这笔交易？”范围稍宽一些的另一个封闭式问题是：“我们准备为这家公司支付的最高价格是多少？”但我们也可以通过提出下面这样的问题，来打开探寻的口径：“若想进入这个市场，有哪些可以选择的路线，包括但不限于收购某公司？”无论是以这样的开放式问题来提问，还是封闭式问题来提问（“收购某公司是不是进入这一市场的最佳途径”），我们都极大地扩展了问题的范围。

问题难度越大，我们在问题解决流程中所处的位置越靠前，将问题范围设定得越宽泛就越有优势。这里唯一的绝对性要求，就是问题范围要遵从我们列出的TOSCA框架。这些步骤可以作为参照列表，来核对我们给出的核心问题是否满足优秀的问题定义的要求：

●　提出的问句能否应对一开始让我们意识到问题存在的那个麻烦？在音乐行业的案例中，症状包括下载盗版的行为，也包括日益普及的互联网宽带和不断涌现的数字播放设备供应商。如果问题定义中没有提到上述症状，那么这个问句就会是关于增长和盈利能力的一般性问题，而非对我们所面临的紧迫难题的陈述。

●　提出的问句是不是从问题所有者的角度来构思的？举例来说，“为什么青少年会下载盗版音乐文件”是一个宽泛的、有趣的、重要的、回答起来难度相对较高的问句。我们在讨论问题建构时会了解到，这样的问句将在问题解决的过程中发挥一定的作用。但这个问句并不是从音乐行业高管的角度来提问的，因此不能作为我们的问题陈述。

●　为这个问句找到答案能否满足成功标准？这就相当于询问，此问句能否反映出你设定的成功标准之中所包含的特定指标和时间线。举这笔交易？”范围稍宽一些的另一个封闭式问题是：“我们准备为这家公司支付的最高价格是多少？”但我们也可以通过提出下面这样的问题，来打开探寻的口径：“若想进入这个市场，有哪些可以选择的路线，包括但不限于收购某公司？”无论是以这样的开放式问题来提问，还是封闭式问题来提问（“收购某公司是不是进入这一市场的最佳途径”），我们都极大地扩展了问题的范围。

问题难度越大，我们在问题解决流程中所处的位置越靠前，将问题范围设定得越宽泛就越有优势。这里唯一的绝对性要求，就是问题范围要遵从我们列出的TOSCA框架。这些步骤可以作为参照列表，来核对我们给出的核心问题是否满足优秀的问题定义的要求：

●　提出的问句能否应对一开始让我们意识到问题存在的那个麻烦？在音乐行业的案例中，症状包括下载盗版的行为，也包括日益普及的互联网宽带和不断涌现的数字播放设备供应商。如果问题定义中没有提到上述症状，那么这个问句就会是关于增长和盈利能力的一般性问题，而非对我们所面临的紧迫难题的陈述。

●　提出的问句是不是从问题所有者的角度来构思的？举例来说，“为什么青少年会下载盗版音乐文件”是一个宽泛的、有趣的、重要的、回答起来难度相对较高的问句。我们在讨论问题建构时会了解到，这样的问句将在问题解决的过程中发挥一定的作用。但这个问句并不是从音乐行业高管的角度来提问的，因此不能作为我们的问题陈述。

●　为这个问句找到答案能否满足成功标准？这就相当于询问，此问句能否反映出你设定的成功标准之中所包含的特定指标和时间线。举例来说，“我们该如何面对数字音乐的威胁”并没有明确指向成功标准。若想将成功标准纳入问题，我们提出的问句要有如下结构：“我们该如何在3年时间内恢复x%的收入增速？”

●　问句是否考虑到了约束的存在？比如，上一条中举过的例句并没有将约束考虑在内。CD大减价，很可能会换来收入的增长，却违背了一个关键的约束。在问题定义的问句中增加一个对盈利能力的约束，就可以满足要求。

●　问句是否考虑到了相关行动者？将所有利益相关者在这个核心问句中一一列举出来并不现实，但我们必须识别出其中至关重要的玩家。比如，音乐行业的案例中，一个举足轻重的行动者，就是下载盗版音乐的互联网用户。

