第二章　全新的领导力战术手册

一家跨国公司的管理者们正围桌举行一次领导力研讨会。室内有11张5人的桌子。该公司以开明的领导而享誉业内，连年被评为“最佳工作场所之一”，并且在过去的十年里创造了可观的利润。

我向与会者讲解了一种被称为“过分夸大功劳”的心理现象：参与合作任务的人往往倾向于夸大自己在工作成果中的功劳。针对“过分夸大功劳”所做的研究可以追溯到20世纪70年代。在这些研究中，丈夫和妻子被单独要求评估自己所做家务的占比。当两项相加时，其总和无一不超过100%。

“过分夸大功劳”这种现象之所以发生，是因为我们更容易看到自己的工作。我知道我自己付出了多少努力——熬夜的时间，放弃的周末，等等——但是对于其他人在这段时间里所做的事，我只是略微注意到一些。“过分夸大功劳”解释了为什么我总是觉得自己的贡献比同事多而获得的赞赏却比他们少。

我请研讨会上的高管们估计一下前面提到的夫妻实验中得出的“过分夸大功劳”总和的平均值。每个小组需要在90秒内给出一个猜第二章　全新的领导力战术手册

一家跨国公司的管理者们正围桌举行一次领导力研讨会。室内有11张5人的桌子。该公司以开明的领导而享誉业内，连年被评为“最佳工作场所之一”，并且在过去的十年里创造了可观的利润。

我向与会者讲解了一种被称为“过分夸大功劳”的心理现象：参与合作任务的人往往倾向于夸大自己在工作成果中的功劳。针对“过分夸大功劳”所做的研究可以追溯到20世纪70年代。在这些研究中，丈夫和妻子被单独要求评估自己所做家务的占比。当两项相加时，其总和无一不超过100%。

“过分夸大功劳”这种现象之所以发生，是因为我们更容易看到自己的工作。我知道我自己付出了多少努力——熬夜的时间，放弃的周末，等等——但是对于其他人在这段时间里所做的事，我只是略微注意到一些。“过分夸大功劳”解释了为什么我总是觉得自己的贡献比同事多而获得的赞赏却比他们少。

我请研讨会上的高管们估计一下前面提到的夫妻实验中得出的“过分夸大功劳”总和的平均值。每个小组需要在90秒内给出一个猜测结果。竞争的气氛弥漫开来，他们感觉到了遵守时钟的压力。而我还有一个深藏不露的议题：我想要看看每组领导者是如何在压力下做出决定的。

不出所料，他们所遵循的是工业时代的战术。在房间里的每张桌子旁——以及我组织此项练习的几乎所有地方的桌子旁——事情发生的顺序基本上是相同的。某一个人（通常是职务级别高的参与者）几乎会毫不犹豫地抛出第一个猜测。紧接着其他人会你一句我一句地给出略高于或略低于这一猜测的估值。如果小组里有一个很安静的人，那么这个人有可能不发表任何意见，尤其是当他本人的估值与前面迅速达成的共识相去甚远的时候。

这是一个工业时代的战术，因为这种决策方法的结构（讨论，然后表决）会导致决策做出之前可变性的降低。

我们可以将这种决策风格的结果称为“声高者的智慧”。不管第一个数字距离真实数据有多远，有权威的领导者的第一个数字成为整个小组的标杆，结果最终敲定了一个偏离真实数据的估值。（如果你感到好奇，那么我告诉你正确的答案是130%。）从不同角度思考的小组成员会婉言拒绝提出自己的想法，从而使小组无法获得有可能重要的信息和分析。这种定标杆、公开讨论然后快速投票表示同意的过程是趋同的。它的目的就在于快速减少可变性。

读到这里，你应该会很明显地看出，这不是团队决策的最佳方法。但这正是大多数“集体”决策的方式。它与埃尔法罗号上的决策方式如出一辙——船长做出决定，然后通知下属。测结果。竞争的气氛弥漫开来，他们感觉到了遵守时钟的压力。而我还有一个深藏不露的议题：我想要看看每组领导者是如何在压力下做出决定的。

不出所料，他们所遵循的是工业时代的战术。在房间里的每张桌子旁——以及我组织此项练习的几乎所有地方的桌子旁——事情发生的顺序基本上是相同的。某一个人（通常是职务级别高的参与者）几乎会毫不犹豫地抛出第一个猜测。紧接着其他人会你一句我一句地给出略高于或略低于这一猜测的估值。如果小组里有一个很安静的人，那么这个人有可能不发表任何意见，尤其是当他本人的估值与前面迅速达成的共识相去甚远的时候。

