框架的风险

功能性框架和行业框架的便捷性，也会带来一类风险：由于框架假设其所面对的问题是通用的，因此就相当于同时假设该问题属于框架适用的那一类问题。利用框架，就相当于采纳了该功能或行业的心智模型，并接纳了该功能或行业默认的所有假设。

举例来说，对比图5-1和图5-4，股票分析师和私募基金投资人都想要对某公司在未来5年获得成功的可能性进行预测。但是，他们所使用的不同框架，也反映出了各自不同的假设。

股票分析师的框架是对股价进行评估的模型。该模型依赖于几个非常重要的假设。举例来说，该模型假设，股票价格能在任何时间点上正确地反映公司前景和关于该公司的公开信息。

私募基金投资人则假设管理行为能创造价值。他们还假设一位新的所有者（比如私募基金）能给出更多行动建议，并对这些行动进行监督，从而带来价值的提升。

这两个框架反映了两种不同的世界观。一家公司的真正价值，是由公司股票供需变化所设定的价格来决定的吗？还是通过对未来现金流进行计算所得出的价值来决定的？也许，读到此处时，你已经在股票分析师或私募基金投资人两者之间做出了自己的选择。如果你本人在两个领域之中的任何一个领域有切身经历，那么就会被相应的框架所吸引，并可能被我们在此做的大幅简化而吓到，在头脑中逐渐形成一个更为详尽的版本。但是，我们在此想要说明的，并不是对两个观点的优劣对比进行讨论，而是想要强调不同的框架会反映出不同的世框架的风险

功能性框架和行业框架的便捷性，也会带来一类风险：由于框架假设其所面对的问题是通用的，因此就相当于同时假设该问题属于框架适用的那一类问题。利用框架，就相当于采纳了该功能或行业的心智模型，并接纳了该功能或行业默认的所有假设。

举例来说，对比图5-1和图5-4，股票分析师和私募基金投资人都想要对某公司在未来5年获得成功的可能性进行预测。但是，他们所使用的不同框架，也反映出了各自不同的假设。

股票分析师的框架是对股价进行评估的模型。该模型依赖于几个非常重要的假设。举例来说，该模型假设，股票价格能在任何时间点上正确地反映公司前景和关于该公司的公开信息。

私募基金投资人则假设管理行为能创造价值。他们还假设一位新的所有者（比如私募基金）能给出更多行动建议，并对这些行动进行监督，从而带来价值的提升。

这两个框架反映了两种不同的世界观。一家公司的真正价值，是由公司股票供需变化所设定的价格来决定的吗？还是通过对未来现金流进行计算所得出的价值来决定的？也许，读到此处时，你已经在股票分析师或私募基金投资人两者之间做出了自己的选择。如果你本人在两个领域之中的任何一个领域有切身经历，那么就会被相应的框架所吸引，并可能被我们在此做的大幅简化而吓到，在头脑中逐渐形成一个更为详尽的版本。但是，我们在此想要说明的，并不是对两个观点的优劣对比进行讨论，而是想要强调不同的框架会反映出不同的世界观和不同的假设。

危险之处在于，当我们频繁而不存质疑地对框架加以应用时，就会忽视嵌入框架之中的假设。正如我们在第1章中讲到的，“选择某个审视的角度，也意味着对其他角度的忽略”。当框架所包含的假设条件无法得到满足时，危险便会浮出水面。举例来说，股票分析师的审视角度，会对市场效率和流动性同时做出几个假设。如果没有这些假设，那么定价模型就无法成立。相反，私募基金投资人的世界观假设，信息不对称使他有可能在别人没有发现的情况下及时抓住机遇。两者的假设在通常情况下都是合理的，但没有哪个假设能在任何时间地点都成立。一个明智的做法，就是利用多重框架将复杂问题拆分开来。我们将在本章末尾继续讨论这一话题。

