③打造“入乡随俗”的人力资源管理机制

2014年3月31日，华为任正非在日本研究所工作汇报会上的讲话中提道：

“进行全球化，是需要民族、思想、文化的全球化，每个民族都有独到的特点。”

“华为的发展壮大，不仅仅是打败竞争对手，当我们走到了行业的前列，应该探索更包容一些的发展方式，就是利用华为已经建立起来的全球化价值链，把全世界的优秀人才和有优秀技术资源的公司整合到我们的价值链里，实现共同发展。”

这是已经成为全球领先、开始进入无人区的华为，在全球化发展中的战略。

华为在横滨建立日本研究所，目的很简单，就用一种全新的方式与日本的优秀人才和日本产业界进行深入、广泛的合作。从华为成立的第一天开始，日本产业界一直是华为学习的榜样，无论是认真细致的工作精神、吃苦耐劳的工作态度，还是在器件及尖端技术研发方面，华为的发展都离不开与日本产业界的合作。

华为提出，到日本来，就用日本的文化和哲学，按日本的习惯规律做事；进行全球化，需要民族、思想、文化的全球化，每个民族都有独到的特点。③打造“入乡随俗”的人力资源管理机制

2014年3月31日，华为任正非在日本研究所工作汇报会上的讲话中提道：

“进行全球化，是需要民族、思想、文化的全球化，每个民族都有独到的特点。”

“华为的发展壮大，不仅仅是打败竞争对手，当我们走到了行业的前列，应该探索更包容一些的发展方式，就是利用华为已经建立起来的全球化价值链，把全世界的优秀人才和有优秀技术资源的公司整合到我们的价值链里，实现共同发展。”

这是已经成为全球领先、开始进入无人区的华为，在全球化发展中的战略。

华为在横滨建立日本研究所，目的很简单，就用一种全新的方式与日本的优秀人才和日本产业界进行深入、广泛的合作。从华为成立的第一天开始，日本产业界一直是华为学习的榜样，无论是认真细致的工作精神、吃苦耐劳的工作态度，还是在器件及尖端技术研发方面，华为的发展都离不开与日本产业界的合作。

华为提出，到日本来，就用日本的文化和哲学，按日本的习惯规律做事；进行全球化，需要民族、思想、文化的全球化，每个民族都有独到的特点。这其实是一种“入乡随俗”的策略，不仅可以应用在业务方面，在人力资源方面也是适用的。

对于国际化已经达到一定程度的企业来说，如何对规模化的中方外派员工与海外本地员工进行专业的人力资源管理，无疑是巨大的考验。

在海外从事人力资源管理和国内存在较大的差别，这些差别不是仅靠学一门外语和员工有基本的沟通就能解决的。

以下是一家刚开始国际化企业的人力资源负责人总结的海外与国内的差异：

（1）业务多元化，模式差异大

在国外，首先是业务环境跟国内有非常大的差异。不同的国家在资源、贸易、劳动、合同方面有不同的法规。

同时，不同行业的业务具有多元化的特点，有的是既有投资又有贸易，还有工程和技术开发等。不同的业务、不同的合同模式，在不同的国家差异非常巨大。

（2）劳动法规约束要求

在国外，企业遇到了非常多的法律法规上的强制性要求。

哈萨克斯坦要求外派与当地用工比例要达到1:15，这意味着每从中国派出1名工程技术管理人员，就需要无条件地在当地聘用15名员这其实是一种“入乡随俗”的策略，不仅可以应用在业务方面，在人力资源方面也是适用的。

