翻转一次国际业务架构）。

与此相关，汇报是一种裁决行为。这就是说，你应该让可能有分歧的人最终向同一个裁决者汇报工作（裁决者可能是CEO，也可能是某个低于CEO的人）。

3. 实施前取得适当人选的支持。如有可能，你应该找几位其部门受重组影响大的高管进行商讨。关于重组对各自职能领域会产生何种影响，他们可能会有良好的反馈（例如，调整产品部门的架构可能会影响工程和设计部门的架构）。

重组绝不应该是与全公司（或全部门）开放地探讨新组织架构应采取何种形式，这样只会引发游说、政治内斗和抢夺地盘的行为，而且会延长痛苦。重组应该雷厉风行，尽可能减少动荡。

4. 宣布重组并在24小时内实施完毕。一旦你对新的组织形式下了决心，你就要找向你汇报的人一对一交流。对于何时、如何与下属团队沟通架构调整，高管们应该有一个清晰的计划。如果有关键员工会受到深刻影响或可能有不满情绪，你或向你汇报的人之一可以在宣布前夕或随后跟他见面，听取其看法，并重新审视调整的逻辑。

重组既不能拖，也不能过早宣布。尽量不要这样宣布：“产品部门将于本周重组，工程部门下个月重组。”如有可能，重组涉及的各个部分需要得到同步沟通和同步实施。如果你过早宣布了重组计划的一部分，那么受影响的团队在重组之前都会无所事事。你会招来会议室里满是八卦和揣测的窃窃私语，疯狂的造谣和传谣，还有高管之间的游说。翻转一次国际业务架构）。

与此相关，汇报是一种裁决行为。这就是说，你应该让可能有分歧的人最终向同一个裁决者汇报工作（裁决者可能是CEO，也可能是某个低于CEO的人）。

3. 实施前取得适当人选的支持。如有可能，你应该找几位其部门受重组影响大的高管进行商讨。关于重组对各自职能领域会产生何种影响，他们可能会有良好的反馈（例如，调整产品部门的架构可能会影响工程和设计部门的架构）。

重组绝不应该是与全公司（或全部门）开放地探讨新组织架构应采取何种形式，这样只会引发游说、政治内斗和抢夺地盘的行为，而且会延长痛苦。重组应该雷厉风行，尽可能减少动荡。

4. 宣布重组并在24小时内实施完毕。一旦你对新的组织形式下了决心，你就要找向你汇报的人一对一交流。对于何时、如何与下属团队沟通架构调整，高管们应该有一个清晰的计划。如果有关键员工会受到深刻影响或可能有不满情绪，你或向你汇报的人之一可以在宣布前夕或随后跟他见面，听取其看法，并重新审视调整的逻辑。

重组既不能拖，也不能过早宣布。尽量不要这样宣布：“产品部门将于本周重组，工程部门下个月重组。”如有可能，重组涉及的各个部分需要得到同步沟通和同步实施。如果你过早宣布了重组计划的一部分，那么受影响的团队在重组之前都会无所事事。你会招来会议室里满是八卦和揣测的窃窃私语，疯狂的造谣和传谣，还有高管之间的游说。5. 领导团队的每一个人都应该被打过招呼，而且做好了回答下属团队提问的准备。如果重组对公司的影响程度或范围达到了一定程度，你就应该提前跟高管们打好招呼。如有需要，你可以撰写并散发一份内部FAQ。

6. 消除模糊。知道（基本上）100%的人的前途。重组不能偏颇。如果有可能的话，你在宣布时应该知道（基本上）100%的员工的前途。对人们来说，最糟的境遇就是不知道未来意味着什么。

列出大家对重组最可能感到不满的地方，并在宣布后马上去找他们，或者在重组前进行谈话，如果有必要的话。要确保之后能联系上他们，以便亲自解释重组思路。

7. 沟通要直接，清晰，有同情心。实施重组时不要避重就轻。用清晰的语言解释重组的内容和原因。听取反馈，但立场要坚定。

总会有人对组织架构调整不悦。他们可能会感觉升迁无望或者被降职了，即便事实并非如此。认真倾听，看日后能否满足他们的要求。但要尽可能少改变想法。你做出这次改变是有原因的，如果谁闹得最凶，你就给谁开后门，那么这可能就会与重组的整个初衷背道而驰，还会向大家展示出你吃职场政治那一套。

与开除员工一样，重组可能是不愉快的。毫无疑问，有人会对新的岗位或职责削减感到失望。但如果实施得当，你的公司会更加高效和协调。为了公司的长远成功，重组势在必行。5. 领导团队的每一个人都应该被打过招呼，而且做好了回答下属团队提问的准备。如果重组对公司的影响程度或范围达到了一定程度，你就应该提前跟高管们打好招呼。如有需要，你可以撰写并散发一份内部FAQ。

6. 消除模糊。知道（基本上）100%的人的前途。重组不能偏颇。如果有可能的话，你在宣布时应该知道（基本上）100%的员工的前途。对人们来说，最糟的境遇就是不知道未来意味着什么。

