叟无欺”，可什么叫童叟无欺？看看英国的面包师父是怎么实践童叟无欺的？我们都知道“一打”是“12”，但很少有人知道“面包师父的一打”（a baker's doze）是多少。“面包师父的一打”是“13”，为什么？面包师父做面包时是用手揪面团，他怕给客户的缺斤短两，因此，在卖一打面包时，再多给客户一个以确保足量。

使命、远景和价值观之间的联系可以归纳为：使命是一切的根本，一切源于使命；远景把使命转变为真正富有意义的预期结果；价值观是以什么样的方式和行动去实现真正富有意义的预期结果。叟无欺”，可什么叫童叟无欺？看看英国的面包师父是怎么实践童叟无欺的？我们都知道“一打”是“12”，但很少有人知道“面包师父的一打”（a baker's doze）是多少。“面包师父的一打”是“13”，为什么？面包师父做面包时是用手揪面团，他怕给客户的缺斤短两，因此，在卖一打面包时，再多给客户一个以确保足量。

使命、远景和价值观之间的联系可以归纳为：使命是一切的根本，一切源于使命；远景把使命转变为真正富有意义的预期结果；价值观是以什么样的方式和行动去实现真正富有意义的预期结果。管理的三大任务

·实现组织的特定目的和使命

·使工作富有成效，员工具有成就感

·处理对社会的影响与承担社会责任

任务之一：实现组织的特定目的和使命

一个组织的存在，是为了实现其特定的目的、使命，以及特定的社会功能。在企业中，这指的是经济绩效。企业与非营利机构是不同的，只有企业才有经济绩效这项特殊任务。企业的经济绩效任务，虽然绝不是社会中所须履行的唯一任务，但它是优先的任务，因为所有的其他社会任务，如教育、卫生、国防以及知识的更新均依赖于经济资源的剩余，这些经济资源的剩余源自经济绩效产生的利润和其他储蓄。因此，企业管理必须始终将经济绩效放在首位。管理层只能以它创造的经济成果来证明它的存在和它的权威是必要的。如果管理未能创造经济成果，管理便失败；如果管理层不能以顾客愿意支付的价格提供顾客需要的商品和服务，管理便失败；如果管理层未能用交付于自己的经济资源提高或至少保持其生产财富的能力，管理也是失败的。管理的三大任务

·实现组织的特定目的和使命

·使工作富有成效，员工具有成就感

·处理对社会的影响与承担社会责任

任务之一：实现组织的特定目的和使命

一个组织的存在，是为了实现其特定的目的、使命，以及特定的社会功能。在企业中，这指的是经济绩效。企业与非营利机构是不同的，只有企业才有经济绩效这项特殊任务。企业的经济绩效任务，虽然绝不是社会中所须履行的唯一任务，但它是优先的任务，因为所有的其他社会任务，如教育、卫生、国防以及知识的更新均依赖于经济资源的剩余，这些经济资源的剩余源自经济绩效产生的利润和其他储蓄。因此，企业管理必须始终将经济绩效放在首位。管理层只能以它创造的经济成果来证明它的存在和它的权威是必要的。如果管理未能创造经济成果，管理便失败；如果管理层不能以顾客愿意支付的价格提供顾客需要的商品和服务，管理便失败；如果管理层未能用交付于自己的经济资源提高或至少保持其生产财富的能力，管理也是失败的。在市场经济中，是顾客决定了企业是什么。因为只有顾客，通过其对商品或服务的购买，才使经济资源转化为财富、物品转化为商品。企业想生产什么并非十分重要。顾客想买什么，什么是他们的认知价值，那才是决定性的。他们决定着企业是什么、企业生产什么，以及企业是否会兴旺。

我经常引用海尔大地瓜洗衣机的案例来说明顾客决定企业，以及顾客的认知价值是有效决策的依据。为满足四川农民的需求，海尔开发了大地瓜洗衣机。故事的由头是四川农民反映海尔的洗衣机排水不畅、易阻塞。海尔通过实地调查发现，四川农民用海尔的洗衣机洗地瓜。但海尔并没有“教育”他们，顾名思义，洗衣机是洗衣服的，不是洗地瓜的。为满足四川农民的需求，海尔开发了大地瓜洗衣机。沿着这个思路，海尔在西藏又利用洗衣机的原理开发出可以打酥油茶的机器，在安徽开发出可以洗龙虾的机器等。海尔这样做主要是向用户传达一种信息，用户可以把他们更多的抱怨、不满、难题、遗憾告诉海尔。既然海尔可以满足洗地瓜的需求，那么顾客有别的需求，也可以大胆地向海尔反映。海尔有一个口号：“用户的难题就是企业的课题。”没有非理性的顾客，满足顾客的需求是企业生存和发展的根本。企业唯有在满足顾客需求的同时才能创造其经济效益，才能证明自己存在的合理性。企业是社会的器官。它的存在并非为其本身的存在而存在，而是为了实现特定的社会目的，并满足社会、社群或个人的特定需求。其存在本身不是目的，而是手段。

