这就造成了很大的疑惑；人们很害怕。他们在寻求新结构的同时仍然依赖老结构。许多管理者说他们看重资本主义，但是，他们奖励封建主义。他们说，他们看重民主，但是，他们奖励独裁。他们说，他们看重价值的公开和开放，但是，他们以封闭、隐蔽议程和政治活动的方式行事。这种长期问题的急性表现是人与人之间的冲突和不良的部门关系（草皮之争）。“快速解决方法”就是找出肤浅的办法——新的临时培训交流技巧的计划——但是，未必会产生信任，因此这样做没有意义。下一个肤浅的办法可能是调整补偿体系，旨在得到暂时的动力。但是，人们会感觉被盗了，因为管理将他们的饭碗搞得一团糟，他们不知道明天会发生什么。他们新的补偿体系也许会迫使他们通过竞争提高生产率，即便他们的主要价值观是协作和合作。 问题4——错误的风格：要么是管理哲学与共同的理想和价值观不一致，要么是风格不能持续体现使命宣言的理想和价值观。在某种意义上，这个长期问题比前三个更具根本性——因为大部分人都是从他们所受的教育、早期的导师——不论是家庭中的还是学校或公司里的——那里得到自己的行事风格的。我们早期所受的指导对我们有很大的影响，因为，当我们变得具有高度依赖性的时候，我们对“被别人接受”的感情和心理需求就会很强。不管我们喜不喜欢，一个独裁的父亲，甚至是一个虐待人的父亲，就可能成为我们对生存的唯一联系，因此，他的风格就变成了我们的风格。当我们遇到一个与我们自己的风格大为不同的风格时——比方说，一种生硬的、暴虐的，或者对抗的风格——我们就会感到惊讶。例如，我8岁的儿子约书亚，当他听到一个像他那么大的孩子被这就造成了很大的疑惑；人们很害怕。他们在寻求新结构的同时仍然依赖老结构。许多管理者说他们看重资本主义，但是，他们奖励封建主义。他们说，他们看重民主，但是，他们奖励独裁。他们说，他们看重价值的公开和开放，但是，他们以封闭、隐蔽议程和政治活动的方式行事。这种长期问题的急性表现是人与人之间的冲突和不良的部门关系（草皮之争）。“快速解决方法”就是找出肤浅的办法——新的临时培训交流技巧的计划——但是，未必会产生信任，因此这样做没有意义。下一个肤浅的办法可能是调整补偿体系，旨在得到暂时的动力。但是，人们会感觉被盗了，因为管理将他们的饭碗搞得一团糟，他们不知道明天会发生什么。他们新的补偿体系也许会迫使他们通过竞争提高生产率，即便他们的主要价值观是协作和合作。 问题4——错误的风格：要么是管理哲学与共同的理想和价值观不一致，要么是风格不能持续体现使命宣言的理想和价值观。在某种意义上，这个长期问题比前三个更具根本性——因为大部分人都是从他们所受的教育、早期的导师——不论是家庭中的还是学校或公司里的——那里得到自己的行事风格的。我们早期所受的指导对我们有很大的影响，因为，当我们变得具有高度依赖性的时候，我们对“被别人接受”的感情和心理需求就会很强。不管我们喜不喜欢，一个独裁的父亲，甚至是一个虐待人的父亲，就可能成为我们对生存的唯一联系，因此，他的风格就变成了我们的风格。当我们遇到一个与我们自己的风格大为不同的风格时——比方说，一种生硬的、暴虐的，或者对抗的风格——我们就会感到惊讶。例如，我8岁的儿子约书亚，当他听到一个像他那么大的孩子被父母遗弃的消息时就很惊讶。他一直惊讶了两天。他问，“怎么会这样？”他甚至不明白遗弃孩子也是一种选择——因为这对他来说太陌生了。当人们发现自己处在一种与自己特定方式不相符合的具有新的价值体系的新潮流中——无论是独裁的、唯唯诺诺的，还是民主的方式——他们必定会获得新生。他们必须非常深入地参与到这种新的价值体系中，这样，他们就会被这种价值体系重组。这个新的价值体系必定会成为他们自己个人生活中新的部分。员工的行事风格受到高级管理督导的强烈影响，大部分人都愿意被管理，而不是被领导。这样，他们就会考虑效率；他们就会考虑问题。