楚吗？

那种非同质化劳动，一个公司就他一个人干这项工作，就算KPI指标准确，考评结果出来又有什么用？极有可能，结果不太好看，其实人家干得已经很不错了；相反，结果尚可，其实他在偷懒，还有很大改善余地。

拿家庭举例，父母的慈爱，孩子的孝心，夫妻关系的融洽，方不方便用一套KPI指标考核评价？

（5）指标评价结果，只要跟钱有关，只要是人在操作，就有水分。

别忘了，那些制订KPI指标的人，对KPI指标进行评价的人，全是打工的，他们本质上都属于博弈的一方，老板是另一方。这就注定了水分的存在。如何改变这种态势，才是我们要重点考虑的问题。

2.KPI可能产生的弊端必须警惕

以下现象，不是说使用KPI必然会如此，但是事实上往往如此。

（1）工作纯粹成了老板与员工的一种交换。员工用劳动换钱，KPI指标相当于标准，考评相当于验收。从某种角度上讲，打工拿钱本就是一种交换，可这恰恰是需要我们注意和纠偏的。

（2）把企业管理变成老板和员工之间的一种博弈。我想偷懒，你用各种指标来卡我，那好，你上有政策，我下有对策，你的KPI指标是死的，我人是活的。楚吗？

那种非同质化劳动，一个公司就他一个人干这项工作，就算KPI指标准确，考评结果出来又有什么用？极有可能，结果不太好看，其实人家干得已经很不错了；相反，结果尚可，其实他在偷懒，还有很大改善余地。

拿家庭举例，父母的慈爱，孩子的孝心，夫妻关系的融洽，方不方便用一套KPI指标考核评价？

（5）指标评价结果，只要跟钱有关，只要是人在操作，就有水分。

别忘了，那些制订KPI指标的人，对KPI指标进行评价的人，全是打工的，他们本质上都属于博弈的一方，老板是另一方。这就注定了水分的存在。如何改变这种态势，才是我们要重点考虑的问题。

2.KPI可能产生的弊端必须警惕

以下现象，不是说使用KPI必然会如此，但是事实上往往如此。

（1）工作纯粹成了老板与员工的一种交换。员工用劳动换钱，KPI指标相当于标准，考评相当于验收。从某种角度上讲，打工拿钱本就是一种交换，可这恰恰是需要我们注意和纠偏的。

（2）把企业管理变成老板和员工之间的一种博弈。我想偷懒，你用各种指标来卡我，那好，你上有政策，我下有对策，你的KPI指标是死的，我人是活的。（3）在企业里面养成斤斤计较、各自为阵的企业文化。

既然你拿指标卡我，我着急的就是指标，其他的，不关我的事。

有两家企业，生产规模差不多。一家管理更现代化，结果仓储部门5个人，还不够用。另一家管理似乎比较原始，但是压根就没有仓储部门。

前一家，采购物资到了，要卸货，人手不够，找不到人，叫其他部门的人帮忙，答曰：这不归我管。心里话：这跟我的KPI考评得分有什么关系？

后一家，货到了，主管一声大喊：兄弟们，快来卸货了。只要是能放下手中活的，都来了，很快搞定。

前一家企业，人力成本居高不下，单人年利润非常低。后一家企业，薪酬水平高而人力成本低，担任年利润非常高。

（4）用KPI不一定能培养真正的人才

KPI指标往往追求四平八稳、面面俱到。在这样的评价体系下，往往只能出工具型人才，出不了真正的人才。

就好比高考，能选拔出学习成绩好的人，但是不一定能出大师。

企业毕竟不是学校，岗位评价，要紧扣企业发展需要，不一定求全。

3.KPI热度下的冷思考（3）在企业里面养成斤斤计较、各自为阵的企业文化。

既然你拿指标卡我，我着急的就是指标，其他的，不关我的事。

有两家企业，生产规模差不多。一家管理更现代化，结果仓储部门5个人，还不够用。另一家管理似乎比较原始，但是压根就没有仓储部门。

前一家，采购物资到了，要卸货，人手不够，找不到人，叫其他部门的人帮忙，答曰：这不归我管。心里话：这跟我的KPI考评得分有什么关系？

后一家，货到了，主管一声大喊：兄弟们，快来卸货了。只要是能放下手中活的，都来了，很快搞定。

前一家企业，人力成本居高不下，单人年利润非常低。后一家企业，薪酬水平高而人力成本低，担任年利润非常高。

（4）用KPI不一定能培养真正的人才

KPI指标往往追求四平八稳、面面俱到。在这样的评价体系下，往往只能出工具型人才，出不了真正的人才。

就好比高考，能选拔出学习成绩好的人，但是不一定能出大师。

企业毕竟不是学校，岗位评价，要紧扣企业发展需要，不一定求全。

3.KPI热度下的冷思考客观讲，KPI更合适大规模劳动，简单劳动，同质化劳动。实施KPI需要一套系统，这套系统包括人员、软件、硬件等，不是一件简单的事情。

企业盲目导入KPI，尤其是在大企业干过几天人力资源管理、没有当过一把手、不明白企业管理真谛的职业经理人主导的KPI，危害极大。这些年，就我所见，真的是血迹斑斑，伤痕累累。

