最后选择撤退），它们采取的其实都是OYO模式。但是，美团、艺龙、去哪儿等有流量和数据作为入口，可以进行导流，而这恰恰是OYO在中国缺失的。更重要的是，美团和携程对OYO采取了封杀措施，人们一度在这些平台上搜索不到OYO的酒店，美团甚至要求加盟OYO的酒店摘牌，这意味着OYO的流量被封锁了。缺乏护城河、没能掌控行业战略咽喉的OYO不得不每年向美团支付保底4亿元的通道费，向携程支付2亿元通道费，以解流量和入口之困。

但这只是序幕，这两颗地雷何时真正引爆尚不可知，它们反映出业务结构设计中成长底线形成的关键意义。成长底线的核心在“守”，在于建立壁垒，然而太多公司缺乏这根底线，造成业务一扩张就会出问题。成长底线是业务结构设计的“定海神针”，它的作用是回答企业业务结构的布局“稳不稳”。

增长五线第三线：增长线

增长五线的第三根线叫作“增长线”。如果说成长底线的核心在“守”，那么增长线的要诀就在于如何“攻”，两者结合，就是“攻守道”。增长线的设计只有一个目标，那就是要帮助公司业务找到可以面向未来的增长点组合。所有公司的高层会议核心课题之一就是找“增长点”，但是未必会形成一张“增长地图”，这是设计增长路径时最致命的一点。

什么是增长地图？我把它定义为“企业从现有资源和能力出发，所能找到的一切业务增长点的总和，穷尽所有增长可能，并且设计出这些路径之间的相互逻辑关系”。然而现实是，绝大部分公司都只有单个增长点的设想和布局，极少拥有一张增长地图。OYO采取了封杀措施，人们一度在这些平台上搜索不到OYO的酒店，美团甚至要求加盟OYO的酒店摘牌，这意味着OYO的流量被封锁了。缺乏护城河、没能掌控行业战略咽喉的OYO不得不每年向美团支付保底4亿元的通道费，向携程支付2亿元通道费，以解流量和入口之困。

但这只是序幕，这两颗地雷何时真正引爆尚不可知，它们反映出业务结构设计中成长底线形成的关键意义。成长底线的核心在“守”，在于建立壁垒，然而太多公司缺乏这根底线，造成业务一扩张就会出问题。成长底线是业务结构设计的“定海神针”，它的作用是回答企业业务结构的布局“稳不稳”。

增长五线第三线：增长线

增长五线的第三根线叫作“增长线”。如果说成长底线的核心在“守”，那么增长线的要诀就在于如何“攻”，两者结合，就是“攻守道”。增长线的设计只有一个目标，那就是要帮助公司业务找到可以面向未来的增长点组合。所有公司的高层会议核心课题之一就是找“增长点”，但是未必会形成一张“增长地图”，这是设计增长路径时最致命的一点。

什么是增长地图？我把它定义为“企业从现有资源和能力出发，所能找到的一切业务增长点的总和，穷尽所有增长可能，并且设计出这些路径之间的相互逻辑关系”。然而现实是，绝大部分公司都只有单个增长点的设想和布局，极少拥有一张增长地图。2018年1月，优步的CEO达拉·科斯罗萨西（Dara Khosrowshahi）表示，优步的下一个战略目标是成为全世界最大的外卖公司。为什么会选择这样的增长方向？因为这几年优步的网约车业务发展得并不是很顺利，但是有一个叫Uber Eats的业务发展迅速，消费者可以用优步来点餐，优步能利用自己的交通系统快速把外卖送给消费者。截至2017年底，在米兰、马德里和格勒布诺尔等城市，Uber Eats的业务营收已经高于优步的打车业务。达拉给优步提出的增长方向，我们且不去评判对错，我想邀请大家一起思考的问题是，优步还有哪些增长路径呢？是不是只有这一条增长路径？

无独有偶，同样的问题也出现在中国企业身上，2017年我被饿了么高管邀请参与讨论公司增长，饿了么也提出要寻找公司的增长路径，这跟优步当时面临的问题是一模一样的。我们做了一个思维实验，用案例模拟的手法来画饿了么的增长地图，以给大家一个范例。你想想看，饿了么要做增长，有哪些路径可以实施？

当时有人建议，饿了么要实施“定位战略”，通过定位占领消费者的心智，配合大规模的线上线下广告，把市场份额提升起来。也有人说应该深耕渠道，在消费者聚集的地方，模仿当年携程的做法，在终端拓客。还有人建议更换品牌代言人，在终端重塑一个新的饿了么品牌形象……各种意见非常多。在会议的最后，我说，你们说的都有实现的可能性，但是这些方法又都非常碎片化，企业的增长应该形成一张增长地图。

所谓增长地图，就是要穷尽企业所有可能增长的方向，且设计出这些路径之间的相互逻辑关系。当按照增长地图实施分解方案时，企2018年1月，优步的CEO达拉·科斯罗萨西（Dara Khosrowshahi）表示，优步的下一个战略目标是成为全世界最大的外卖公司。为什么会选择这样的增长方向？因为这几年优步的网约车业务发展得并不是很顺利，但是有一个叫Uber Eats的业务发展迅速，消费者可以用优步来点餐，优步能利用自己的交通系统快速把外卖送给消费者。截至2017年底，在米兰、马德里和格勒布诺尔等城市，Uber Eats的业务营收已经高于优步的打车业务。达拉给优步提出的增长方向，我们且不去评判对错，我想邀请大家一起思考的问题是，优步还有哪些增长路径呢？是不是只有这一条增长路径？

无独有偶，同样的问题也出现在中国企业身上，2017年我被饿了么高管邀请参与讨论公司增长，饿了么也提出要寻找公司的增长路径，这跟优步当时面临的问题是一模一样的。我们做了一个思维实验，用案例模拟的手法来画饿了么的增长地图，以给大家一个范例。你想想看，饿了么要做增长，有哪些路径可以实施？

当时有人建议，饿了么要实施“定位战略”，通过定位占领消费者的心智，配合大规模的线上线下广告，把市场份额提升起来。也有人说应该深耕渠道，在消费者聚集的地方，模仿当年携程的做法，在终端拓客。还有人建议更换品牌代言人，在终端重塑一个新的饿了么品牌形象……各种意见非常多。在会议的最后，我说，你们说的都有实现的可能性，但是这些方法又都非常碎片化，企业的增长应该形成一张增长地图。

所谓增长地图，就是要穷尽企业所有可能增长的方向，且设计出这些路径之间的相互逻辑关系。当按照增长地图实施分解方案时，企