于确定、分析、描述和计划风险的目标和工具。

一旦确定了风险，就要将风险记录到风险记录表。开始的时候，

关于风险的信息可能很有限，但是风险的成因及如何应对风险等信息

是比较明显的，所以应该立刻记录这些情况。风险记录表被用来记录

其他风险活动发生时的额外信息。

下面的例子显示了风险记录表可能记录的内容，其题目包含了项

目名称和其他相关的识别信息，如项目编号。

风险分析本身就是一套完整的原则，但识别项目风险的基本过程

并不复杂：和项目团队成员一起进行头脑风暴。团队里的每个专项问

题专家都应该清楚和他们的专业领域相关的定性风险。

分析了风险之后，就要制订应对计划。应对计划要适当并依据优

先事项、成本和时间来制订。

有些风险很严重，所以你想要完全避免或阻止它们发生，在这种于确定、分析、描述和计划风险的目标和工具。

一旦确定了风险，就要将风险记录到风险记录表。开始的时候，

关于风险的信息可能很有限，但是风险的成因及如何应对风险等信息

是比较明显的，所以应该立刻记录这些情况。风险记录表被用来记录

其他风险活动发生时的额外信息。

下面的例子显示了风险记录表可能记录的内容，其题目包含了项

目名称和其他相关的识别信息，如项目编号。

风险分析本身就是一套完整的原则，但识别项目风险的基本过程

并不复杂：和项目团队成员一起进行头脑风暴。团队里的每个专项问

题专家都应该清楚和他们的专业领域相关的定性风险。

分析了风险之后，就要制订应对计划。应对计划要适当并依据优

先事项、成本和时间来制订。

有些风险很严重，所以你想要完全避免或阻止它们发生，在这种情况下，你可以改变计划或进度。

对于不太严重的风险，你可能要考虑用某种风险缓解策略来减小

风险产生的概率或减轻其影响。例如，某个供应商可能无法按时交付

部分产品，计划好的应对措施可能就是确定可替代的供应商。此外，

根据它们的发生概率和影响程度判断，很可能会有某些低级别的风

险，这些风险可能无法按照应对计划来处理，所以只要它们出现，就

要立刻处理。

最后要注意的是，区分风险和问题。问题是带有反对意见或分歧、

有疑问、未解决的或正在商议的观点或事件，归档问题并进行讨论以

保证它们不会演变成消极的项目风险，否则就将它们变成具有潜在积

极影响的风险。情况下，你可以改变计划或进度。

对于不太严重的风险，你可能要考虑用某种风险缓解策略来减小

风险产生的概率或减轻其影响。例如，某个供应商可能无法按时交付

部分产品，计划好的应对措施可能就是确定可替代的供应商。此外，

根据它们的发生概率和影响程度判断，很可能会有某些低级别的风

险，这些风险可能无法按照应对计划来处理，所以只要它们出现，就

要立刻处理。

最后要注意的是，区分风险和问题。问题是带有反对意见或分歧、

有疑问、未解决的或正在商议的观点或事件，归档问题并进行讨论以

保证它们不会演变成消极的项目风险，否则就将它们变成具有潜在积

极影响的风险。实施项目

项目计划得以审阅和批准之后，在项目经理的领导下，项目团队

成员就开始执行计划、完成分配给他们的任务和工作。

现在让我们回顾一下项目的要素以及需要发生的与之相关的行

动：

•工作要经过授权并按照已批准的计划进行。

•收集信息来判断项目当前的状态。

•确定和分析计划和实际状态间的差异。

•识别产生差异的原因。

•制定和评估纠正措施。

•审查、批准和实施推荐的纠正措施。

•更新和传达项目计划。

要想成功，项目经理必须掌握准确的当前信息。作为项目经理，

你要有若干工具来获取关于项目状况的当前信息：实施项目

项目计划得以审阅和批准之后，在项目经理的领导下，项目团队

成员就开始执行计划、完成分配给他们的任务和工作。

现在让我们回顾一下项目的要素以及需要发生的与之相关的行

动：

•工作要经过授权并按照已批准的计划进行。

•收集信息来判断项目当前的状态。

•确定和分析计划和实际状态间的差异。

•识别产生差异的原因。

•制定和评估纠正措施。

•审查、批准和实施推荐的纠正措施。

•更新和传达项目计划。

要想成功，项目经理必须掌握准确的当前信息。作为项目经理，

你要有若干工具来获取关于项目状况的当前信息：•现状报告；

•状态会议；

•走动式管理（maagemet by walkig aroud，MBWA）。

项目的沟通计划通常规定了项目经理使用的报告和会议类型，包

括格式、频率、详细程度和来源。策划现状报告时，制作一份格式来

指导团队成员传递相关信息，并说明要多久更新一次报告。报告可包

含以下议题或部分：

•已完成的任务；

•已开始但未完成的任务；

•任务开始的时间；

•未完成的任务及逾期仍未完成的任务；

•已完成的可交付成果；

•逾期未交的可交付成果；

•现行汇报周期中的主要成果；

•下一个汇报周期中的主要成果；•现状报告；

•状态会议；

•走动式管理（maagemet by walkig aroud，MBWA）。

项目的沟通计划通常规定了项目经理使用的报告和会议类型，包

括格式、频率、详细程度和来源。策划现状报告时，制作一份格式来

指导团队成员传递相关信息，并说明要多久更新一次报告。报告可包

含以下议题或部分：

•已完成的任务；

•已开始但未完成的任务；

•任务开始的时间；

•未完成的任务及逾期仍未完成的任务；

•已完成的可交付成果；

•逾期未交的可交付成果；

•现行汇报周期中的主要成果；

•下一个汇报周期中的主要成果；•已分配的行动项目；

•已分配的问题；

•已分配的风险；

•识别的新风险；

•需要的附加资源；

•已实施的变动；

•需要进行的变动。

处理下面这些问题时，你可能要提供相关日期，例如：

•预定的开始日期；

•预定的完成日期；

•实际开始日期；

•实际完成日期。

色码经常被用于现状报告中：

颜色　状态绿色　所有事项都按计划进行。黄色或琥珀色　事项稍微延后但可以赶上进度。•已分配的行动项目；

•已分配的问题；

•已分配的风险；

•识别的新风险；

•需要的附加资源；

•已实施的变动；

•需要进行的变动。

处理下面这些问题时，你可能要提供相关日期，例如：

•预定的开始日期；

•预定的完成日期；

•实际开始日期；

•实际完成日期。

色码经常被用于现状报告中：

颜色　状态绿色　所有事项都按计划进行。黄色或琥珀色　事项稍微延后但可以赶上进度。