实施，必要时可根据实际情况进行检查、修订和调整。尽管制定预算时预见了未来可能发生的情况，并制定了相应的应变措施，但因一方面预算不可能面面俱到，另一方面情况在不断变化，总有一些问题是不可能预见的。故预算管理不能一成不变，非财务经理要对预算进行定期检查，如果情况已经发生重大的变化，就应当调整预算或重新制定预算，以达到预期目标。

6.1.3 预算控制

在企业管理当中，预算是否有效，要看它是否有利于实现企业目标。

预算以数量化的方式来表明管理工作标准，控制是以确定的管理工作标准对行动的度量和对偏差的纠正。所以预算管理是过程中的控制，即事前控制、事中控制、事后控制。事前控制是对投资项目或生产经营的规划、预算的编制，详细地描述了为实现目标而要达到的工作标准。事中控制是一种协调、限制差异的行动，以保证预期目标的实现。事后控制是纠正偏差，减少不利的影响。

非财务经理做好预算控制，就要特别注意两点。

（1）保持预算的一致性。

预算一旦制定，就不易随便调整。因为编制预算是建立在一定假设基础上的，所以编制预算之初就要考虑预算的调整。通常，如果企业日后发生的事项在编制预算时考虑的范围之内，则不应当进行调整。

除非受到不可控因素的影响，而且该影响对企业原预算的执行产生影响较大，则应经过企业管理者和决策部门认可之后，对原预算进实施，必要时可根据实际情况进行检查、修订和调整。尽管制定预算时预见了未来可能发生的情况，并制定了相应的应变措施，但因一方面预算不可能面面俱到，另一方面情况在不断变化，总有一些问题是不可能预见的。故预算管理不能一成不变，非财务经理要对预算进行定期检查，如果情况已经发生重大的变化，就应当调整预算或重新制定预算，以达到预期目标。

6.1.3 预算控制

在企业管理当中，预算是否有效，要看它是否有利于实现企业目标。

预算以数量化的方式来表明管理工作标准，控制是以确定的管理工作标准对行动的度量和对偏差的纠正。所以预算管理是过程中的控制，即事前控制、事中控制、事后控制。事前控制是对投资项目或生产经营的规划、预算的编制，详细地描述了为实现目标而要达到的工作标准。事中控制是一种协调、限制差异的行动，以保证预期目标的实现。事后控制是纠正偏差，减少不利的影响。

非财务经理做好预算控制，就要特别注意两点。

（1）保持预算的一致性。

预算一旦制定，就不易随便调整。因为编制预算是建立在一定假设基础上的，所以编制预算之初就要考虑预算的调整。通常，如果企业日后发生的事项在编制预算时考虑的范围之内，则不应当进行调整。

除非受到不可控因素的影响，而且该影响对企业原预算的执行产生影响较大，则应经过企业管理者和决策部门认可之后，对原预算进行调整。通常情况下，企业调整预算的频率为半年一次，不宜过于频繁。

（2）保持对预算执行过程的实时监督。

管理者在预算执行过程中要加强实时监督，力求及时对整个过程进行监督，分析预算执行的偏差，分析偏差产生的原因，追根溯源，并探讨改进措施。只有这样，才能准确把握预算执行的效果，把握各种方案的执行情况，做到及时纠正差错，避免进一步扩大错误或损失。

总之，预算管理是企业管理的重要组成部分，有利于企业人员对信息做出及时和准确的反应。企业管理者通过进行预算管理来促进企业价值的提升。信息反馈是预算控制职能得以实现的前提和基础，因而必须建立一个完善的信息反馈系统。

案例 “两抢”预算

某公司推行预算管理以来，发现下属子公司存在两种比较奇怪的现象：到了每年10月或11月，有些子公司超额完成预算，有些子公司只完成了预算的60%。但是，存在这两种现象的公司都放慢了销售进度，有意识地将订单推迟到明年，同时放松了费用控制。基于这种现象，不少企业高层对预算管理感到失望和无奈。预算几乎成为企业管理的“绝症”。预算管理对企业管理而言，犹如鸡肋，用之无效，弃之可惜。杰克·韦尔奇认为：“预算是美国企业的祸根，它根本不应该存在！制定预算就等于追求最低绩效。你永远只能得到员工最低水平的贡献，因为每个人都在讨价还价，争取制定最低指标。”错误的行为源于错误的思维方式，合理的行为规则必须以正确的理念为基础。预算本身没有错，错的是人们的预算思想和操作规则。行调整。通常情况下，企业调整预算的频率为半年一次，不宜过于频繁。