这是一个工业时代的战术，因为这种决策方法的结构（讨论，然后表决）会导致决策做出之前可变性的降低。

我们可以将这种决策风格的结果称为“声高者的智慧”。不管第一个数字距离真实数据有多远，有权威的领导者的第一个数字成为整个小组的标杆，结果最终敲定了一个偏离真实数据的估值。（如果你感到好奇，那么我告诉你正确的答案是130%。）从不同角度思考的小组成员会婉言拒绝提出自己的想法，从而使小组无法获得有可能重要的信息和分析。这种定标杆、公开讨论然后快速投票表示同意的过程是趋同的。它的目的就在于快速减少可变性。

读到这里，你应该会很明显地看出，这不是团队决策的最佳方法。但这正是大多数“集体”决策的方式。它与埃尔法罗号上的决策方式如出一辙——船长做出决定，然后通知下属。若想获得更好的结果，首先要鼓励不同的意见：让每个成员在受到团队影响之前（最重要的是，在受到领导影响之前）先做出自己的猜测。应该公正地看待每个人的想法，以确保最大限度的思想多样性。为此，一种简单的方法是要求每个人在进行任何讨论之前先写下自己的猜测。然后汇集结果：在不注明预测者的情况下，对不同的预测结果进行集体评估，然后共同确定一个可能的结果。

这样的结果是群体的智慧。在适当的条件下，群体的智慧总会超过团队中的任何个体。这是詹姆斯·索罗维基在他富有启发性的著作《群体的智慧》（The Wisdom of Crowds）中首创的一个词语。

我对围坐在数百张桌子的众多高管开展过这项练习。在所有这些练习当中，我只见到过一张桌子周围的团队采用了发散性思维。一次次的研讨会上，桌子旁边的人最终都会趋同于高层领导最先猜测的结果。

为什么团队都会以这种方式回答问题？因为一方面，仔细琢磨复杂的变量是件苦差事。另一方面，围绕着权威的声音达成明确的共识是一件十分令人满足的事。抑制人性中尽快减少不确定性的本能倾向要求人们采取一种缜密的、系统化的方法。

还有另一个原因。我们之所以会如此决策，是因为这种做法在我们的头脑中已经根深蒂固，就像埃尔法罗号上的船长和船员们一样。

固守一本过时的战术手册若想获得更好的结果，首先要鼓励不同的意见：让每个成员在受到团队影响之前（最重要的是，在受到领导影响之前）先做出自己的猜测。应该公正地看待每个人的想法，以确保最大限度的思想多样性。为此，一种简单的方法是要求每个人在进行任何讨论之前先写下自己的猜测。然后汇集结果：在不注明预测者的情况下，对不同的预测结果进行集体评估，然后共同确定一个可能的结果。

这样的结果是群体的智慧。在适当的条件下，群体的智慧总会超过团队中的任何个体。这是詹姆斯·索罗维基在他富有启发性的著作《群体的智慧》（The Wisdom of Crowds）中首创的一个词语。

我对围坐在数百张桌子的众多高管开展过这项练习。在所有这些练习当中，我只见到过一张桌子周围的团队采用了发散性思维。一次次的研讨会上，桌子旁边的人最终都会趋同于高层领导最先猜测的结果。

为什么团队都会以这种方式回答问题？因为一方面，仔细琢磨复杂的变量是件苦差事。另一方面，围绕着权威的声音达成明确的共识是一件十分令人满足的事。抑制人性中尽快减少不确定性的本能倾向要求人们采取一种缜密的、系统化的方法。

还有另一个原因。我们之所以会如此决策，是因为这种做法在我们的头脑中已经根深蒂固，就像埃尔法罗号上的船长和船员们一样。

固守一本过时的战术手册埃尔法罗号的船长和船员们之所以遭遇不幸，是因为他们也同样习惯性地采取某种战术，按照某种方式行事，以及使用某种语言。他们被困在一本过时的战术手册里，无法看到不同的行事方式。即使他们能够想象出其他的方法，也很难摆脱其整个职业生涯都在遵循的模式。我们能够看到，在试图（但没有成功）打破这些根深蒂固的模式时，船员们的语言里所表现出的焦虑。