按照上述要点来构思核心问句，可能会得到如下结果：“年轻消费者日益频繁地下载盗版音乐文件，而促成这种行为的关键因素——互联网宽带和数字播放设备，注定会越来越普及，在这样的大环境下，我们应该采取什么样的行动，才可以在3年内恢复x%的收入增速，并保证至少y%的销售回报率？”

图3-1给出了一张工作表样式，可供我们在应对问题时将TOSCA框架单运用起来。例来说，“我们该如何面对数字音乐的威胁”并没有明确指向成功标准。若想将成功标准纳入问题，我们提出的问句要有如下结构：“我们该如何在3年时间内恢复x%的收入增速？”

●　问句是否考虑到了约束的存在？比如，上一条中举过的例句并没有将约束考虑在内。CD大减价，很可能会换来收入的增长，却违背了一个关键的约束。在问题定义的问句中增加一个对盈利能力的约束，就可以满足要求。

●　问句是否考虑到了相关行动者？将所有利益相关者在这个核心问句中一一列举出来并不现实，但我们必须识别出其中至关重要的玩家。比如，音乐行业的案例中，一个举足轻重的行动者，就是下载盗版音乐的互联网用户。

按照上述要点来构思核心问句，可能会得到如下结果：“年轻消费者日益频繁地下载盗版音乐文件，而促成这种行为的关键因素——互联网宽带和数字播放设备，注定会越来越普及，在这样的大环境下，我们应该采取什么样的行动，才可以在3年内恢复x%的收入增速，并保证至少y%的销售回报率？”

图3-1给出了一张工作表样式，可供我们在应对问题时将TOSCA框架单运用起来。图3-1　TOSCA框架工作表样式

问题陈述所需的心态：共情

在讲解问题定义过程之中的各个步骤时，我们的思路是线性的，比较直截了当：指出麻烦，确认所有者，定义成功标准，认识约束，列出行动者，然后写出问句。在现实情况下，这个过程会更加复杂。

原因一目了然，现实中的步骤并不是线性的，而是相互重叠的。我们很难在没有找到问题所有者的情况下，就对麻烦给出正确的定义。我们也很难在没有认清约束的情况下，就确定成功标准。找到我们一开始忽略的行动者，可能会引发对成功标准的调整，等等。在写下核心问句时，我们很可能要调整好几次，还要反复回到问题所有者那里，对核心问句进行测试。当问题所有者认为，如果能为此问句找到答案，那么问题就能得到解决，我们才能确定得到了成熟而全面的问题陈述。

但是，反复重写问句，并不会因为走到了问题陈述阶段而停止。由于我们会不断找到全新的信息，而问题所有者可能会从不同的角度去理解相同的事实，进而中途改变想法。问题陈述，是发现问句、塑造问句的迭代过程，就算已进入求解阶段，问题陈述也不会停止。

这一迭代过程，并不是手拿问题陈述工作表和铅笔的问题解决者一个人的事。针对TOSCA框架的每一个元素，许多人都能贡献出不同的看法、见解和视角。这些观点可能相互补充，也可能针锋相对，图3-1　TOSCA框架工作表样式

问题陈述所需的心态：共情

在讲解问题定义过程之中的各个步骤时，我们的思路是线性的，比较直截了当：指出麻烦，确认所有者，定义成功标准，认识约束，列出行动者，然后写出问句。在现实情况下，这个过程会更加复杂。

原因一目了然，现实中的步骤并不是线性的，而是相互重叠的。我们很难在没有找到问题所有者的情况下，就对麻烦给出正确的定义。我们也很难在没有认清约束的情况下，就确定成功标准。找到我们一开始忽略的行动者，可能会引发对成功标准的调整，等等。在写下核心问句时，我们很可能要调整好几次，还要反复回到问题所有者那里，对核心问句进行测试。当问题所有者认为，如果能为此问句找到答案，那么问题就能得到解决，我们才能确定得到了成熟而全面的问题陈述。

