值（因为这些员工有时不在收购范围内，需要支付遣散费）。专门或杰出人才或可高达500万美元。请注意，这笔钱通常会分散到股权结构表（主要是投资人和创始人）和留用奖金中。

3. 向CEO或董事会了解出价范围，然后尽可能压价。董事会通常会给一个“上限”价格，一个可接受的价格区间（比如1500万~2000万美元）。如果竞争不是特别激烈的话，谈判团队可能会将基准报价定得比较低（比如1200万美元），这样谈起来灵活一些。在竞争激烈的情况下，谈判团队更可能会一上来就抛出高价（比如1800万美元）。

因此，创业者在接到收购要约时，应该找几位投资者或顾问聊聊。

——埃拉德·吉尔

4. 许多企业拓展团队第一次开价时只提交易总价，而不提多少归股权结构表（即优先股和普通股），多少归留用奖金。这可能会实质性地影响到收购对创始人、投资人和员工的价值。开价往往也会略过手头现金不提。

■ 举个例子，你准备出1000万美元购买一个六人团队，他们的银行账户里还有100万美元。既然公司都要被你买下来了，那么他们的现金也会归你，所以实际收购价是900万美元。（有人甚至会用被收购公司的现金给被收购团队发奖金，以便不影响收购方的现金持有量。）值（因为这些员工有时不在收购范围内，需要支付遣散费）。专门或杰出人才或可高达500万美元。请注意，这笔钱通常会分散到股权结构表（主要是投资人和创始人）和留用奖金中。

3. 向CEO或董事会了解出价范围，然后尽可能压价。董事会通常会给一个“上限”价格，一个可接受的价格区间（比如1500万~2000万美元）。如果竞争不是特别激烈的话，谈判团队可能会将基准报价定得比较低（比如1200万美元），这样谈起来灵活一些。在竞争激烈的情况下，谈判团队更可能会一上来就抛出高价（比如1800万美元）。

因此，创业者在接到收购要约时，应该找几位投资者或顾问聊聊。

——埃拉德·吉尔

4. 许多企业拓展团队第一次开价时只提交易总价，而不提多少归股权结构表（即优先股和普通股），多少归留用奖金。这可能会实质性地影响到收购对创始人、投资人和员工的价值。开价往往也会略过手头现金不提。

■ 举个例子，你准备出1000万美元购买一个六人团队，他们的银行账户里还有100万美元。既然公司都要被你买下来了，那么他们的现金也会归你，所以实际收购价是900万美元。（有人甚至会用被收购公司的现金给被收购团队发奖金，以便不影响收购方的现金持有量。）■ 在现实中，你的开价可能意味着600万美元归股权结构表，300万美元归留用奖金。所以，如果创始人占公司20%的股份，那么他会拿到120万美元，而不是他听到1000万美元报价时所以为的200万美元。余下的300万美元可能会给创始人发一部分，但可能也会分给其他5名员工（包括创始人在内，每人分到50万美元，4年发满）。

■ 很多情况下，一旦创业者决定退出，而且为初始报价兴奋了起来，那么就算他完全明白了交易的种种细节，他也不会走开。到了那时，他已经看到了隧道尽头的光（“我再也用不着半夜被噩梦惊醒，吓出一身冷汗了！”），而且已经在脑子里把钱花出去了（“我终于可以还清信用卡，买一套公寓了！”）。因此，创业者在接到收购要约时，应该找几位投资者或顾问聊聊。他们需要有经验的人，经历过十几次这种情况的人帮他们避开狡猾的企业拓展人员会挖的常见陷阱。

一般来说，与创始人谈判收购事宜的人不能是创始人日后的领导，也不能是每天在一起的同事，这一点很重要。谈判者往往至少和一部分被收购的创始人互有恶感。送走自己草创的公司本就是难事，谈判对第一次创业的人来说更是一件苦事。