（2）保持对预算执行过程的实时监督。

管理者在预算执行过程中要加强实时监督，力求及时对整个过程进行监督，分析预算执行的偏差，分析偏差产生的原因，追根溯源，并探讨改进措施。只有这样，才能准确把握预算执行的效果，把握各种方案的执行情况，做到及时纠正差错，避免进一步扩大错误或损失。

总之，预算管理是企业管理的重要组成部分，有利于企业人员对信息做出及时和准确的反应。企业管理者通过进行预算管理来促进企业价值的提升。信息反馈是预算控制职能得以实现的前提和基础，因而必须建立一个完善的信息反馈系统。

案例 “两抢”预算

某公司推行预算管理以来，发现下属子公司存在两种比较奇怪的现象：到了每年10月或11月，有些子公司超额完成预算，有些子公司只完成了预算的60%。但是，存在这两种现象的公司都放慢了销售进度，有意识地将订单推迟到明年，同时放松了费用控制。基于这种现象，不少企业高层对预算管理感到失望和无奈。预算几乎成为企业管理的“绝症”。预算管理对企业管理而言，犹如鸡肋，用之无效，弃之可惜。杰克·韦尔奇认为：“预算是美国企业的祸根，它根本不应该存在！制定预算就等于追求最低绩效。你永远只能得到员工最低水平的贡献，因为每个人都在讨价还价，争取制定最低指标。”错误的行为源于错误的思维方式，合理的行为规则必须以正确的理念为基础。预算本身没有错，错的是人们的预算思想和操作规则。因此，必须重新构建关于企业预算的观念体系、行为规则和作业流程。杰克·韦尔奇认为：“在许多企业里，制定预算的程序是经营中最缺乏效率的环节。它吞噬了人们的精力、时间、乐趣和组织的梦想，遮蔽了机遇，阻碍了增长，产生了企业中最没有效率的行为，它导致人们相互敲诈，或者满足于中庸。它是那么阴险，它到处蔓延，占据正统的位置。”预算本身并没有错，错的是将预算目标作为绩效目标来考核，因此必须割断目标与资金的联系。

案例 浙江移动公司预算管理持续改进

在浙江移动公司，管理部门要定期提交一份特殊的“成绩单”，这份“成绩单”记录了主营业务收入、利润目标等，它就是以资金流量、成本费用控制为重点的全面预算责任报告书。这就是浙江移动公司实施的预算管理，它的作用是显而易见的。近年来，浙江移动公司业务收入和净利润逐年上升，资金使用效率明显提高，资产负债率则呈明显下降趋势。更为关键的是，预算管理培养了浙江移动公司员工的成本效益观念，使他们养成了在工作中对经济数据进行平衡思维的习惯，使公司形成了“用数据说话”的公司文化。在浙江移动公司，预算管理就好像秤的准星，它平衡着公司经营的重心，统揽了全面优质管理体系的全局，引导公司走向内涵式精细管理模式。（1）数据量化宏伟理想。当下，浙江移动用户规模超过一千万。但浙江移动公司并不满足于已经取得的成绩，而是致力于打造以“全面优质管理”为核心的战略管理体系，对公司外部环境、发展战略、业务发展规划、网络建设、投资效益等进行全方位的分析，实现由经验型管理向分析型管理的转变。在此基础上，浙江移动公司以战略目标为起点，建立了与企业物流、资金流、信息流和人力资源流要求相一致的经营指标体系，推行因此，必须重新构建关于企业预算的观念体系、行为规则和作业流程。杰克·韦尔奇认为：“在许多企业里，制定预算的程序是经营中最缺乏效率的环节。它吞噬了人们的精力、时间、乐趣和组织的梦想，遮蔽了机遇，阻碍了增长，产生了企业中最没有效率的行为，它导致人们相互敲诈，或者满足于中庸。它是那么阴险，它到处蔓延，占据正统的位置。”预算本身并没有错，错的是将预算目标作为绩效目标来考核，因此必须割断目标与资金的联系。