列出大家对重组最可能感到不满的地方，并在宣布后马上去找他们，或者在重组前进行谈话，如果有必要的话。要确保之后能联系上他们，以便亲自解释重组思路。

7. 沟通要直接，清晰，有同情心。实施重组时不要避重就轻。用清晰的语言解释重组的内容和原因。听取反馈，但立场要坚定。

总会有人对组织架构调整不悦。他们可能会感觉升迁无望或者被降职了，即便事实并非如此。认真倾听，看日后能否满足他们的要求。但要尽可能少改变想法。你做出这次改变是有原因的，如果谁闹得最凶，你就给谁开后门，那么这可能就会与重组的整个初衷背道而驰，还会向大家展示出你吃职场政治那一套。

与开除员工一样，重组可能是不愉快的。毫无疑问，有人会对新的岗位或职责削减感到失望。但如果实施得当，你的公司会更加高效和协调。为了公司的长远成功，重组势在必行。引狼入室：创可贴与填空高管——鲁奇·桑维访谈录

鲁奇·桑维曾任Dropbox的运营副总裁。入职Dropbox之前，桑维是Cove（科夫）公司的联合创始人兼CEO。Cove是一个面向机构和社区的协作、协调、沟通产品。桑维以身为脸书的第一位女性工程师而知名，而且在部署News Feed（动态消息）等重要功能的初版中发挥了关键作用。随后，她又担任Facebook Platform（脸书平台）和Facebook Coect（脸书连接）的产品管理和战略负责人。她还负责隐私、用户交互度等核心产品领域。她本科和研究生均毕业于卡内基梅隆大学电气计算机工程专业。

高增长公司的生命周期中有一个特别敏感的时刻：各项事业已经开始高速增长，但把握增长方向的高管基础设施尚未就位。到了这个时刻，许多公司就运用起各种“人体创可贴”——让值得信任的员工先顶上重要岗位，直到公司聘到可以长期负责该职能的人。

我与鲁奇·桑维坐下讨论这个现象以及她关于如何有效应对的看法。鲁奇是脸书的早期员工，后来又到Dropbox做运营副总裁，她从内外两方面都见识过创可贴——她在创可贴手下干过，自己也当过引狼入室：创可贴与填空高管——鲁奇·桑维访谈录

鲁奇·桑维曾任Dropbox的运营副总裁。入职Dropbox之前，桑维是Cove（科夫）公司的联合创始人兼CEO。Cove是一个面向机构和社区的协作、协调、沟通产品。桑维以身为脸书的第一位女性工程师而知名，而且在部署News Feed（动态消息）等重要功能的初版中发挥了关键作用。随后，她又担任Facebook Platform（脸书平台）和Facebook Coect（脸书连接）的产品管理和战略负责人。她还负责隐私、用户交互度等核心产品领域。她本科和研究生均毕业于卡内基梅隆大学电气计算机工程专业。

高增长公司的生命周期中有一个特别敏感的时刻：各项事业已经开始高速增长，但把握增长方向的高管基础设施尚未就位。到了这个时刻，许多公司就运用起各种“人体创可贴”——让值得信任的员工先顶上重要岗位，直到公司聘到可以长期负责该职能的人。

我与鲁奇·桑维坐下讨论这个现象以及她关于如何有效应对的看法。鲁奇是脸书的早期员工，后来又到Dropbox做运营副总裁，她从内外两方面都见识过创可贴——她在创可贴手下干过，自己也当过创可贴。（她在Dropbox甚至被叫作“狼”，这是向《低俗小说》中的著名拳击手致敬。）她会分享自己关于何时贴上创可贴，何时撕下创可贴，如何最大限度地利用创可贴的看法。

埃拉德·吉尔：你在Dropbox扮演了“填空者”的角色，或者按你的说法——“创可贴”。基本上，这种人的作用就是帮助高增长公司实现扩张，填补组织或职能上的空缺。那我们先谈谈你填空，或者当创可贴的经历可以吗？

鲁奇·桑维：我的创可贴初体验是在脸书获得的。承担这个角色的人是马特·科勒，基本想法就是哪个职能领域没有领导或经理，他就顶上去。或者有的团队需要扩大，他也会顶上去。我觉得这真是个有趣的角色，因为在短期或中期内，它对帮助公司扩大规模显然是有影响的。但这不是长久之计，不管是对个人还是对公司来说。

我本人在Dropbox有过类似的体验。当Dropbox收购Cove（我当时在Cove工作）时，我要踏入的岗位其实不是很明确。我做的第一件事是找大约50%的Dropbox团队成员做访谈。我会问他们“你哪些方面干得不错？你觉得自己能够如何加快公司的发展？你觉得需要马上解决的一两个迫切问题是什么？”之类的问题。

你跟Dropbox团队里的哪个人谈都没关系，不管是工程师还是做产品的人、做销售的人，最后全都归结到一点上：我们没有足够的资源开发产品、扩大规模、销售产品、营销产品，等等。