商谈条件：战略性资产

这里有几条收购战略性资产的关键原则：

1. 购买战略性资产也是公司的一单买卖。脸书能买下WhatsApp和Istagram反映了扎克伯格预先与两家公司创始人的关系经营。他潜移默化地向其他CEO宣传加入脸书的好处，取得了对方的信任。其实是扎克伯格把脸书推销给了WhatsApp，而非相反。■ 在现实中，你的开价可能意味着600万美元归股权结构表，300万美元归留用奖金。所以，如果创始人占公司20%的股份，那么他会拿到120万美元，而不是他听到1000万美元报价时所以为的200万美元。余下的300万美元可能会给创始人发一部分，但可能也会分给其他5名员工（包括创始人在内，每人分到50万美元，4年发满）。

■ 很多情况下，一旦创业者决定退出，而且为初始报价兴奋了起来，那么就算他完全明白了交易的种种细节，他也不会走开。到了那时，他已经看到了隧道尽头的光（“我再也用不着半夜被噩梦惊醒，吓出一身冷汗了！”），而且已经在脑子里把钱花出去了（“我终于可以还清信用卡，买一套公寓了！”）。因此，创业者在接到收购要约时，应该找几位投资者或顾问聊聊。他们需要有经验的人，经历过十几次这种情况的人帮他们避开狡猾的企业拓展人员会挖的常见陷阱。

一般来说，与创始人谈判收购事宜的人不能是创始人日后的领导，也不能是每天在一起的同事，这一点很重要。谈判者往往至少和一部分被收购的创始人互有恶感。送走自己草创的公司本就是难事，谈判对第一次创业的人来说更是一件苦事。

商谈条件：战略性资产

这里有几条收购战略性资产的关键原则：

1. 购买战略性资产也是公司的一单买卖。脸书能买下WhatsApp和Istagram反映了扎克伯格预先与两家公司创始人的关系经营。他潜移默化地向其他CEO宣传加入脸书的好处，取得了对方的信任。其实是扎克伯格把脸书推销给了WhatsApp，而非相反。2. CEO需要参与进来。作为CEO，你需要参与到以收购为目标的关系经营以及收购谈判的某些方面中。如果对方的CEO觉得自己和你有关系，他就会把自己和公司的未来托付给你。这会促进交易的商谈与完成。

3. 兵贵神速。特别是在多方出价的情况下，迅速得出结论会给对方造成时间压力，或者让对方产生一种宿命感，认为你就是正确的选择，因此对你有巨大的好处。这样做还会显得你专业，不纠结于小节。谷歌有一桩著名的收购案：不到一周就出价16亿美元买下了优兔。2. CEO需要参与进来。作为CEO，你需要参与到以收购为目标的关系经营以及收购谈判的某些方面中。如果对方的CEO觉得自己和你有关系，他就会把自己和公司的未来托付给你。这会促进交易的商谈与完成。

3. 兵贵神速。特别是在多方出价的情况下，迅速得出结论会给对方造成时间压力，或者让对方产生一种宿命感，认为你就是正确的选择，因此对你有巨大的好处。这样做还会显得你专业，不纠结于小节。谷歌有一桩著名的收购案：不到一周就出价16亿美元买下了优兔。为用户和世界承担更大的责任——赫曼特·塔内佳访谈录

赫曼特·塔内佳于2011年创立了Geeral Catalyst硅谷分部，并进行了一系列成功的投资，包括Sap、Stripe、Gusto、Color、Grammarly（语法助手）和Livogo（利文戈）。他参与创办了“先进能源经济”，一个全国性的先进能源非营利组织；还是可汗学院的董事。赫曼特拥有麻省理工学院的五个学位。

赫曼特是负责任创新的公开倡导者，他呼吁其他科技界领袖认可自身的影响力，并负责任地运用它。他出版了《去规模化》（Uscaled）一书，书中描绘了一场30年的长期社会变迁，而今天的我们正在改写经济体系的方方面面。

在本次访谈中，他会讲述硅谷眼下发展到了什么阶段，初创公司该如何寻找自身定位以顺利实现规模化，以及赢者通吃的思维为何往往是不利于效率的。另外，他还会分享创始人如何从第一天起就将社会责任嵌入公司流程的经验。

