和影响。

亨利·明茨伯格1939年出生于加拿大多伦多市，在国际管理界明茨伯格的角色是“叛逆者”。出版于1973年的其知名著作《管理工作的本质》中，抨击管理五功能论；出版于2004年的《管理者而非MBA》中，抨击MBA教育体系。

明茨伯格的若干著述，从“信息”的角度切入来研究管理。虽然对明茨伯格的某些争议性论述自己也持争议性看法，但对明茨伯格独创性地“从信息的角度切入来研究管理”这点，自己结合实际的工作实践看，是深为认同的。

在以“信息”的角度切入来研究管理这方面，明茨伯格属于引领者。笔者的看法是，这是一种需要从旁观者角度细加剖析的深厚功力的体现。

事实上，就小型部门的管理工作而言，事项的管理、人员的管理、信息的管理，再加上自我的管理，四位一体基本可做涵盖。关于“信息的管理”方面，在此不妨回顾下明茨伯格的说法：

管理者通过电话、邮件、会议、主要活动、考察等获得信息，管理者的职位特点，作为信息的神经中枢，像沙漏的细颈，对外部信息有独享权和内部信息的总揽权。管理者通过拼凑他所发现的所有数据碎片，来理解自己所处的环境。管理者工作的两个特点：对外部信息的独享权和对内部信息的总揽权。和影响。

亨利·明茨伯格1939年出生于加拿大多伦多市，在国际管理界明茨伯格的角色是“叛逆者”。出版于1973年的其知名著作《管理工作的本质》中，抨击管理五功能论；出版于2004年的《管理者而非MBA》中，抨击MBA教育体系。

明茨伯格的若干著述，从“信息”的角度切入来研究管理。虽然对明茨伯格的某些争议性论述自己也持争议性看法，但对明茨伯格独创性地“从信息的角度切入来研究管理”这点，自己结合实际的工作实践看，是深为认同的。

在以“信息”的角度切入来研究管理这方面，明茨伯格属于引领者。笔者的看法是，这是一种需要从旁观者角度细加剖析的深厚功力的体现。

事实上，就小型部门的管理工作而言，事项的管理、人员的管理、信息的管理，再加上自我的管理，四位一体基本可做涵盖。关于“信息的管理”方面，在此不妨回顾下明茨伯格的说法：

管理者通过电话、邮件、会议、主要活动、考察等获得信息，管理者的职位特点，作为信息的神经中枢，像沙漏的细颈，对外部信息有独享权和内部信息的总揽权。管理者通过拼凑他所发现的所有数据碎片，来理解自己所处的环境。管理者工作的两个特点：对外部信息的独享权和对内部信息的总揽权。[2]明茨伯格还说：

管理工作最明显的特点就是信息处理。除了交谈以外，还通过大量的听、看和感觉来完成。[2]明茨伯格还说：

管理工作最明显的特点就是信息处理。除了交谈以外，还通过大量的听、看和感觉来完成。第一章 怎样做好部门会议相关工作

“信息层面”的部门管理工作，“会议”这一方式或载体是重要内容。

法约尔《工业管理和一般管理》一书中认为，例会制度可以解决部门之间不协调的问题。这种例会的目的是根据企业工作进展情况讲明发展方向，明确各部门之间应有的协作，利用领导们出席会议的机会来解决共同关心的各类问题。会议要有利于领导们根据事态发展情况来完成这个计划，每次会议只涉及到一个短期内的活动，一般是一周时间，在这一周内，要保证各部门之间行动协调一致。

这说的是以“周例会”的方式落实管理五要素中的“协调”要素。

部门内召开会议是部门职场常见的工作场景，它们规模或大或小，时间或长或短。透过“会议”这一形式去落实的管理要素，有时体现的是“指挥”要素的成分，有时体现的是“协调”要素的成分，有时体现的是“控制”要素的成分，甚或兼而有之。第一章 怎样做好部门会议相关工作

“信息层面”的部门管理工作，“会议”这一方式或载体是重要内容。

法约尔《工业管理和一般管理》一书中认为，例会制度可以解决部门之间不协调的问题。这种例会的目的是根据企业工作进展情况讲明发展方向，明确各部门之间应有的协作，利用领导们出席会议的机会来解决共同关心的各类问题。会议要有利于领导们根据事态发展情况来完成这个计划，每次会议只涉及到一个短期内的活动，一般是一周时间，在这一周内，要保证各部门之间行动协调一致。

