满，假以时日，他迟早会理解乃至感谢你的苦心。

从另一个角度来说，真正聪明的职场人士，也不会过于急迫地要求上司给予自己高强度的正式授权。要知道，权利与义务是成正比的。即便你对权力充满渴望，可却未必做好了尽义务的心理准备。为了让自己轻装上阵，给自己一个缓冲和适应的空间，让自己能够安下心来真做事、做真事，不妨主动拒绝上司高强度的授权，多为自己争取一些“特派专员”的机会。这才是真正高明的做法。

当然，临时性授权法也有相应的缺点。由于授权是一次性的，容易发生授权力度不足，从而影响被授权人办事效率的情况。不过也唯因如此，这种稍欠力度的授权也为被授权人提供了不少发挥的空间和回旋的弹性，对其个人素质的展示与张扬既是一个绝佳的机会，也是一个严肃的考验。毕竟做事情三分靠上司（授权），七分靠自己（素养）。自己不争气，上司再支持你也没用。

其二，尽量不要公开明示授权过程以及授权人与被授权人之间的关系。

授权的结果必须公开，但如果可能的话，与授权有关的过程还是以尽量不公开为好。一般来说，人们都会要求授权过程要做到“公开透明”，这无非是希望授权行为能够得到广泛的认可，令大家信服。问题在于，在现实世界中做到这点殊为不易。我们知道，授权的过程无非有三种可能：授权人的个人意志（领导者的个人好恶与判断），小范围的精英圈子的意志（领导集体的共同决策），以及大范围的基满，假以时日，他迟早会理解乃至感谢你的苦心。

从另一个角度来说，真正聪明的职场人士，也不会过于急迫地要求上司给予自己高强度的正式授权。要知道，权利与义务是成正比的。即便你对权力充满渴望，可却未必做好了尽义务的心理准备。为了让自己轻装上阵，给自己一个缓冲和适应的空间，让自己能够安下心来真做事、做真事，不妨主动拒绝上司高强度的授权，多为自己争取一些“特派专员”的机会。这才是真正高明的做法。

当然，临时性授权法也有相应的缺点。由于授权是一次性的，容易发生授权力度不足，从而影响被授权人办事效率的情况。不过也唯因如此，这种稍欠力度的授权也为被授权人提供了不少发挥的空间和回旋的弹性，对其个人素质的展示与张扬既是一个绝佳的机会，也是一个严肃的考验。毕竟做事情三分靠上司（授权），七分靠自己（素养）。自己不争气，上司再支持你也没用。

其二，尽量不要公开明示授权过程以及授权人与被授权人之间的关系。

授权的结果必须公开，但如果可能的话，与授权有关的过程还是以尽量不公开为好。一般来说，人们都会要求授权过程要做到“公开透明”，这无非是希望授权行为能够得到广泛的认可，令大家信服。问题在于，在现实世界中做到这点殊为不易。我们知道，授权的过程无非有三种可能：授权人的个人意志（领导者的个人好恶与判断），小范围的精英圈子的意志（领导集体的共同决策），以及大范围的基层群众的意志（民主选举）。能够将三者结合固然最好，但一般情况下精英圈子的意志，特别是高层领导的个人判断往往会起到决定性的作用，而这样的判断与决策结果，往往与基层群众的意志不一致甚至完全相反。这就会在团队中引发合理乃至合法性的质疑，从而让被授权人在正式开始工作时举步维艰。

换言之，对授权过程的公信力过分苛求会平添许多不必要的争议与干扰，反而令被授权人难以施展拳脚。所以，强化结果，忽略过程本身就是一种给被授权人解压的操作，可以让所有人把注意力集中在被授权人的具体作为上面。是骡子是马拉出来遛遛，被授权人做得好，就可以巩固授权；做得不好，则可以取消授权，而且不会有太大的副作用和后遗症。

顺便说一句，在授权问题上，现代企业的管理文化往往过于强调“既往业绩”和“群众（民主）意志”这两个因素，而相对忽略了高层领导，亦即授权人的个人意志与判断的作用。这种做法看似公平、公正，其实却有极大的隐患。理由很简单：一个人在某个岗位做得好，不代表着他也能在另一个岗位做得好；反之亦然，一个人在某个岗位的表现也许并不突出，可这并不意味着他没有在另外一个岗位上高度出彩的潜力。有些事群众看不出来，但领导能看出来；有些事群众感觉不到，可领导能感觉到。登高望远、高屋建瓴本身就是领导者的职责，也是领导力的重要体现；慧眼识珠，力排众议做决策，既是领导者的独特素养，也是领导者的本职工作。既然如此，尽量让领导者少一些需要“力排”的“众议”，显然是一种更聪明的授权方式。只要层群众的意志（民主选举）。能够将三者结合固然最好，但一般情况下精英圈子的意志，特别是高层领导的个人判断往往会起到决定性的作用，而这样的判断与决策结果，往往与基层群众的意志不一致甚至完全相反。这就会在团队中引发合理乃至合法性的质疑，从而让被授权人在正式开始工作时举步维艰。