他们不考虑人；他们不考虑原则——因为他们没有受到这方面的指导。鉴于我们社会中如此之多的多样性和流动性，将你的风格与你所处的组织中的理想和价值观相统一往往是一项挑战。你也许需要使你的风格进行某种程度的适应。这就是以原则为核心的领导风格如此重要的原因。如果你以原则为核心，你就能在你生活的层面上变得非常灵活、很容易改变，只要这种风格与这些原则相一致。有人或许会想，资深管理人、老家伙，学习一种新的风格和技巧，可能吗？有人也许会提出，我们的风格在我们10岁、 20岁、30岁的时候就已经深深地印在我们身上。我想，尽管调整或改变我们的风格非常困难，但决不是不可能的。我们的领导风格可以是“随情况改变”，但是，在我们能做出改变之前，我们可能需要新的导师和榜样。社会上持续的辩题之一就是，领导力是天生的，还是后天培养的？我认为大部分都是天生的，通过某种督导——学习并应用正确的原则。这就是为何伟大的领袖能成为导师，帮助带来全新的一代，父母遗弃的消息时就很惊讶。他一直惊讶了两天。他问，“怎么会这样？”他甚至不明白遗弃孩子也是一种选择——因为这对他来说太陌生了。当人们发现自己处在一种与自己特定方式不相符合的具有新的价值体系的新潮流中——无论是独裁的、唯唯诺诺的，还是民主的方式——他们必定会获得新生。他们必须非常深入地参与到这种新的价值体系中，这样，他们就会被这种价值体系重组。这个新的价值体系必定会成为他们自己个人生活中新的部分。员工的行事风格受到高级管理督导的强烈影响，大部分人都愿意被管理，而不是被领导。这样，他们就会考虑效率；他们就会考虑问题。他们不考虑人；他们不考虑原则——因为他们没有受到这方面的指导。鉴于我们社会中如此之多的多样性和流动性，将你的风格与你所处的组织中的理想和价值观相统一往往是一项挑战。你也许需要使你的风格进行某种程度的适应。这就是以原则为核心的领导风格如此重要的原因。如果你以原则为核心，你就能在你生活的层面上变得非常灵活、很容易改变，只要这种风格与这些原则相一致。有人或许会想，资深管理人、老家伙，学习一种新的风格和技巧，可能吗？有人也许会提出，我们的风格在我们10岁、 20岁、30岁的时候就已经深深地印在我们身上。我想，尽管调整或改变我们的风格非常困难，但决不是不可能的。我们的领导风格可以是“随情况改变”，但是，在我们能做出改变之前，我们可能需要新的导师和榜样。社会上持续的辩题之一就是，领导力是天生的，还是后天培养的？我认为大部分都是天生的，通过某种督导——学习并应用正确的原则。这就是为何伟大的领袖能成为导师，帮助带来全新的一代，一个全面的转变。但是，完成这项工作的个人代价是巨大的；你可能会付出非常大的代价——也就是说，你为了进行大的改变，可能必须要做大量的牺牲和忍耐。一个组织可以容忍许多不同的风格，只要人们能依靠相同的领导原则。当然，找到一种与你的风格兼容的环境是明智的。你的风格在一些组织中可能比在其他组织中更协调。你需要真正的智慧，确定你最适合什么地方，你的风格是否与组织风格相一致，意识到改变会有多难。 问题5——技巧不佳：要么是风格与技巧不符，要么是管理者缺乏他们使用合适风格所需的技巧。有时，我发现人们想转换到不同的风格，但他们就是缺乏技巧。比方说，他们不知道如何建立完全委派责任的工作；如何运用共鸣了解别人的观点；如何利用协作，创造新的途径；如何达成双赢的行事协定。因此，缺乏知识和技巧不是一个长期的深刻问题，因为，通过教育和训练，我们可能就会解决这些问题。通过提高技巧，人们可能还能提高他们的期望，甚至改变他们的方式。比方说，如果人们获得了新时代的管理手段，以及可以参加的技巧训练，他们往往会在他们的生活中进行重大改变。或者，如果人们开始学习并应用同情的技巧，他们可能发现这些技巧的发展也改善了他们的方式。