（2）阿米巴经营的导入

株式会社SYSTEC总部位于滨松市，整个集团的员工约为270人（截至1996年7月），主要为大牌电脑厂商代工，开发、设计及生产周边机器。

日本经济泡沫破灭后，一直持续着几乎不赢利的状态。在不景气的经济大环境下，各大牌电脑厂商纷纷裁员，而其原本派遣到各大企业的技术人员也因此被“赶了回来”，SOYSTEC也面临着生存危机。

作为SYSTEC创立者的梶村武志社长回忆道，“（当时）公司只发得出一个月的奖金”，而就在他穷则思变时，通过熟人介绍，他加入了盛和塾，并得知一些塾生的企业通过引入阿米巴经营而获得成功。

梶村社长对阿米巴经营颇感兴趣。他说：“我们SYSTEC创业初期，也是把组织分为各个‘小块儿’，每天审视它们的销售额和费用开支，可谓与阿米巴系统如出一辙。”

但据他介绍，当SYSTEC的规模发展至拥有100名员工时，这种独创的“小块儿”组织管理法便失去了效果。他说：“我们（当时独创的管理法）与阿米巴经营的最大区别在于，我们SYSTEC的规则条条框框，十分明确。规则全由社长制定，运筹帷幄也由社长负责。换言之，一切都取决于社长能够管理的范围。”（2）阿米巴经营的导入

株式会社SYSTEC总部位于滨松市，整个集团的员工约为270人（截至1996年7月），主要为大牌电脑厂商代工，开发、设计及生产周边机器。

日本经济泡沫破灭后，一直持续着几乎不赢利的状态。在不景气的经济大环境下，各大牌电脑厂商纷纷裁员，而其原本派遣到各大企业的技术人员也因此被“赶了回来”，SOYSTEC也面临着生存危机。

作为SYSTEC创立者的梶村武志社长回忆道，“（当时）公司只发得出一个月的奖金”，而就在他穷则思变时，通过熟人介绍，他加入了盛和塾，并得知一些塾生的企业通过引入阿米巴经营而获得成功。

梶村社长对阿米巴经营颇感兴趣。他说：“我们SYSTEC创业初期，也是把组织分为各个‘小块儿’，每天审视它们的销售额和费用开支，可谓与阿米巴系统如出一辙。”

但据他介绍，当SYSTEC的规模发展至拥有100名员工时，这种独创的“小块儿”组织管理法便失去了效果。他说：“我们（当时独创的管理法）与阿米巴经营的最大区别在于，我们SYSTEC的规则条条框框，十分明确。规则全由社长制定，运筹帷幄也由社长负责。换言之，一切都取决于社长能够管理的范围。”阿米巴经营则不同，它的机制简单易懂，相关规则亦完备，因此梶村社长看好它。再加上他对稻盛先生的经营哲学亦抱有认同感，于是下决心导入阿米巴经营。

但当时是1994年，前年度（1993年）的公司常规收益是300万日元，对于高昂的咨询服务费，SYSTEC的经营层干部抱有忧虑，自不必说。当时公司的6名部长皆表示反对：“社长您在想什么呢？现在根本没条件（导入阿米巴经营）啊。”即便如此，梶村社长依然坚持道：“这样下去公司也没啥前途，必须做出改变。要是搞砸了，反正欠债的也是我，就让我任性一回。”就这样，他几乎以“霸王硬上弓”的方式，毅然决定导入阿米巴经营。

导入计划从1994年7月起实施，但其过程绝对称不上一帆风顺。尤其是本应起到领导带头作用的公司高层，却迟迟未能转变意识——“京瓷是京瓷，我们是我们。公司规模不同，思维方式也不同，所以它（阿米巴经营）根本没法在咱们公司落地”。这种冷淡的反应持续了相当一段时间。当时，即便有的干部没有反对至此，也只是抱着消极态度——“既然社长这么定了，大概能行吧。反正姑且照办吧”。