现在，我们首先需要建构起自身的心智模型库。如果我们对各类模型并不熟悉，就很难对多重模型加以利用。我们可以先从最为强大的行业模型着手，功能性模型是紧随其后的第二选择。如果所有其他方法都失败了，我们还是不知道应该怎样将一个问题拆分成一系列小问题，那么就只能放弃框架，纯粹凭借基本逻辑进行分析。图5-5对问题拆分的三种主要方式进行了对比。界观和不同的假设。

危险之处在于，当我们频繁而不存质疑地对框架加以应用时，就会忽视嵌入框架之中的假设。正如我们在第1章中讲到的，“选择某个审视的角度，也意味着对其他角度的忽略”。当框架所包含的假设条件无法得到满足时，危险便会浮出水面。举例来说，股票分析师的审视角度，会对市场效率和流动性同时做出几个假设。如果没有这些假设，那么定价模型就无法成立。相反，私募基金投资人的世界观假设，信息不对称使他有可能在别人没有发现的情况下及时抓住机遇。两者的假设在通常情况下都是合理的，但没有哪个假设能在任何时间地点都成立。一个明智的做法，就是利用多重框架将复杂问题拆分开来。我们将在本章末尾继续讨论这一话题。

现在，我们首先需要建构起自身的心智模型库。如果我们对各类模型并不熟悉，就很难对多重模型加以利用。我们可以先从最为强大的行业模型着手，功能性模型是紧随其后的第二选择。如果所有其他方法都失败了，我们还是不知道应该怎样将一个问题拆分成一系列小问题，那么就只能放弃框架，纯粹凭借基本逻辑进行分析。图5-5对问题拆分的三种主要方式进行了对比。图5-5　拆分问题的三种方式

行业框架：价值创造的驱动器

为了对行业框架进行深度理解，我们来想象一下，法国星巴克的首席执行官聘请你做顾问，就一个经典而简单的问题请教你的意见：怎样才能提高盈利能力？如果让你自己来思考如何将这个问句拆分成几个组成部分，那么你首先想到的应该是将利润拆分成收入和成本，如图5-6所示。这一思路很简单，也很受欢迎，很多学生也会将其作为第一选择。而且，这个思路很明显也符合MECE问题拆分原则，利用与损益表相同的细化方式，会计的MECE精神肯定值得信赖。图5-5　拆分问题的三种方式

行业框架：价值创造的驱动器

为了对行业框架进行深度理解，我们来想象一下，法国星巴克的首席执行官聘请你做顾问，就一个经典而简单的问题请教你的意见：怎样才能提高盈利能力？如果让你自己来思考如何将这个问句拆分成几个组成部分，那么你首先想到的应该是将利润拆分成收入和成本，如图5-6所示。这一思路很简单，也很受欢迎，很多学生也会将其作为第一选择。而且，这个思路很明显也符合MECE问题拆分原则，利用与损益表相同的细化方式，会计的MECE精神肯定值得信赖。图5-6　星巴克问题的简单拆分

可惜，这种拆分思路基本毫无用处。原因很简单，虽然收入和成本是符合MECE问题拆分原则的利润拆分方法，但收入和成本的变化并非如此。当其他因素保持不变时，价格上涨会导致销量下降。在不涨价的前提下增加收入，就意味着要增加销量，而销量的增加几乎永远意味着会出现额外的成本。相反，降低成本的许多方式早晚都会对收入产生影响。从统计的角度来看，成本和收入是独立的，也是符合MECE问题拆分原则的损益表细化方式。但从动态的、管理的角度来看，这样的拆分方式并不合理。

如果读者心存质疑，就请想一想，这幅树形图的下一个层次会包括哪些内容。在树形图的收入分支上，我们可能会问：“通过增加员工数量的方式来减少店面顾客的等候时间能否增加收入？”但在成本分支上，我们可能会问：“星巴克如何降低店面的员工成本？”我们在成本和收入分支上挖掘出来的想法是相互矛盾的，以这样的方式打图5-6　星巴克问题的简单拆分