事实上，人类潜能运动之父卡尔·罗杰斯断言，如果你真想帮助人们改变，要先同情他们。他们逐渐获得了新的认识，并开始意识到新的能力；在某种程度上，这个过程开始改变他们。 问题6——信任度低：员工信任度低，感情银行账户亏空，因此，一个全面的转变。但是，完成这项工作的个人代价是巨大的；你可能会付出非常大的代价——也就是说，你为了进行大的改变，可能必须要做大量的牺牲和忍耐。一个组织可以容忍许多不同的风格，只要人们能依靠相同的领导原则。当然，找到一种与你的风格兼容的环境是明智的。你的风格在一些组织中可能比在其他组织中更协调。你需要真正的智慧，确定你最适合什么地方，你的风格是否与组织风格相一致，意识到改变会有多难。 问题5——技巧不佳：要么是风格与技巧不符，要么是管理者缺乏他们使用合适风格所需的技巧。有时，我发现人们想转换到不同的风格，但他们就是缺乏技巧。比方说，他们不知道如何建立完全委派责任的工作；如何运用共鸣了解别人的观点；如何利用协作，创造新的途径；如何达成双赢的行事协定。因此，缺乏知识和技巧不是一个长期的深刻问题，因为，通过教育和训练，我们可能就会解决这些问题。通过提高技巧，人们可能还能提高他们的期望，甚至改变他们的方式。比方说，如果人们获得了新时代的管理手段，以及可以参加的技巧训练，他们往往会在他们的生活中进行重大改变。或者，如果人们开始学习并应用同情的技巧，他们可能发现这些技巧的发展也改善了他们的方式。事实上，人类潜能运动之父卡尔·罗杰斯断言，如果你真想帮助人们改变，要先同情他们。他们逐渐获得了新的认识，并开始意识到新的能力；在某种程度上，这个过程开始改变他们。 问题6——信任度低：员工信任度低，感情银行账户亏空，因此，低信任度造成交流闭塞，解决问题能力低，合作与协作水平低下。信任度决定人们关系的质量。在某种程度上，信任度就是“鸡生蛋，蛋生鸡”的问题。如果你想努力建立信任度，而不顾其他长期和紧急问题，你可能只会让你的环境更糟。比方说，建立信任的最佳方法是制定使命宣言，然后努力处理统一问题。但是，如果你在试图做这件事的同时，还保持封闭管理的风格，你的员工就会一直小心翼翼，对你的话不太信任。即便你们有技巧训练，低信任度也会破坏交流。比方说，在信任度低的文化中生活的人通常会制定一些人们不买账的工作协定、工作描述和使命宣言。如果他们不买账，他们就不会将其当作一个机体；相反，他们会试图建立政策和程序手册，保留他们的工作，建立他们的关系网。信任程度——“我信任你”或“你是个可信的人”，或“你是一个勇于承认错误的人”，或“你容易接触”，或“你心胸开阔，容易驯服”或“如果你承诺，你就会守信”的感觉——是能够真正巩固其他东西的勇气感。如果你从根本上就缺乏可信性，你就不能解决信任度低的问题；你无法说服自己摆脱面临的问题。可信度不仅是正直；它的含义还包括能力。换句话说，如果你是一个诚实的医生，但是在我对你产生信任之前，我想知道你还能够胜任工作。有时，我们太过重视正直，而对个人能力和职业水平重视不够。在职业、专业领域但缺少能力的诚实的人是不值得信任的。 问题7——不正直：价值观不等于习惯；我尊重和信任的东西与我在做的事情之间没有联系。如果一个人不正直，他怎样建立感情银行账户？他怎么让人信任低信任度造成交流闭塞，解决问题能力低，合作与协作水平低下。信任度决定人们关系的质量。在某种程度上，信任度就是“鸡生蛋，蛋生鸡”的问题。如果你想努力建立信任度，而不顾其他长期和紧急问题，你可能只会让你的环境更糟。比方说，建立信任的最佳方法是制定使命宣言，然后努力处理统一问题。但是，如果你在试图做这件事的同时，还保持封闭管理的风格，你的员工就会一直小心翼翼，对你的话不太信任。即便你们有技巧训练，低信任度也会破坏交流。比方说，在信任度低的文化中生活的人通常会制定一些人们不买账的工作协定、工作描述和使命宣言。