对于改革，普通员工亦有所抗拒——“突然要改，怎么可能做得到？”“不理解的东西怎么执行？完全一头雾水。”……

为了改变这种氛围，梶村社长想尽办法。从导入计划开始直至12月的5个月内，他屡次亲临现场，对员工阐述自己的想法。

不仅如此，从1995年4月左右起，在月度会议中，他将重点置于阿米巴经营则不同，它的机制简单易懂，相关规则亦完备，因此梶村社长看好它。再加上他对稻盛先生的经营哲学亦抱有认同感，于是下决心导入阿米巴经营。

但当时是1994年，前年度（1993年）的公司常规收益是300万日元，对于高昂的咨询服务费，SYSTEC的经营层干部抱有忧虑，自不必说。当时公司的6名部长皆表示反对：“社长您在想什么呢？现在根本没条件（导入阿米巴经营）啊。”即便如此，梶村社长依然坚持道：“这样下去公司也没啥前途，必须做出改变。要是搞砸了，反正欠债的也是我，就让我任性一回。”就这样，他几乎以“霸王硬上弓”的方式，毅然决定导入阿米巴经营。

导入计划从1994年7月起实施，但其过程绝对称不上一帆风顺。尤其是本应起到领导带头作用的公司高层，却迟迟未能转变意识——“京瓷是京瓷，我们是我们。公司规模不同，思维方式也不同，所以它（阿米巴经营）根本没法在咱们公司落地”。这种冷淡的反应持续了相当一段时间。当时，即便有的干部没有反对至此，也只是抱着消极态度——“既然社长这么定了，大概能行吧。反正姑且照办吧”。

对于改革，普通员工亦有所抗拒——“突然要改，怎么可能做得到？”“不理解的东西怎么执行？完全一头雾水。”……

为了改变这种氛围，梶村社长想尽办法。从导入计划开始直至12月的5个月内，他屡次亲临现场，对员工阐述自己的想法。

不仅如此，从1995年4月左右起，在月度会议中，他将重点置于计划，而非结果。对于下属提出的计划，他并不妥协，而是让他们制定“更高一级”的目标。他按照稻盛先生的主张，以“小善似大恶，大善似无情”“善心厉行”的觉悟，向每名员工发出号召，并以严格的态度推进改革。此外，几乎在同一时期，他还选拔出热心参与阿米巴经营导入工作的员工，将他们任命为阿米巴经营的推进负责人。

SYSTEC根据自身情况，想出了“以高低顺序公示各阿米巴单位时间核算值”的方法，其在公司内部产生了巨大影响。虽知各阿米巴的业绩受所处环境及工作内容左右，但SYSTEC依然采取“单位时间核算值”这个统一尺度来评价各阿米巴。“本月，××领导的××部门，以××日元的单位时间核算值位居第一”。通过这样的公示，促进了阿米巴之间的竞争，也逼得各巴长无法再“事不关己，高高挂起”。

（3）阿米巴经营的导入效果

在社长的亲自号召及各种尝试之下，从1995年6月左右起，公司的氛围发生了转变，这从单位时间核算的数字上亦有显著体现。同年4月，公司的15个阿米巴中，尚有11个未能达成全公司实现盈利的单位时间核算目标值（2200日元）。可到了9月，几乎所有的阿米巴已经都能达成该目标。

虽说成果以数字的形式可见，但一句“大家很辛苦，但总算达成了一个目标”之类的话语便让人满足，而SYSTEC的全体员工逐渐体会到了这份感动。在我们访问时，福田工厂的墙上贴着绘图纸，上面手写着1995年6月和7月的核算表，大字十分醒目。那两个月是最艰苦的时期。巴长们说“不能忘记那段艰苦岁月”，同时也是为了铭记计划，而非结果。对于下属提出的计划，他并不妥协，而是让他们制定“更高一级”的目标。他按照稻盛先生的主张，以“小善似大恶，大善似无情”“善心厉行”的觉悟，向每名员工发出号召，并以严格的态度推进改革。此外，几乎在同一时期，他还选拔出热心参与阿米巴经营导入工作的员工，将他们任命为阿米巴经营的推进负责人。

