表4-2 某企业五星评定过程得分设计

假设这家公司还有另一位销售员老夏，在公司干了6年，积累了不少老客户。老夏自恃业绩不错，经常不去拜访客户。按照公司的4×5销售过程管理办法，作为一名老销售，老夏每缺少一次陌生拜访，也会被扣除4分。一个季度结束以后，公司统计下来，老夏缺少了11次陌生拜访。最终，老夏的过程得分=100分-未达标次数×分数=100分-11次×4分=56分。

如表4-2所示，老夏的过程得分甚至没有达到一星级标准。换言之，即便老夏的业绩达到了五星级销售员的标准，由于过程得分没有达到星级标准，他最终也无法被评为星级销售员，这意味着老夏拿不到星级销售员的基本工资，也不可能得到晋升。

聪明的读者可能已经发现了规律：我们在设计五星评定考核标准时，遵循的是木桶原理。所谓木桶原理，即一只木桶能装多少水，往表4-2 某企业五星评定过程得分设计

假设这家公司还有另一位销售员老夏，在公司干了6年，积累了不少老客户。老夏自恃业绩不错，经常不去拜访客户。按照公司的4×5销售过程管理办法，作为一名老销售，老夏每缺少一次陌生拜访，也会被扣除4分。一个季度结束以后，公司统计下来，老夏缺少了11次陌生拜访。最终，老夏的过程得分=100分-未达标次数×分数=100分-11次×4分=56分。

如表4-2所示，老夏的过程得分甚至没有达到一星级标准。换言之，即便老夏的业绩达到了五星级销售员的标准，由于过程得分没有达到星级标准，他最终也无法被评为星级销售员，这意味着老夏拿不到星级销售员的基本工资，也不可能得到晋升。

聪明的读者可能已经发现了规律：我们在设计五星评定考核标准时，遵循的是木桶原理。所谓木桶原理，即一只木桶能装多少水，往往取决于它最短的那块木板。因此，一只木桶想要盛满水，必须确保每块木板都一样平齐且无破损，如果这只桶的木板中有一块不齐或者某块木板有破洞，这只桶就无法盛满水。所以，木桶原理也被称为短板原理。

为什么要用木桶原理的逻辑来考核销售人员呢？我们就是要告诉所有销售员：销售员最终业绩往往是由其短板决定的。一言以蔽之，企业对星级销售的标准是“三好销售”——业绩好、过程好、专业好。要想成为一名优秀的销售员，你必须补足自己的“短板”——不仅业绩要达标，过程也必须达到高标准，专业能力更要过硬。只有过程做到位，专业能级跟得上，后续业绩才能保证可持续。往取决于它最短的那块木板。因此，一只木桶想要盛满水，必须确保每块木板都一样平齐且无破损，如果这只桶的木板中有一块不齐或者某块木板有破洞，这只桶就无法盛满水。所以，木桶原理也被称为短板原理。

为什么要用木桶原理的逻辑来考核销售人员呢？我们就是要告诉所有销售员：销售员最终业绩往往是由其短板决定的。一言以蔽之，企业对星级销售的标准是“三好销售”——业绩好、过程好、专业好。要想成为一名优秀的销售员，你必须补足自己的“短板”——不仅业绩要达标，过程也必须达到高标准，专业能力更要过硬。只有过程做到位，专业能级跟得上，后续业绩才能保证可持续。四张落地配套表格

通过上述章节，我们拆解了整个销售作战地图的设计逻辑。事实上，一家企业最终产出的成果，其实是由其资源配置的效率决定的。公司的客户资源、产品资源、人才资源应该如何配置才能更有效率？这是作战地图必须解决的问题。不同的资源配置会带来不同的结果。为此，我们提出了分层布局的概念，将最好的客户、最好的产品配置给最好的销售员。按照这个逻辑来配置资源，才能保证企业所有的资源投入都能获得最高产出。当目标拆解完成以后，企业还要为不同类别的销售员设计有效的销售动作。与此同时，企业还要对有效动作进行科学量化，并匹配相应的考核机制和考核周期。