下面列出埃尔法罗号船员思想中根深蒂固的六种战术，以及有可能会挽救他们的六种战术。

● ● 他们在本应该控制时钟的时候遵守时钟。● ● 船长在本应该与船员们通力协作承担责任的时候强制他们服从。● ● 受到强制的船员在本应该做出自己的承诺的时候却服从了命令。● ● 他们持续遵循一个不容分割的计划，使得他们一直走大西洋航线。他们本应该一次完成一个航段——到达巴哈马北部是第一个决策点，到达朗姆礁是第二个决策点。● ● 他们在本应该采取改进模式的情况下采取了证明的模式。导致这种结果的是他们在本应该处于“乐于思考”的模式时却处于“勇于行动”的模式。● ● 在整个过程中，他们在本应该建立强有力的关系的时候却按照自己的角色要求行事。

行动很重要，但行动和思考必须并重。我在前言中谈到过的弗雷埃尔法罗号的船长和船员们之所以遭遇不幸，是因为他们也同样习惯性地采取某种战术，按照某种方式行事，以及使用某种语言。他们被困在一本过时的战术手册里，无法看到不同的行事方式。即使他们能够想象出其他的方法，也很难摆脱其整个职业生涯都在遵循的模式。我们能够看到，在试图（但没有成功）打破这些根深蒂固的模式时，船员们的语言里所表现出的焦虑。

下面列出埃尔法罗号船员思想中根深蒂固的六种战术，以及有可能会挽救他们的六种战术。

● ● 他们在本应该控制时钟的时候遵守时钟。● ● 船长在本应该与船员们通力协作承担责任的时候强制他们服从。● ● 受到强制的船员在本应该做出自己的承诺的时候却服从了命令。● ● 他们持续遵循一个不容分割的计划，使得他们一直走大西洋航线。他们本应该一次完成一个航段——到达巴哈马北部是第一个决策点，到达朗姆礁是第二个决策点。● ● 他们在本应该采取改进模式的情况下采取了证明的模式。导致这种结果的是他们在本应该处于“乐于思考”的模式时却处于“勇于行动”的模式。● ● 在整个过程中，他们在本应该建立强有力的关系的时候却按照自己的角色要求行事。

行动很重要，但行动和思考必须并重。我在前言中谈到过的弗雷德和苏就是典型的例子——不假思索的过度行动会导致徒劳无功或者错误的行动以及糟糕的决策，而没有行动的过多思考又会造成无所作为和挫败感。

就企业和个人而言，学习和成长的关键是正确地平衡这两项活动。只是思考某件事情，甚至做出决策，但不采取行动来检验你的想法，你就学不到什么东西。服从他人的指令，不假思索地采取行动，其结果也是一样的。

平衡是必要的，然而长期以来，我们一直偏重于行动，甚至包括我们使用的语言和规划组织的方式。我们需要采用这样一种战术：它能够在各个层级（而不只是顶层）通过增加思考来平衡行动。这就是这本书想要传达的讯息。

接纳可变性VS.减少可变性

这两者之间的主要区别在于：接纳可变性有益于思考，减少可变性有益于行动。

就思考和决策而言，可变性是盟友。在可能采取的行动中，可变性越大，就意味着创新性和创造力越大，选择也越多。就创意而言，我们应该广撒网，欢迎众多的不同意见。为了与时俱进，我们需要改变观念，抛弃旧观念，接纳新观念。为了改善我们的工作方式，我们需要放宽视野，欢迎不同的观点。可变性是多样性的一个益处。

接纳可变性有益于思考。德和苏就是典型的例子——不假思索的过度行动会导致徒劳无功或者错误的行动以及糟糕的决策，而没有行动的过多思考又会造成无所作为和挫败感。

就企业和个人而言，学习和成长的关键是正确地平衡这两项活动。只是思考某件事情，甚至做出决策，但不采取行动来检验你的想法，你就学不到什么东西。服从他人的指令，不假思索地采取行动，其结果也是一样的。

平衡是必要的，然而长期以来，我们一直偏重于行动，甚至包括我们使用的语言和规划组织的方式。我们需要采用这样一种战术：它能够在各个层级（而不只是顶层）通过增加思考来平衡行动。这就是这本书想要传达的讯息。

接纳可变性VS.减少可变性

这两者之间的主要区别在于：接纳可变性有益于思考，减少可变性有益于行动。

就思考和决策而言，可变性是盟友。在可能采取的行动中，可变性越大，就意味着创新性和创造力越大，选择也越多。就创意而言，我们应该广撒网，欢迎众多的不同意见。为了与时俱进，我们需要改变观念，抛弃旧观念，接纳新观念。为了改善我们的工作方式，我们需要放宽视野，欢迎不同的观点。可变性是多样性的一个益处。

接纳可变性有益于思考。