换言之，对授权过程的公信力过分苛求会平添许多不必要的争议与干扰，反而令被授权人难以施展拳脚。所以，强化结果，忽略过程本身就是一种给被授权人解压的操作，可以让所有人把注意力集中在被授权人的具体作为上面。是骡子是马拉出来遛遛，被授权人做得好，就可以巩固授权；做得不好，则可以取消授权，而且不会有太大的副作用和后遗症。

顺便说一句，在授权问题上，现代企业的管理文化往往过于强调“既往业绩”和“群众（民主）意志”这两个因素，而相对忽略了高层领导，亦即授权人的个人意志与判断的作用。这种做法看似公平、公正，其实却有极大的隐患。理由很简单：一个人在某个岗位做得好，不代表着他也能在另一个岗位做得好；反之亦然，一个人在某个岗位的表现也许并不突出，可这并不意味着他没有在另外一个岗位上高度出彩的潜力。有些事群众看不出来，但领导能看出来；有些事群众感觉不到，可领导能感觉到。登高望远、高屋建瓴本身就是领导者的职责，也是领导力的重要体现；慧眼识珠，力排众议做决策，既是领导者的独特素养，也是领导者的本职工作。既然如此，尽量让领导者少一些需要“力排”的“众议”，显然是一种更聪明的授权方式。只要被授权者足够争气，在新的岗位上扎扎实实地干出成绩，“众议”自然会消失，“民望”也自然会到来。

不折腾或少折腾，干了再说，用事实说话，本身就是一种高效管理的体现。

正因为授权过程中的领导者个人意志过于重要，授权人要尽量淡化自己与被授权人之间的关系，是为“避嫌”。尽管有些“此地无银三百两”的意思，可这种避嫌行为或多或少会为被授权人提供一些保护，能够尽可能地减少后者工作中的干扰。

遗憾的是，许多领导者不明白这个道理，往往进行反向操作，在授权时大鸣大放，公开为被授权者站台，高调宣扬自己与对方之间的关系。其本意是好的，无非是想强化授权力度，让对方能够有恃无恐，工作可以进行得更顺遂一些。可殊不知这样一来，被授权人的立场往往会更尴尬、更被动。对那些缺乏群众基础的人来说，他们会有陷入无谓人际争端的风险；即便对于那些已经初步具备群众基础的人而言，这种做法也只能令他们更加疏远群众，而不是靠近群众。这就等于给对方拆台、帮倒忙，把对方放到火上烤，实在是不明智之举。

其三，尽量不以个人好恶授权。

正因为在授权这件事情上领导者个人的意志占有太大的比重，所以行使这个权力的时候一定要分外慎重，切勿以个人好恶乃至主观情绪做判断、下结论，以免错失好苗子，或误用庸人、小人、谄媚之人。被授权者足够争气，在新的岗位上扎扎实实地干出成绩，“众议”自然会消失，“民望”也自然会到来。

不折腾或少折腾，干了再说，用事实说话，本身就是一种高效管理的体现。

正因为授权过程中的领导者个人意志过于重要，授权人要尽量淡化自己与被授权人之间的关系，是为“避嫌”。尽管有些“此地无银三百两”的意思，可这种避嫌行为或多或少会为被授权人提供一些保护，能够尽可能地减少后者工作中的干扰。

遗憾的是，许多领导者不明白这个道理，往往进行反向操作，在授权时大鸣大放，公开为被授权者站台，高调宣扬自己与对方之间的关系。其本意是好的，无非是想强化授权力度，让对方能够有恃无恐，工作可以进行得更顺遂一些。可殊不知这样一来，被授权人的立场往往会更尴尬、更被动。对那些缺乏群众基础的人来说，他们会有陷入无谓人际争端的风险；即便对于那些已经初步具备群众基础的人而言，这种做法也只能令他们更加疏远群众，而不是靠近群众。这就等于给对方拆台、帮倒忙，把对方放到火上烤，实在是不明智之举。

其三，尽量不以个人好恶授权。

正因为在授权这件事情上领导者个人的意志占有太大的比重，所以行使这个权力的时候一定要分外慎重，切勿以个人好恶乃至主观情绪做判断、下结论，以免错失好苗子，或误用庸人、小人、谄媚之人。古今中外，这方面的案例不胜枚举，足以振聋发聩、醍醐灌顶。

没错，领导者也是凡人，做到这一点殊为不易。可也正因为这样，“领导力”三个字的分量与价值，才能得到真正地体现。

其四，被授权人要有所为而有所不为。

为了确保授权“落地”，被授权者的作为也很重要，也需有所为有所不为。在这两方面，其立场与授权者是完全一致的：

第一，切不可过分强调（更不用说虚构）自己与授权者之间的关系。

也许是缺乏自信，也许是出于虚荣，许多人在被上司授权之后，往往喜欢大谈特谈，甚至虚构自己与上司之间的关系。殊不知这样做风险极大，非但会得罪群众，还有可能惹恼上司，所以是典型的作死行为，一定要尽力避免。