从目标拆解到员工、到客户、到产品→有效销售动作的设计→动作科学量化→设计考核机制及考核周期，整个作战地图设计的几个关键里程碑就突显出来了。但是，这还只是完成了作战地图的设计环节，如何保证整个作战地图能够按照既定的设计方案执行下去呢？

我见过不少本末倒置的企业：在设计环节花费了80%的时间精力，在落地执行环节花费的时间精力却不足20%，最后只落个草草收场的结局。与此恰恰相反，我认为设计环节固然重要，但更重要的是四张落地配套表格

通过上述章节，我们拆解了整个销售作战地图的设计逻辑。事实上，一家企业最终产出的成果，其实是由其资源配置的效率决定的。公司的客户资源、产品资源、人才资源应该如何配置才能更有效率？这是作战地图必须解决的问题。不同的资源配置会带来不同的结果。为此，我们提出了分层布局的概念，将最好的客户、最好的产品配置给最好的销售员。按照这个逻辑来配置资源，才能保证企业所有的资源投入都能获得最高产出。当目标拆解完成以后，企业还要为不同类别的销售员设计有效的销售动作。与此同时，企业还要对有效动作进行科学量化，并匹配相应的考核机制和考核周期。

从目标拆解到员工、到客户、到产品→有效销售动作的设计→动作科学量化→设计考核机制及考核周期，整个作战地图设计的几个关键里程碑就突显出来了。但是，这还只是完成了作战地图的设计环节，如何保证整个作战地图能够按照既定的设计方案执行下去呢？

我见过不少本末倒置的企业：在设计环节花费了80%的时间精力，在落地执行环节花费的时间精力却不足20%，最后只落个草草收场的结局。与此恰恰相反，我认为设计环节固然重要，但更重要的是后端的落地环节。如果企业没有匹配相应的机制来保障落地执行，即便整个作战地图的设计水平达到了120分，最终也会被束之高阁，沦为一堆废纸。

在销售作战地图的落地环节，企业最容易犯的错误是什么呢？权力下放了，总部的管控没有跟上。如前所述，企业通过作战地图将所有任务分解并授权给了各个管理层级，但是授权并不等于完全放手。在权力下放的过程中，企业同时还应该做好约束和管控。需要澄清的是，管控不等于监控，管控的目的是更好地以服务来赋能作战部门，第一时间将执行过程中遇到的问题暴露和反馈出来，从而保证及时纠偏。

因此，为了保证作战地图顺利落地，企业还必须在总部设计一条独立的监督职能线。这条职能线通常需要专人专岗来负责。为此，企业还必须增设一个重要的岗位：销售督导。这个人选非常关键，直接关系到销售作战地图能否得到有效执行。关于督导画像以及督导职责等内容，我的上一本书《大营销哲学》中用了不少篇幅来阐述，此处不再细述，想要了解的读者可以自行去查阅。

需要再三强调的是，要想作战地图发挥功效，这条监督线必须执行到位，尤其是老板和营销副总裁，在执行过程中务必严格遵守，否则会影响五星评定管理法的落地效果。

曾经有一位董事长带着20多名高管来参加我的课程，在课程的“裸心会”上，我要求高管们分享自己在公司的成长感悟。谈及自己和老板并肩作战的奋斗史，高管们个个泣不成声，我在一旁也不由自后端的落地环节。如果企业没有匹配相应的机制来保障落地执行，即便整个作战地图的设计水平达到了120分，最终也会被束之高阁，沦为一堆废纸。

在销售作战地图的落地环节，企业最容易犯的错误是什么呢？权力下放了，总部的管控没有跟上。如前所述，企业通过作战地图将所有任务分解并授权给了各个管理层级，但是授权并不等于完全放手。在权力下放的过程中，企业同时还应该做好约束和管控。需要澄清的是，管控不等于监控，管控的目的是更好地以服务来赋能作战部门，第一时间将执行过程中遇到的问题暴露和反馈出来，从而保证及时纠偏。