但是，反复重写问句，并不会因为走到了问题陈述阶段而停止。由于我们会不断找到全新的信息，而问题所有者可能会从不同的角度去理解相同的事实，进而中途改变想法。问题陈述，是发现问句、塑造问句的迭代过程，就算已进入求解阶段，问题陈述也不会停止。

这一迭代过程，并不是手拿问题陈述工作表和铅笔的问题解决者一个人的事。针对TOSCA框架的每一个元素，许多人都能贡献出不同的看法、见解和视角。这些观点可能相互补充，也可能针锋相对，但无论如何，都注定彼此不同。若想将问题陈述清楚，我们必须将这些不同的视角囊括到问题陈述之中。

这些并非问题陈述流程中的额外步骤。这是一种心态，一种开放的态度，一种同时从多个角度看待同一个问题的能力。设计思维专家将其称为共情（即从不同利益相关者的视角来看待问题）：若想将有意义的问题陈述出来，我们必须让自己戴上包括问题所有者和其他行动者在内的各位人物的眼镜。这些人的世界观、选择和行为塑造了当前的问题，也很可能会对问题的解决方案做出贡献。

让我们不妨再次回顾一下音乐行业的案例，以体会共情的重要性。从唱片公司高管的角度来看，问题的定义非常明确。但是，将下载的盗版文件存在寝室电脑硬盘中的大学生又会怎么看待这个问题呢？提出这个问题，我们就能搞清楚，CD价格虽然是问题的一个原因，但并非全部。Napster和其他文件共享网站在最辉煌的时刻，曾提供过即时、便捷、激动人心的用户体验。当时的消费者还因为找不到无须电脑就能播放数字音乐的设备而郁闷不已。后来，苹果公司的iPod和iTues取得了巨大的成功，就是因为这些设备能提供极富吸引力的用户体验（而音乐行业提供的合法下载服务又非常不好用）。没有与所有行动者的共情，问题陈述不可能做到完整。

在问题陈述阶段，做到共情的一个现实可行的方法，就是与不同的利益相关者建立联系，询问他们究竟如何看待手头的问题。通常情况下，这意味着要展开问题定义访谈。在问题解决过程的早期，我们可以与多位利益相关者见面，向他们提出TOSCA框架包含的问题——从“你的”角度来看，麻烦是什么？“你”认为这个问题是谁的但无论如何，都注定彼此不同。若想将问题陈述清楚，我们必须将这些不同的视角囊括到问题陈述之中。

这些并非问题陈述流程中的额外步骤。这是一种心态，一种开放的态度，一种同时从多个角度看待同一个问题的能力。设计思维专家将其称为共情（即从不同利益相关者的视角来看待问题）：若想将有意义的问题陈述出来，我们必须让自己戴上包括问题所有者和其他行动者在内的各位人物的眼镜。这些人的世界观、选择和行为塑造了当前的问题，也很可能会对问题的解决方案做出贡献。

让我们不妨再次回顾一下音乐行业的案例，以体会共情的重要性。从唱片公司高管的角度来看，问题的定义非常明确。但是，将下载的盗版文件存在寝室电脑硬盘中的大学生又会怎么看待这个问题呢？提出这个问题，我们就能搞清楚，CD价格虽然是问题的一个原因，但并非全部。Napster和其他文件共享网站在最辉煌的时刻，曾提供过即时、便捷、激动人心的用户体验。当时的消费者还因为找不到无须电脑就能播放数字音乐的设备而郁闷不已。后来，苹果公司的iPod和iTues取得了巨大的成功，就是因为这些设备能提供极富吸引力的用户体验（而音乐行业提供的合法下载服务又非常不好用）。没有与所有行动者的共情，问题陈述不可能做到完整。

在问题陈述阶段，做到共情的一个现实可行的方法，就是与不同的利益相关者建立联系，询问他们究竟如何看待手头的问题。通常情况下，这意味着要展开问题定义访谈。在问题解决过程的早期，我们可以与多位利益相关者见面，向他们提出TOSCA框架包含的问题——从“你的”角度来看，麻烦是什么？“你”认为这个问题是谁的