这两年流行的积分制管理，也存在上述类似问题。同样，不是说不好，而是需要小心使用，有限使用。

六、绩效管理实际操作：一个前提，三项策略

经过大易点拨，王小板公司放弃了复杂的过程考评系统，构建了类似“不考而考”的绩效管理系统，包括一个前提、三项策略，还有延伸安排。

1.一个前提

不考而考的绩效管理，以深层次激励为前提。

深层次激励，包括三个要点：第一，工作有意义；第二，公司有希望；第三，员工在公司有希望。

让工作有意义，是通过确立和推广公司的使命、愿景、价值观来实现的。客观讲，KPI更合适大规模劳动，简单劳动，同质化劳动。实施KPI需要一套系统，这套系统包括人员、软件、硬件等，不是一件简单的事情。

企业盲目导入KPI，尤其是在大企业干过几天人力资源管理、没有当过一把手、不明白企业管理真谛的职业经理人主导的KPI，危害极大。这些年，就我所见，真的是血迹斑斑，伤痕累累。

这两年流行的积分制管理，也存在上述类似问题。同样，不是说不好，而是需要小心使用，有限使用。

六、绩效管理实际操作：一个前提，三项策略

经过大易点拨，王小板公司放弃了复杂的过程考评系统，构建了类似“不考而考”的绩效管理系统，包括一个前提、三项策略，还有延伸安排。

1.一个前提

不考而考的绩效管理，以深层次激励为前提。

深层次激励，包括三个要点：第一，工作有意义；第二，公司有希望；第三，员工在公司有希望。

让工作有意义，是通过确立和推广公司的使命、愿景、价值观来实现的。公司有希望，是通过公司的定位和商业模式实现的。

员工在公司有希望，主要是通过动态薪酬和动态股权激励系统实现的。

2.三项策略

人是有惰性的，偷懒是多数人的常态。在信仰缺失的时代，希望通过占有他人的劳动而不劳而获的人，不在少数。缺乏进取心，即便给一座金山也不想早起的，大有人在。

因此，决不要幼稚地认为，指一个方向、抛出一套分钱机制，然后就可以坐等员工呈现良好绩效。

相反，要狠抓过程绩效管理，以确保绩效优良。

过程绩效驱动包含下面三项策略。

（1）用目标计划管理进行过程驱动。

关于目标计划管理，过程中呈现的基本上全是客观数字，无可辩驳。具体操作方法，后面专门讨论。

（2）抓两头，放中间的岗位评价策略。

至少每年（部分内容可以按季度、按月），除了目标计划驱动以外，公司对员工要进行岗位评价。

岗位评价采取“抓两头，放中间”的策略，即评出优秀者，给予公司有希望，是通过公司的定位和商业模式实现的。

员工在公司有希望，主要是通过动态薪酬和动态股权激励系统实现的。

2.三项策略

人是有惰性的，偷懒是多数人的常态。在信仰缺失的时代，希望通过占有他人的劳动而不劳而获的人，不在少数。缺乏进取心，即便给一座金山也不想早起的，大有人在。

因此，决不要幼稚地认为，指一个方向、抛出一套分钱机制，然后就可以坐等员工呈现良好绩效。

相反，要狠抓过程绩效管理，以确保绩效优良。

过程绩效驱动包含下面三项策略。

（1）用目标计划管理进行过程驱动。

关于目标计划管理，过程中呈现的基本上全是客观数字，无可辩驳。具体操作方法，后面专门讨论。

（2）抓两头，放中间的岗位评价策略。

至少每年（部分内容可以按季度、按月），除了目标计划驱动以外，公司对员工要进行岗位评价。

岗位评价采取“抓两头，放中间”的策略，即评出优秀者，给予奖励；劣后者，予以惩罚；中间部分，适当指出其优劣，期望改进，原则上不奖不罚。

三者比例，可以是3-1-6，也可以是2-1-7，或其他比例。数字反映比例，例如3，即30%，其他数字同理。

奖励，包括通报表扬，授予荣誉称号，提升奖金发放系数，提职、升级等等。惩罚，包括通报批评、降低奖金发放系数、撤职、降职、降级等等。

（3）实施“三点式”万能评价机制。

这也是刘光起先生“A管理模式”中的一项内容。这种机制的好处是，用一套十分简单的规则解决多数企业组织的大部分人事管理问题。

三点式万能评价机制要点：对任何一个岗位的评价，以三个点协同完成，即逐级提议，隔级确认，人力部门从旁协助和监督。

其中，直接上级的评价是最主要的，一般情况下，隔级上级会尊重直接上级的评价，同时可以适当纠偏。人力部门协助，是凭借专业知识、方法和工具协助，例如人力测评；监督，是依制度进行监督。

三点式的人事管理方法，可以广泛运用到人事任免、奖惩、升降级等其他方面。

3.延伸安排奖励；劣后者，予以惩罚；中间部分，适当指出其优劣，期望改进，原则上不奖不罚。

三者比例，可以是3-1-6，也可以是2-1-7，或其他比例。数字反映比例，例如3，即30%，其他数字同理。

奖励，包括通报表扬，授予荣誉称号，提升奖金发放系数，提职、升级等等。惩罚，包括通报批评、降低奖金发放系数、撤职、降职、降级等等。

（3）实施“三点式”万能评价机制。

这也是刘光起先生“A管理模式”中的一项内容。这种机制的好处是，用一套十分简单的规则解决多数企业组织的大部分人事管理问题。

三点式万能评价机制要点：对任何一个岗位的评价，以三个点协同完成，即逐级提议，隔级确认，人力部门从旁协助和监督。

其中，直接上级的评价是最主要的，一般情况下，隔级上级会尊重直接上级的评价，同时可以适当纠偏。人力部门协助，是凭借专业知识、方法和工具协助，例如人力测评；监督，是依制度进行监督。

三点式的人事管理方法，可以广泛运用到人事任免、奖惩、升降级等其他方面。

3.延伸安排