对于国际化已经达到一定程度的企业来说，如何对规模化的中方外派员工与海外本地员工进行专业的人力资源管理，无疑是巨大的考验。

在海外从事人力资源管理和国内存在较大的差别，这些差别不是仅靠学一门外语和员工有基本的沟通就能解决的。

以下是一家刚开始国际化企业的人力资源负责人总结的海外与国内的差异：

（1）业务多元化，模式差异大

在国外，首先是业务环境跟国内有非常大的差异。不同的国家在资源、贸易、劳动、合同方面有不同的法规。

同时，不同行业的业务具有多元化的特点，有的是既有投资又有贸易，还有工程和技术开发等。不同的业务、不同的合同模式，在不同的国家差异非常巨大。

（2）劳动法规约束要求

在国外，企业遇到了非常多的法律法规上的强制性要求。

哈萨克斯坦要求外派与当地用工比例要达到1:15，这意味着每从中国派出1名工程技术管理人员，就需要无条件地在当地聘用15名员工。有的合同模式要求野外作业区的员工每工作28天强制性休息28天。由于国际旅费成本很高，如何安排好员工的轮换也是个大问题。

另外，招聘自由度也会受到限制，因为不可以随便询问对方的籍贯、年龄、有没有结婚、有没有孩子、上一份工作的薪酬等私人问题，否则有可能被认定为用工歧视。有的国家甚至立法限制，禁止员工个人的基本信息通过网络和中国总部共享。

（3）劳动关系之文化差异

不同的国家在文化上也差别巨大。

一家公司在日本设有一个分公司，总部的一位员工到日本出差的时候，习惯于在办公室加班到很晚，但他发现日本的同事也都不回家，加班到很晚，于是这位员工问这些日本同事，为什么这么晚了还不回家？

日本同事说：“我们这里的文化是老板不下班，我们就不能下班。”这位员工很诧异，说：“我不是老板，我就是总部的员工啊！”

日本同事回答：“母公司来的员工就是老板。”这位员工没办法，只好下班的时候出去溜达一圈，等日本同事回家了再回到办公室加班，才把问题圆满地解决。

HR在不同的国家即使遇到相同的情景，问题可能也是不一样的。

在某些国家，如果有员工跟你说他听说别的公司的待遇很高，你工。有的合同模式要求野外作业区的员工每工作28天强制性休息28天。由于国际旅费成本很高，如何安排好员工的轮换也是个大问题。

另外，招聘自由度也会受到限制，因为不可以随便询问对方的籍贯、年龄、有没有结婚、有没有孩子、上一份工作的薪酬等私人问题，否则有可能被认定为用工歧视。有的国家甚至立法限制，禁止员工个人的基本信息通过网络和中国总部共享。

（3）劳动关系之文化差异

不同的国家在文化上也差别巨大。

一家公司在日本设有一个分公司，总部的一位员工到日本出差的时候，习惯于在办公室加班到很晚，但他发现日本的同事也都不回家，加班到很晚，于是这位员工问这些日本同事，为什么这么晚了还不回家？

日本同事说：“我们这里的文化是老板不下班，我们就不能下班。”这位员工很诧异，说：“我不是老板，我就是总部的员工啊！”

日本同事回答：“母公司来的员工就是老板。”这位员工没办法，只好下班的时候出去溜达一圈，等日本同事回家了再回到办公室加班，才把问题圆满地解决。

HR在不同的国家即使遇到相同的情景，问题可能也是不一样的。

在某些国家，如果有员工跟你说他听说别的公司的待遇很高，你也许不用理会，因为这个国家可能是以Complai（抱怨）文化著称的民族。但是换一个国家，如果同样的事情发生，HR就要小心了，如果是一个很严谨的民族，他透露这个信息很可能是即将跳槽的最后通牒。所以，HR一定要结合当地的环境与文化氛围进行问题的判断与处理。

（4）管理对象细分化

企业可以对海外员工进行简单的分类，不同类别的人员，需要不同的条件，在组织中发挥不同的作用，安排在不同的岗位。如表3-2所示。

表3-2　海外员工分类也许不用理会，因为这个国家可能是以Complai（抱怨）文化著称的民族。但是换一个国家，如果同样的事情发生，HR就要小心了，如果是一个很严谨的民族，他透露这个信息很可能是即将跳槽的最后通牒。所以，HR一定要结合当地的环境与文化氛围进行问题的判断与处理。

（4）管理对象细分化

企业可以对海外员工进行简单的分类，不同类别的人员，需要不同的条件，在组织中发挥不同的作用，安排在不同的岗位。如表3-2所示。

表3-2　海外员工分类