可惜，这种拆分思路基本毫无用处。原因很简单，虽然收入和成本是符合MECE问题拆分原则的利润拆分方法，但收入和成本的变化并非如此。当其他因素保持不变时，价格上涨会导致销量下降。在不涨价的前提下增加收入，就意味着要增加销量，而销量的增加几乎永远意味着会出现额外的成本。相反，降低成本的许多方式早晚都会对收入产生影响。从统计的角度来看，成本和收入是独立的，也是符合MECE问题拆分原则的损益表细化方式。但从动态的、管理的角度来看，这样的拆分方式并不合理。

如果读者心存质疑，就请想一想，这幅树形图的下一个层次会包括哪些内容。在树形图的收入分支上，我们可能会问：“通过增加员工数量的方式来减少店面顾客的等候时间能否增加收入？”但在成本分支上，我们可能会问：“星巴克如何降低店面的员工成本？”我们在成本和收入分支上挖掘出来的想法是相互矛盾的，以这样的方式打造出来的问题树，并不符合MECE问题拆分原则。

我们需要的细分方法，不是盲目遵从会计模板，而是对能去做的那些可以提升盈利能力的事情进行分类。我们需要一个框架，从中可以看出如星巴克这样的零售商的举措是如何创造价值的，或是怎样没能实现价值创造的。每个行业都有这样的框架，框架能反映出该行业的价值驱动因素，也就是商业价值创造的重要杠杆。

快速识别这些价值驱动因素的一个方法，就是观察每个行业的公司对其结果进行分析和解释的方式。不要看他们的会计报表，因为各个行业的会计报表都是标准化的，而应该去研究一下他们呈递给股东和财务分析师的财务报告中的那些对管理层行为的具体解释。例如，星巴克像大多数零售连锁店一样，报告了一个非常重要的指标：“可比店销售增长”，也被称为“同店销售增长”或“同类销售增长”（Lie-For-Lie，简称LFL）。LFL增长衡量的是公司上一年度开业的商店销售额的变化，并表明了如果没有开设或关闭商店，连锁店将经历的增长或下降。这个指标很重要，因为它衡量的是一种零售模式吸引和服务消费者的内在能力。这一指标还抓住了一个具有资本效率并且更具盈利能力的增长来源，因为同店销售增长通常比新开店所需的投资要少得多。经营连锁商店的企业经常将收入拆分成LFL和其他增长来源两类进行相关分析。

将这个框架应用到我们的问题上，就意味着对问题树进行不同于收入和成本方法的拆分（见图5-7）。造出来的问题树，并不符合MECE问题拆分原则。

我们需要的细分方法，不是盲目遵从会计模板，而是对能去做的那些可以提升盈利能力的事情进行分类。我们需要一个框架，从中可以看出如星巴克这样的零售商的举措是如何创造价值的，或是怎样没能实现价值创造的。每个行业都有这样的框架，框架能反映出该行业的价值驱动因素，也就是商业价值创造的重要杠杆。

快速识别这些价值驱动因素的一个方法，就是观察每个行业的公司对其结果进行分析和解释的方式。不要看他们的会计报表，因为各个行业的会计报表都是标准化的，而应该去研究一下他们呈递给股东和财务分析师的财务报告中的那些对管理层行为的具体解释。例如，星巴克像大多数零售连锁店一样，报告了一个非常重要的指标：“可比店销售增长”，也被称为“同店销售增长”或“同类销售增长”（Lie-For-Lie，简称LFL）。LFL增长衡量的是公司上一年度开业的商店销售额的变化，并表明了如果没有开设或关闭商店，连锁店将经历的增长或下降。这个指标很重要，因为它衡量的是一种零售模式吸引和服务消费者的内在能力。这一指标还抓住了一个具有资本效率并且更具盈利能力的增长来源，因为同店销售增长通常比新开店所需的投资要少得多。经营连锁商店的企业经常将收入拆分成LFL和其他增长来源两类进行相关分析。

将这个框架应用到我们的问题上，就意味着对问题树进行不同于收入和成本方法的拆分（见图5-7）。