因此，为了保证作战地图顺利落地，企业还必须在总部设计一条独立的监督职能线。这条职能线通常需要专人专岗来负责。为此，企业还必须增设一个重要的岗位：销售督导。这个人选非常关键，直接关系到销售作战地图能否得到有效执行。关于督导画像以及督导职责等内容，我的上一本书《大营销哲学》中用了不少篇幅来阐述，此处不再细述，想要了解的读者可以自行去查阅。

需要再三强调的是，要想作战地图发挥功效，这条监督线必须执行到位，尤其是老板和营销副总裁，在执行过程中务必严格遵守，否则会影响五星评定管理法的落地效果。

曾经有一位董事长带着20多名高管来参加我的课程，在课程的“裸心会”上，我要求高管们分享自己在公司的成长感悟。谈及自己和老板并肩作战的奋斗史，高管们个个泣不成声，我在一旁也不由自主地湿了眼眶。不难看出，每位高管都非常感恩老板给自己的平台和信任。但是，从大家的分享中，我也隐约感受到一丝不安：虽然这位老板已经把企业带到了细分领域行业龙头的位置，但他的管理模式仍属于典型的亲情式管理。

果不其然，一位高管课后告诉我：这位董事长其实几年前就听过我的课程，并在企业内部导入了4×5过程管理系统，然而效果并不如意。今天回头来复盘，背后的根源是什么？董事长对高管们太好了，公司并没有真正严格地执行这套系统。这位高管还用了一个非常贴切的比喻——制度是狗，只咬别人不咬自己，一针见血地指出了许多管理者的弊病：他们只希望将严格的制度用来约束员工，却不乐意对自己也这么做。

三个月后，这家企业的董事长又带了一批高管回到课堂复训。在课程现场，这位董事长亲口告诉我：“高管们听懂了不等于能做到。过去三个月，我们再次在企业内部导入这套系统，但是这个过程非常痛苦。因为当这场变革触及某些高管的利益时，他们很容易反弹回去。实际上，阻碍这场变革最大的顽固派不是员工，而是高管，他们通常会因为自己的既得利益而不愿做出改变。”

很多企业在导入五星评定管理系统时，误以为这套系统是用来管理员工的，管理者可以不受这套规则的约束。然而，正人先正己，规则一旦建立，如果想要员工遵守，最关键的是管理者要身体力行，按规则行事。邓小平有一句名言：“贯彻执行的关键在于高级干部要以身作则。高级干部办到了，全军就容易办到。高级干部办不到，就会一风吹，一切照旧。”（1977年12月28日邓小平在中央军委全体会议主地湿了眼眶。不难看出，每位高管都非常感恩老板给自己的平台和信任。但是，从大家的分享中，我也隐约感受到一丝不安：虽然这位老板已经把企业带到了细分领域行业龙头的位置，但他的管理模式仍属于典型的亲情式管理。

果不其然，一位高管课后告诉我：这位董事长其实几年前就听过我的课程，并在企业内部导入了4×5过程管理系统，然而效果并不如意。今天回头来复盘，背后的根源是什么？董事长对高管们太好了，公司并没有真正严格地执行这套系统。这位高管还用了一个非常贴切的比喻——制度是狗，只咬别人不咬自己，一针见血地指出了许多管理者的弊病：他们只希望将严格的制度用来约束员工，却不乐意对自己也这么做。

三个月后，这家企业的董事长又带了一批高管回到课堂复训。在课程现场，这位董事长亲口告诉我：“高管们听懂了不等于能做到。过去三个月，我们再次在企业内部导入这套系统，但是这个过程非常痛苦。因为当这场变革触及某些高管的利益时，他们很容易反弹回去。实际上，阻碍这场变革最大的顽固派不是员工，而是高管，他们通常会因为自己的既得利益而不愿做出改变。”

很多企业在导入五星评定管理系统时，误以为这套系统是用来管理员工的，管理者可以不受这套规则的约束。然而，正人先正己，规则一旦建立，如果想要员工遵守，最关键的是管理者要身体力行，按规则行事。邓小平有一句名言：“贯彻执行的关键在于高级干部要以身作则。高级干部办到了，全军就容易办到。高级干部办不到，就会一风吹，一切照旧。”（1977年12月28日邓小平在中央军委全体会议