SYSTEC根据自身情况，想出了“以高低顺序公示各阿米巴单位时间核算值”的方法，其在公司内部产生了巨大影响。虽知各阿米巴的业绩受所处环境及工作内容左右，但SYSTEC依然采取“单位时间核算值”这个统一尺度来评价各阿米巴。“本月，××领导的××部门，以××日元的单位时间核算值位居第一”。通过这样的公示，促进了阿米巴之间的竞争，也逼得各巴长无法再“事不关己，高高挂起”。

（3）阿米巴经营的导入效果

在社长的亲自号召及各种尝试之下，从1995年6月左右起，公司的氛围发生了转变，这从单位时间核算的数字上亦有显著体现。同年4月，公司的15个阿米巴中，尚有11个未能达成全公司实现盈利的单位时间核算目标值（2200日元）。可到了9月，几乎所有的阿米巴已经都能达成该目标。

虽说成果以数字的形式可见，但一句“大家很辛苦，但总算达成了一个目标”之类的话语便让人满足，而SYSTEC的全体员工逐渐体会到了这份感动。在我们访问时，福田工厂的墙上贴着绘图纸，上面手写着1995年6月和7月的核算表，大字十分醒目。那两个月是最艰苦的时期。巴长们说“不能忘记那段艰苦岁月”，同时也是为了铭记当时体会到的成就感和欣喜。

在导入阿米巴经营前，SYSTEC的生产部门已经连续7年赤字，处于生死存亡之际。即便是从开始采用单位时间核算制的1994年7月至次年5月，其单位时间核算值也处于1506日元的低水准。但从6月起，其增长势头从未停止，达成了平均2593日元的单位时间核算值，打了个漂亮的翻身仗。

巴长们介绍道：“哪怕订单减少，我们也会通过调整人员、削减外包加工费或耗材成本等手段，想尽办法达成目标。这个过程也挺有趣的。”这些员工数年如一日，一直在同一车间和岗位工作，在导入阿米巴经营后，居然把“有趣”挂在了嘴边。可见，在“自己经营阿米巴”的过程中，他们体会到了快乐。

通过达成“不可能实现的目标”，巴长们获得了自信。其中一名巴长感言道：“从前参加总部的月度经营会议，等于是去总公司挨一顿骂，所以每到开会前都很忧郁。可如今不同，我能挺着胸膛去参加了，甚至都等不及想去参加了。”还有人说“想在单位时间额上超过京瓷”。

在1996年5月的公司内部研修会上，生产部门的巴长发表了迄今为止的活动及成果。对于今后的课题，其阐述道：“通过让阿米巴经营进一步落地和稳定，使全员树立主人翁意识，从而构建能够创造高价值的职场。我们计划在本年度达成3200日元以上的单位时间核算值。”该目标数字并非社长制定，而是巴长们本着“挑战远大目标”的宗旨，独立思考而得的产物。当时体会到的成就感和欣喜。

在导入阿米巴经营前，SYSTEC的生产部门已经连续7年赤字，处于生死存亡之际。即便是从开始采用单位时间核算制的1994年7月至次年5月，其单位时间核算值也处于1506日元的低水准。但从6月起，其增长势头从未停止，达成了平均2593日元的单位时间核算值，打了个漂亮的翻身仗。

巴长们介绍道：“哪怕订单减少，我们也会通过调整人员、削减外包加工费或耗材成本等手段，想尽办法达成目标。这个过程也挺有趣的。”这些员工数年如一日，一直在同一车间和岗位工作，在导入阿米巴经营后，居然把“有趣”挂在了嘴边。可见，在“自己经营阿米巴”的过程中，他们体会到了快乐。

通过达成“不可能实现的目标”，巴长们获得了自信。其中一名巴长感言道：“从前参加总部的月度经营会议，等于是去总公司挨一顿骂，所以每到开会前都很忧郁。可如今不同，我能挺着胸膛去参加了，甚至都等不及想去参加了。”还有人说“想在单位时间额上超过京瓷”。