如果他们不买账，他们就不会将其当作一个机体；相反，他们会试图建立政策和程序手册，保留他们的工作，建立他们的关系网。信任程度——“我信任你”或“你是个可信的人”，或“你是一个勇于承认错误的人”，或“你容易接触”，或“你心胸开阔，容易驯服”或“如果你承诺，你就会守信”的感觉——是能够真正巩固其他东西的勇气感。如果你从根本上就缺乏可信性，你就不能解决信任度低的问题；你无法说服自己摆脱面临的问题。可信度不仅是正直；它的含义还包括能力。换句话说，如果你是一个诚实的医生，但是在我对你产生信任之前，我想知道你还能够胜任工作。有时，我们太过重视正直，而对个人能力和职业水平重视不够。在职业、专业领域但缺少能力的诚实的人是不值得信任的。 问题7——不正直：价值观不等于习惯；我尊重和信任的东西与我在做的事情之间没有联系。如果一个人不正直，他怎样建立感情银行账户？他怎么让人信任他呢？他怎样调整他的风格，以适应新趋势的需求呢？他怎样建立一个具有真正信任的文化呢？如果一个公司缺乏正直，它怎样满足它的顾客呢？它怎样留住最优秀的雇员呢？它怎样在行业中保持不败呢？不能遵循价值体系的人可能没有使命宣言。没有明确的价值观宣言，我们的习惯就会将其取而代之。当然，我们也可能有使命宣言，却不能遵守它。这样，我们就变得虚伪，或者奸诈。公司欺诈基本上都是一样的，就是集合式的，因为一个公司是由个人组成的。因此，如果我们在一个组织里发现这七个长期问题中的一个或多个问题时——如果高级管理者想因为这些问题指责每个人、每件事——我们就在镜子中看它们，确认问题的根源。他们不用看其他人，或问其他问题，只要问一句：“我自己正直吗？”

问题是可以解决的这七个问题都是可以解决的。这些问题也很普遍——可能出现的问题同你所患的顽症一样多。行业中的成功是相对的；它不是以理想为比较依据，而是以竞争为比较依据。因为，大部分组织或多或少都存在这些问题，他们学着在整个职业生活中适应长期的问题。它们存在的时间可能还要更长，除非疼痛非常突然。我相信明智的领导能治疗这七个问题，不仅是症状，并且能创造更好的社会。但是，为了达到这个目的，他们必须换“心”，建立信任，重新审视结构和体系。大部分领导都试着在某种程度上实现这个目标。他们尽量建立有益的、合作的优秀组织。他们开始像重视利益（底线）一样尊重人（最高线）。他呢？他怎样调整他的风格，以适应新趋势的需求呢？他怎样建立一个具有真正信任的文化呢？如果一个公司缺乏正直，它怎样满足它的顾客呢？它怎样留住最优秀的雇员呢？它怎样在行业中保持不败呢？不能遵循价值体系的人可能没有使命宣言。没有明确的价值观宣言，我们的习惯就会将其取而代之。当然，我们也可能有使命宣言，却不能遵守它。这样，我们就变得虚伪，或者奸诈。公司欺诈基本上都是一样的，就是集合式的，因为一个公司是由个人组成的。因此，如果我们在一个组织里发现这七个长期问题中的一个或多个问题时——如果高级管理者想因为这些问题指责每个人、每件事——我们就在镜子中看它们，确认问题的根源。他们不用看其他人，或问其他问题，只要问一句：“我自己正直吗？”

问题是可以解决的这七个问题都是可以解决的。这些问题也很普遍——可能出现的问题同你所患的顽症一样多。行业中的成功是相对的；它不是以理想为比较依据，而是以竞争为比较依据。因为，大部分组织或多或少都存在这些问题，他们学着在整个职业生活中适应长期的问题。它们存在的时间可能还要更长，除非疼痛非常突然。我相信明智的领导能治疗这七个问题，不仅是症状，并且能创造更好的社会。但是，为了达到这个目的，他们必须换“心”，建立信任，重新审视结构和体系。大部分领导都试着在某种程度上实现这个目标。他们尽量建立有益的、合作的优秀组织。他们开始像重视利益（底线）一样尊重人（最高线）。