埃拉德·吉尔：你的一个观点是，我们正处于一场围绕着内容组织、为用户和世界承担更大的责任——赫曼特·塔内佳访谈录

赫曼特·塔内佳于2011年创立了Geeral Catalyst硅谷分部，并进行了一系列成功的投资，包括Sap、Stripe、Gusto、Color、Grammarly（语法助手）和Livogo（利文戈）。他参与创办了“先进能源经济”，一个全国性的先进能源非营利组织；还是可汗学院的董事。赫曼特拥有麻省理工学院的五个学位。

赫曼特是负责任创新的公开倡导者，他呼吁其他科技界领袖认可自身的影响力，并负责任地运用它。他出版了《去规模化》（Uscaled）一书，书中描绘了一场30年的长期社会变迁，而今天的我们正在改写经济体系的方方面面。

在本次访谈中，他会讲述硅谷眼下发展到了什么阶段，初创公司该如何寻找自身定位以顺利实现规模化，以及赢者通吃的思维为何往往是不利于效率的。另外，他还会分享创始人如何从第一天起就将社会责任嵌入公司流程的经验。

埃拉德·吉尔：你的一个观点是，我们正处于一场围绕着内容组织、社区和线上交易展开的宏大而持久的变革中。我很想听听你对当下现状的看法。

赫曼特·塔内佳：我们正在经历的重大变革是以规模为中心的。100年来，规模被用作衡量成功的一项指标。我们扩大了医疗、教育、金融等核心服务，让所有美国人都能获得基础水平的服务。这在一段长时期内曾是有净收益的。分娩变得更安全了，严重外伤和传染病得到了很好的应对。通过规模的力量，更多孩子受到了教育，更多人获得了金融服务。在20世纪，我们凭借规模经济创造了一个朝气蓬勃的中产阶级。中国在20年内让3亿多人踏入中产行列，原理同样是规模经济。

但在今天，我确信规模已经走完了自己的路程。

以医疗为例。古时候只有达官贵人才能享受医疗服务，通常是家庭医生到他们家里去，与他们熟识，在照料他们的健康时能够感同身受。后来，为了普及全民基本医疗，我们开始在全国建设医院。我们发现了控制婴儿死亡率、传染性疾病、外伤等问题的方法。今天你上医院，大夫只有几分钟的时间接待你，对你几乎一无所知，而且忙着将信息输入电子病历，没工夫与你做眼神交流。这种体验与拥有家庭医生差了十万八千里。

教育、金融、能源和其他核心部门也是类似的情况。

我们将社会中的每一种，真的是每一种关键业务都扩大到了失控的规模。银行辜负了小企业和大批消费者。医疗体系让我们破产。我们没有为孩子们做好准备，让他们在21世纪生活。能源部门是气候社区和线上交易展开的宏大而持久的变革中。我很想听听你对当下现状的看法。

赫曼特·塔内佳：我们正在经历的重大变革是以规模为中心的。100年来，规模被用作衡量成功的一项指标。我们扩大了医疗、教育、金融等核心服务，让所有美国人都能获得基础水平的服务。这在一段长时期内曾是有净收益的。分娩变得更安全了，严重外伤和传染病得到了很好的应对。通过规模的力量，更多孩子受到了教育，更多人获得了金融服务。在20世纪，我们凭借规模经济创造了一个朝气蓬勃的中产阶级。中国在20年内让3亿多人踏入中产行列，原理同样是规模经济。

但在今天，我确信规模已经走完了自己的路程。

以医疗为例。古时候只有达官贵人才能享受医疗服务，通常是家庭医生到他们家里去，与他们熟识，在照料他们的健康时能够感同身受。后来，为了普及全民基本医疗，我们开始在全国建设医院。我们发现了控制婴儿死亡率、传染性疾病、外伤等问题的方法。今天你上医院，大夫只有几分钟的时间接待你，对你几乎一无所知，而且忙着将信息输入电子病历，没工夫与你做眼神交流。这种体验与拥有家庭医生差了十万八千里。

教育、金融、能源和其他核心部门也是类似的情况。

我们将社会中的每一种，真的是每一种关键业务都扩大到了失控的规模。银行辜负了小企业和大批消费者。医疗体系让我们破产。我们没有为孩子们做好准备，让他们在21世纪生活。能源部门是气候