第二，切不可对自己的能力过分自信，对未来的表现做过于乐观的预期。

确保授权成功的关键是低调，特别是在被授权的初期，一定要这样做。低调做人，高调做事：前者可以确保你有充分的回旋空间和施展弹性，后者可以让你的实际表现超出众人预期，从而达到“不孚众望，巩固权力”的效果。

记住：蹲得越低才能跳得越高，直挺站立的人是不可能跳得起来古今中外，这方面的案例不胜枚举，足以振聋发聩、醍醐灌顶。

没错，领导者也是凡人，做到这一点殊为不易。可也正因为这样，“领导力”三个字的分量与价值，才能得到真正地体现。

其四，被授权人要有所为而有所不为。

为了确保授权“落地”，被授权者的作为也很重要，也需有所为有所不为。在这两方面，其立场与授权者是完全一致的：

第一，切不可过分强调（更不用说虚构）自己与授权者之间的关系。

也许是缺乏自信，也许是出于虚荣，许多人在被上司授权之后，往往喜欢大谈特谈，甚至虚构自己与上司之间的关系。殊不知这样做风险极大，非但会得罪群众，还有可能惹恼上司，所以是典型的作死行为，一定要尽力避免。

第二，切不可对自己的能力过分自信，对未来的表现做过于乐观的预期。

确保授权成功的关键是低调，特别是在被授权的初期，一定要这样做。低调做人，高调做事：前者可以确保你有充分的回旋空间和施展弹性，后者可以让你的实际表现超出众人预期，从而达到“不孚众望，巩固权力”的效果。

记住：蹲得越低才能跳得越高，直挺站立的人是不可能跳得起来的，更不用说踮着脚尖站立的人了。

第三，尽量不要刚性用权，而要柔性用权。

初得权力的人往往容易发力过猛，处处以手中的权力自居，事事以手中的权力说话。殊不知这种刚性用权的方式有百害而无一利。它会迅速钝化你手中权力的锋芒，使其效力很快衰弱乃至消失。

要知道，即便你得到了授权，这个世界上的许多事也未必需要用到这些权力。有些事本可以用普通的办法解决，甚至用情商解决。所以，能不用权的地方，尽量不要用权；即便必须用权的地方，也不要过分强调权的存在，把注意力集中在做事上即可（反过来说，如果不强调权的存在就无法做事，这个“权”本身就是有问题的，含有极大的水分）。如果可能，用权时不要一刀切、一言堂，要尽量和人商量着来。换言之，要学会和别人分享权力——既分享使用权力的过程，也分享随之而来的成果与成就感。

这就是典型的柔性用权的方式。只要你坚持不懈，权力便不会成为你疏远群众的推力，而会成为你靠近群众的拉力。

当然，一刀切、一言堂有的时候也是必需的，完全回避刚性用权并不现实。可也唯因如此，在可能的情况下你要尽量避免这样做，尽量多用柔性用权的方式，为自己积累一个较好的群众基础。有了这个基础，从能让你在使用刚性用权时，把副作用控制在最低限度。

其五，“空降兵”授权，要“单项”“有限”。的，更不用说踮着脚尖站立的人了。

第三，尽量不要刚性用权，而要柔性用权。

初得权力的人往往容易发力过猛，处处以手中的权力自居，事事以手中的权力说话。殊不知这种刚性用权的方式有百害而无一利。它会迅速钝化你手中权力的锋芒，使其效力很快衰弱乃至消失。

要知道，即便你得到了授权，这个世界上的许多事也未必需要用到这些权力。有些事本可以用普通的办法解决，甚至用情商解决。所以，能不用权的地方，尽量不要用权；即便必须用权的地方，也不要过分强调权的存在，把注意力集中在做事上即可（反过来说，如果不强调权的存在就无法做事，这个“权”本身就是有问题的，含有极大的水分）。如果可能，用权时不要一刀切、一言堂，要尽量和人商量着来。换言之，要学会和别人分享权力——既分享使用权力的过程，也分享随之而来的成果与成就感。

这就是典型的柔性用权的方式。只要你坚持不懈，权力便不会成为你疏远群众的推力，而会成为你靠近群众的拉力。

当然，一刀切、一言堂有的时候也是必需的，完全回避刚性用权并不现实。可也唯因如此，在可能的情况下你要尽量避免这样做，尽量多用柔性用权的方式，为自己积累一个较好的群众基础。有了这个基础，从能让你在使用刚性用权时，把副作用控制在最低限度。

其五，“空降兵”授权，要“单项”“有限”。