我的头衔是运营副总裁，但我做的第一件事实际上是管理招聘团队。我直接管，设定目标，思考如何实现目标。尽管我们有目标要冲，创可贴。（她在Dropbox甚至被叫作“狼”，这是向《低俗小说》中的著名拳击手致敬。）她会分享自己关于何时贴上创可贴，何时撕下创可贴，如何最大限度地利用创可贴的看法。

埃拉德·吉尔：你在Dropbox扮演了“填空者”的角色，或者按你的说法——“创可贴”。基本上，这种人的作用就是帮助高增长公司实现扩张，填补组织或职能上的空缺。那我们先谈谈你填空，或者当创可贴的经历可以吗？

鲁奇·桑维：我的创可贴初体验是在脸书获得的。承担这个角色的人是马特·科勒，基本想法就是哪个职能领域没有领导或经理，他就顶上去。或者有的团队需要扩大，他也会顶上去。我觉得这真是个有趣的角色，因为在短期或中期内，它对帮助公司扩大规模显然是有影响的。但这不是长久之计，不管是对个人还是对公司来说。

我本人在Dropbox有过类似的体验。当Dropbox收购Cove（我当时在Cove工作）时，我要踏入的岗位其实不是很明确。我做的第一件事是找大约50%的Dropbox团队成员做访谈。我会问他们“你哪些方面干得不错？你觉得自己能够如何加快公司的发展？你觉得需要马上解决的一两个迫切问题是什么？”之类的问题。

你跟Dropbox团队里的哪个人谈都没关系，不管是工程师还是做产品的人、做销售的人，最后全都归结到一点上：我们没有足够的资源开发产品、扩大规模、销售产品、营销产品，等等。

我的头衔是运营副总裁，但我做的第一件事实际上是管理招聘团队。我直接管，设定目标，思考如何实现目标。尽管我们有目标要冲，但搭建将新员工纳入公司的制度同样重要。这些制度有助于提高生产力，巩固既有的公司文化。

做完招聘，我就重点做营销。我们需要扩大营销团队，最后聘一位负责人。按照同样的方式，我还管过沟通、三分之一的产品、扩张和国际化。

当公司处于高速增长阶段时，你想要利用这股冲劲和增长力。在这个阶段，贴点创可贴是可以的。但关键要记住一点：你需要尽快招人，让真正能拿出方案实现增长的人把创可贴替下来。

埃拉德：你所描述的和我们在推特的发现有一点像。我和阿里·罗格哈尼轮流当创可贴。CEO会给我们中的一位分配某项任务，然后我们就顶上去，扩张部门，协助招聘一名高管，然后去下一个部门。你提到这类角色成功的一个关键就是分清轻重缓急，而且要优先招募最终会负责团队的高管。除此之外，填空者还有什么成功的关键？他们与CEO和其他高管需要有怎样的关系？他们在部门中应该如何发挥作用，对他们应该如何赋能？

鲁奇：用倒推法大概要容易些。扮演填空角色的人处于一种独特的地位，他的任务是扩大团队，做出决策，以帮助团队前进。但与此同时，你不能在任何方向推进得太远，因为你希望聘到合适的高管，他会加入团队，带来自己的人马，设定发展轨迹，接管大权。这是一个微妙的平衡，你不能制定宏大的目标，带领团队全速前进，而要等待合适的高管到来，由他做那些事。

要想成功，你必须取得CEO与高管团队的信任和尊重。你不能但搭建将新员工纳入公司的制度同样重要。这些制度有助于提高生产力，巩固既有的公司文化。

做完招聘，我就重点做营销。我们需要扩大营销团队，最后聘一位负责人。按照同样的方式，我还管过沟通、三分之一的产品、扩张和国际化。

当公司处于高速增长阶段时，你想要利用这股冲劲和增长力。在这个阶段，贴点创可贴是可以的。但关键要记住一点：你需要尽快招人，让真正能拿出方案实现增长的人把创可贴替下来。

埃拉德：你所描述的和我们在推特的发现有一点像。我和阿里·罗格哈尼轮流当创可贴。CEO会给我们中的一位分配某项任务，然后我们就顶上去，扩张部门，协助招聘一名高管，然后去下一个部门。你提到这类角色成功的一个关键就是分清轻重缓急，而且要优先招募最终会负责团队的高管。除此之外，填空者还有什么成功的关键？他们与CEO和其他高管需要有怎样的关系？他们在部门中应该如何发挥作用，对他们应该如何赋能？

鲁奇：用倒推法大概要容易些。扮演填空角色的人处于一种独特的地位，他的任务是扩大团队，做出决策，以帮助团队前进。但与此同时，你不能在任何方向推进得太远，因为你希望聘到合适的高管，他会加入团队，带来自己的人马，设定发展轨迹，接管大权。这是一个微妙的平衡，你不能制定宏大的目标，带领团队全速前进，而要等待合适的高管到来，由他做那些事。

要想成功，你必须取得CEO与高管团队的信任和尊重。你不能