案例 浙江移动公司预算管理持续改进

在浙江移动公司，管理部门要定期提交一份特殊的“成绩单”，这份“成绩单”记录了主营业务收入、利润目标等，它就是以资金流量、成本费用控制为重点的全面预算责任报告书。这就是浙江移动公司实施的预算管理，它的作用是显而易见的。近年来，浙江移动公司业务收入和净利润逐年上升，资金使用效率明显提高，资产负债率则呈明显下降趋势。更为关键的是，预算管理培养了浙江移动公司员工的成本效益观念，使他们养成了在工作中对经济数据进行平衡思维的习惯，使公司形成了“用数据说话”的公司文化。在浙江移动公司，预算管理就好像秤的准星，它平衡着公司经营的重心，统揽了全面优质管理体系的全局，引导公司走向内涵式精细管理模式。（1）数据量化宏伟理想。当下，浙江移动用户规模超过一千万。但浙江移动公司并不满足于已经取得的成绩，而是致力于打造以“全面优质管理”为核心的战略管理体系，对公司外部环境、发展战略、业务发展规划、网络建设、投资效益等进行全方位的分析，实现由经验型管理向分析型管理的转变。在此基础上，浙江移动公司以战略目标为起点，建立了与企业物流、资金流、信息流和人力资源流要求相一致的经营指标体系，推行了全面预算管理。全面预算管理全面改变了公司成本效益的观念与方式，使公司从“定性管理”转向“定量管理”、从“事后核算”转向“年前控制”，使公司结合自己的优势来规划公司发展，根据成本费用结构比率调整公司内部成本费用控制体系，调整管理决策，从而量化经营发展的宏伟理想。（2）结合相关环节强化过程控制。浙江移动公司认为，只有将预算管理与业务规划结合，与关键绩效指标（Key Performace Idicator, KPI）体系挂钩，通过及时的滚动报告与滚动预测，才能有效提高管理水平。为此，浙江移动公司将全面预算工作与公司全年的发展课题相结合，结合PDCA循环，通过对管理制度和流程的一系列改进，完善预算管理体系。年初，浙江移动公司各部门根据全年的战略目标，确定业务、服务、网络等发展课题，同时依据发展课题及其关键措施，确定收入、成本等完整的预算指标，最终形成业务预算、资本投资预算、资金利润预算、薪酬福利预算和管理费用预算，从而进一步优化资源配置。浙江移动公司提出的预算规则是：战略规划是起点，保本、保利是基础，目标多元化（财务、业务）是要点，量入为出、以收抵支是关键。同时，浙江移动公司在预算过程中引入了PDCA循环，构建了以发展课题为基础的“计划—预算—记录/分析—监控”闭环的预算管理体系。在预算编制过程中，一方面以发展课题为基础，另一方面引入预算招标法，由公司将全年的总经营目标预算及计分考核方法进行挂牌公布，各预算责任中心根据自身实际情况以及承担的课题情况进行竞投，从而使公司的现金流、盈利能力和成长能力三者达到平衡。依据PDCA循环法则，浙江移动公司设立多级预算控制体系，将各责任中心的一切收支纳入预算，加大考核力度，合理控制各项成本费用开支；通过对预算执行情况分析，对公司业绩进行评价，为公司下一阶段的经营预测提供依据。在预算编制过程中，浙江移动公司坚持做到四个“结合”——结合经济发展环境、结合市场竞争形势、结合公司经营战略、结合统了全面预算管理。全面预算管理全面改变了公司成本效益的观念与方式，使公司从“定性管理”转向“定量管理”、从“事后核算”转向“年前控制”，使公司结合自己的优势来规划公司发展，根据成本费用结构比率调整公司内部成本费用控制体系，调整管理决策，从而量化经营发展的宏伟理想。（2）结合相关环节强化过程控制。浙江移动公司认为，只有将预算管理与业务规划结合，与关键绩效指标（Key Performace Idicator, KPI）体系挂钩，通过及时的滚动报告与滚动预测，才能有效提高管理水平。为此，浙江移动公司将全面预算工作与公司全年的发展课题相结合，结合PDCA循环，通过对管理制度和流程的一系列改进，完善预算管理体系。年初，浙江移动公司各部门根据全年的战略目标，确定业务、服务、网络等发展课题，同时依据发展课题及其关键措施，确定收入、成本等完整的预算指标，最终形成业务预算、资本投资预算、资金利润预算、薪酬福利预算和管理费用预算，从而进一步优化资源配置。浙江移动公司提出的预算规则是：战略规划是起点，保本、保利是基础，目标多元化（财务、业务）是要点，量入为出、以收抵支是关键。同时，浙江移动公司在预算过程中引入了PDCA循环，构建了以发展课题为基础的“计划—预算—记录/分析—监控”闭环的预算管理体系。在预算编制过程中，一方面以发展课题为基础，另一方面引入预算招标法，由公司将全年的总经营目标预算及计分考核方法进行挂牌公布，各预算责任中心根据自身实际情况以及承担的课题情况进行竞投，从而使公司的现金流、盈利能力和成长能力三者达到平衡。依据PDCA循环法则，浙江移动公司设立多级预算控制体系，将各责任中心的一切收支纳入预算，加大考核力度，合理控制各项成本费用开支；通过对预算执行情况分析，对公司业绩进行评价，为公司下一阶段的经营预测提供依据。在预算编制过程中，浙江移动公司坚持做到四个“结合”——结合经济发展环境、结合市场竞争形势、结合公司经营战略、结合统计分析数据；实现两个“零”——管理费用零增长和非生产性投资零增长；做到一个“匹配”——市场营销费用增长与收入增长相匹配；做到一个“控制”——网络费用支出的合理控制。