这说的是以“周例会”的方式落实管理五要素中的“协调”要素。

部门内召开会议是部门职场常见的工作场景，它们规模或大或小，时间或长或短。透过“会议”这一形式去落实的管理要素，有时体现的是“指挥”要素的成分，有时体现的是“协调”要素的成分，有时体现的是“控制”要素的成分，甚或兼而有之。结合本书的总体内容安排看，如果细分析法约尔所讲的“周例会”那段内容，似乎说的是一种企业内的“向下”沟通和一种部门间的“横向”沟通的信息交流。这点在本书的第三到五章中你可以再回顾体会。

本章的主题是“怎样做好部门会议相关工作”，交流的若干内容是如何看待会议、如何开好会议，但本质上仍然是怎样做好部门的管理工作。你宜超然地注意到，会议仅是管理的实现形式。这在你的每一步阅览中，均有必要时刻把注意力拉回到管理本身上来。从“部门管理”出发，也落脚到“部门管理”，本节交流的想法或做法才有意义。结合本书的总体内容安排看，如果细分析法约尔所讲的“周例会”那段内容，似乎说的是一种企业内的“向下”沟通和一种部门间的“横向”沟通的信息交流。这点在本书的第三到五章中你可以再回顾体会。

本章的主题是“怎样做好部门会议相关工作”，交流的若干内容是如何看待会议、如何开好会议，但本质上仍然是怎样做好部门的管理工作。你宜超然地注意到，会议仅是管理的实现形式。这在你的每一步阅览中，均有必要时刻把注意力拉回到管理本身上来。从“部门管理”出发，也落脚到“部门管理”，本节交流的想法或做法才有意义。充分的准备是值得的

对于部门内的会议，本节提倡你宜有“充分的准备”这样的意识，这不单是说作为会议组织者要对会议会务的细节做周全准备，更是说要给参会者留出足够的时间，而使之对参会有较为周到的预备。

关于会议，你要明白一点，那就是你开会的目的是希望在部门管理上有所成果，但这个在会上取得的所谓“成果”，其实大都是参会者在会前智慧的归集。

因此，除非有紧急事项要传达，否则建议那种“急匆匆”的会议尽量不安排。现实中不少新手部门管理者，由于经验欠缺也好还是率性而为也好，常会有“急匆匆”召开会议的行为，上午九点想起来有些事需要研究，十分钟后就召集下属开会。试想，这样的会议，下属还没有知晓会议的主题，在会上靠平时的记忆临时拼凑一些意见建议，放在会上交流，它的成果成效会好到哪里呢？

故此，对于部门内会议的安排，建议你考虑的角度，要从你自己作为部门管理者要通过会议解决问题这单一方面，还要延伸到另一方面，即你的下属作为部门会议与会者，其带到会场的意见建议是否是深度思考、系统研究所得。

而这个“所得”，在其知道会议主题到形成思路，是需要一定的时间的。这即是说，组织会议，第一就是要给参会者留出较为充足的充分的准备是值得的

对于部门内的会议，本节提倡你宜有“充分的准备”这样的意识，这不单是说作为会议组织者要对会议会务的细节做周全准备，更是说要给参会者留出足够的时间，而使之对参会有较为周到的预备。

关于会议，你要明白一点，那就是你开会的目的是希望在部门管理上有所成果，但这个在会上取得的所谓“成果”，其实大都是参会者在会前智慧的归集。

因此，除非有紧急事项要传达，否则建议那种“急匆匆”的会议尽量不安排。现实中不少新手部门管理者，由于经验欠缺也好还是率性而为也好，常会有“急匆匆”召开会议的行为，上午九点想起来有些事需要研究，十分钟后就召集下属开会。试想，这样的会议，下属还没有知晓会议的主题，在会上靠平时的记忆临时拼凑一些意见建议，放在会上交流，它的成果成效会好到哪里呢？

故此，对于部门内会议的安排，建议你考虑的角度，要从你自己作为部门管理者要通过会议解决问题这单一方面，还要延伸到另一方面，即你的下属作为部门会议与会者，其带到会场的意见建议是否是深度思考、系统研究所得。

而这个“所得”，在其知道会议主题到形成思路，是需要一定的时间的。这即是说，组织会议，第一就是要给参会者留出较为充足的