在1996年5月的公司内部研修会上，生产部门的巴长发表了迄今为止的活动及成果。对于今后的课题，其阐述道：“通过让阿米巴经营进一步落地和稳定，使全员树立主人翁意识，从而构建能够创造高价值的职场。我们计划在本年度达成3200日元以上的单位时间核算值。”该目标数字并非社长制定，而是巴长们本着“挑战远大目标”的宗旨，独立思考而得的产物。虽然每月都要挑战难以实现的目标，但几乎所有的受访者都对我们说“感觉工作比以前要轻松”。其中一名巴长还说道：“以前工作环境混乱，一头雾水，光是完成既定产量就已经让人精疲力竭。可如今不同，看着核算表，便能运筹帷幄，一目了然。由于能提前知道必须做什么，因此不再做无用功。以前虽然也很努力，但不得要领。”

在阿米巴经营开始走向正轨的3个月后，SYSTEC的阿米巴已经能够在月末截止期的10天前估测当月的最终损益。如此一来，即便出现问题，也能及时应对。生产阿米巴的巴长以前累于工厂管理事务而忙得不可开交，但如今的工作更灵活，在工作量较少时，他们甚至会越过销售部门，自己跑去客户那边争取订单。

此外，横向层级的沟通也日益活跃。对此，有巴长介绍道：“以前有的岗位一到点就下班，有的岗位却加班到很晚。导入阿米巴制度后，各阿米巴之间开始借调人员，大家一起干到7点下班。”

阿米巴经营在SYSTEC内部造成了各种竞争。如前面所述，各阿米巴的成绩排名在公司里公示。巴长自不必说，就连普通员工也对胜负十分在意。一位巴长苦笑道：“有时我这个巴长应对不到位，下属员工会来质问我。”随着阿米巴经营的导入，SYSTEC废止了QC活动，可基层的提案数量反而增加了。更有意思的是，最热衷于阿米巴之间竞争的，居然是临时工。在SYSTEC，临时工亦有对核算状况的知情权。据说，当一帮临时工凑在一起时，关于单位时间核算值的“胜负情况”是他们的主要话题。

对总部的开发部门而言，工厂的业绩上升亦是一种“良性刺激”。虽然每月都要挑战难以实现的目标，但几乎所有的受访者都对我们说“感觉工作比以前要轻松”。其中一名巴长还说道：“以前工作环境混乱，一头雾水，光是完成既定产量就已经让人精疲力竭。可如今不同，看着核算表，便能运筹帷幄，一目了然。由于能提前知道必须做什么，因此不再做无用功。以前虽然也很努力，但不得要领。”

在阿米巴经营开始走向正轨的3个月后，SYSTEC的阿米巴已经能够在月末截止期的10天前估测当月的最终损益。如此一来，即便出现问题，也能及时应对。生产阿米巴的巴长以前累于工厂管理事务而忙得不可开交，但如今的工作更灵活，在工作量较少时，他们甚至会越过销售部门，自己跑去客户那边争取订单。

此外，横向层级的沟通也日益活跃。对此，有巴长介绍道：“以前有的岗位一到点就下班，有的岗位却加班到很晚。导入阿米巴制度后，各阿米巴之间开始借调人员，大家一起干到7点下班。”

阿米巴经营在SYSTEC内部造成了各种竞争。如前面所述，各阿米巴的成绩排名在公司里公示。巴长自不必说，就连普通员工也对胜负十分在意。一位巴长苦笑道：“有时我这个巴长应对不到位，下属员工会来质问我。”随着阿米巴经营的导入，SYSTEC废止了QC活动，可基层的提案数量反而增加了。更有意思的是，最热衷于阿米巴之间竞争的，居然是临时工。在SYSTEC，临时工亦有对核算状况的知情权。据说，当一帮临时工凑在一起时，关于单位时间核算值的“胜负情况”是他们的主要话题。

对总部的开发部门而言，工厂的业绩上升亦是一种“良性刺激”。