6.2 业务预算与现金预算

业务预算是指有关业务收入和业务费用的预算，即企业各项具有实质性的基本活动的预算。在工业系统，它主要包括直接材料的采购预算、生产预算、销售预算、直接人工预算、工厂间接费预算、单位产品工厂成本预算以及管理费用预算等。在商业系统，它包括商品流通费中的运杂费预算、保管费预算、包装费预算、利息预算、工资预算以及其他费用预算等。业务预算与现金预算构成预算的两个大类别。

现金预算是反映预期内企业现金流转状况的预算。这里所说的现金，包括企业库存现金、银行存款等货币资金。编制现金预算的目的是合理地处理现金收支业务、调度资金，保证企业财务处于良好状态。现金预算包括现金收入、现金支出、现金的多余或不足。

6.2.1 以销售为起点的预算管理模式

以销售为起点的预算管理模式是按“以销定产”的体系编制的。根据销售预算考虑期初、期末存货的变动来安排生产，以及时供应并合理配置各项资源，促进生产顺利进行。在考核时以销售收入作为主要考核指标。以销售为起点的预算管理模式的体系如图6-4所示。

以销售为起点的预算管理模式编制程序如下：

（1）企业根据市场销售预测，参考企业预算期间的目标利润，计分析数据；实现两个“零”——管理费用零增长和非生产性投资零增长；做到一个“匹配”——市场营销费用增长与收入增长相匹配；做到一个“控制”——网络费用支出的合理控制。

6.2 业务预算与现金预算

业务预算是指有关业务收入和业务费用的预算，即企业各项具有实质性的基本活动的预算。在工业系统，它主要包括直接材料的采购预算、生产预算、销售预算、直接人工预算、工厂间接费预算、单位产品工厂成本预算以及管理费用预算等。在商业系统，它包括商品流通费中的运杂费预算、保管费预算、包装费预算、利息预算、工资预算以及其他费用预算等。业务预算与现金预算构成预算的两个大类别。

现金预算是反映预期内企业现金流转状况的预算。这里所说的现金，包括企业库存现金、银行存款等货币资金。编制现金预算的目的是合理地处理现金收支业务、调度资金，保证企业财务处于良好状态。现金预算包括现金收入、现金支出、现金的多余或不足。

6.2.1 以销售为起点的预算管理模式

以销售为起点的预算管理模式是按“以销定产”的体系编制的。根据销售预算考虑期初、期末存货的变动来安排生产，以及时供应并合理配置各项资源，促进生产顺利进行。在考核时以销售收入作为主要考核指标。以销售为起点的预算管理模式的体系如图6-4所示。

以销售为起点的预算管理模式编制程序如下：

（1）企业根据市场销售预测，参考企业预算期间的目标利润，