任务之二：使工作富有成效，员工具有成就感

管理的第二项任务，是使工作富有成效，并使员工具有成就感。在市场经济中，是顾客决定了企业是什么。因为只有顾客，通过其对商品或服务的购买，才使经济资源转化为财富、物品转化为商品。企业想生产什么并非十分重要。顾客想买什么，什么是他们的认知价值，那才是决定性的。他们决定着企业是什么、企业生产什么，以及企业是否会兴旺。

我经常引用海尔大地瓜洗衣机的案例来说明顾客决定企业，以及顾客的认知价值是有效决策的依据。为满足四川农民的需求，海尔开发了大地瓜洗衣机。故事的由头是四川农民反映海尔的洗衣机排水不畅、易阻塞。海尔通过实地调查发现，四川农民用海尔的洗衣机洗地瓜。但海尔并没有“教育”他们，顾名思义，洗衣机是洗衣服的，不是洗地瓜的。为满足四川农民的需求，海尔开发了大地瓜洗衣机。沿着这个思路，海尔在西藏又利用洗衣机的原理开发出可以打酥油茶的机器，在安徽开发出可以洗龙虾的机器等。海尔这样做主要是向用户传达一种信息，用户可以把他们更多的抱怨、不满、难题、遗憾告诉海尔。既然海尔可以满足洗地瓜的需求，那么顾客有别的需求，也可以大胆地向海尔反映。海尔有一个口号：“用户的难题就是企业的课题。”没有非理性的顾客，满足顾客的需求是企业生存和发展的根本。企业唯有在满足顾客需求的同时才能创造其经济效益，才能证明自己存在的合理性。企业是社会的器官。它的存在并非为其本身的存在而存在，而是为了实现特定的社会目的，并满足社会、社群或个人的特定需求。其存在本身不是目的，而是手段。

任务之二：使工作富有成效，员工具有成就感

管理的第二项任务，是使工作富有成效，并使员工具有成就感。企业只有一个真正的资源：人。只有使人力资源具有生产力，企业才能运作。企业通过工作而达到其绩效，因此，使工作具有生产力就成了一项管理的重要功能。与此同时，今天社会中的这些组织，逐渐变成了个人赖以谋生、取得社会地位、接触社群、获得个人成就与满足的工具。因此，使员工有成就感，不仅越来越重要，也是一种衡量组织绩效的尺度。这些已逐渐成为管理的任务。

人力资源是所有经济资源中最未有效使用的资源，因此提高经济绩效的最大机会就在于提高人们工作的效率。企业能否运作，归根结底，取决于它促使人们尽职尽力、完成工作的能力。因此，对员工和工作的管理是管理层的一项基本职能。德鲁克用IBM公司的例子解释了什么叫作使工作具有生产力。

据说，IBM公司前总裁托马斯·J.沃森先生，有一次看见一位女操作工无所事事地坐在机器旁，便问她为什么不工作。那位女工回答：“我必须等安装工调换工具，设定新的运作程序。”“难道你自己不能做？”沃森先生问道。“当然能做，”那位女工说，“但是，那不是我该做的事。”沃森就此发现每个工人每周要花好几个小时等待安装工。然而，只需额外花上几天时间就能使工人学会怎样安装他自己的机器。因此，工人的工作增加了安装机器一项。不久以后，成品的检验也纳入了工人的工作。因为人们再次发现，稍经培训，工人就能做检验工作。

以这样的方式扩大工作范围产生了令人始料不及的结果，产量增加，质量改进。IBM公司因此决定系统地扩大工作范围。操作本身被设计得尽可能地简单。但是，每个工人被训练得能够尽可能多地从事企业只有一个真正的资源：人。只有使人力资源具有生产力，企业才能运作。企业通过工作而达到其绩效，因此，使工作具有生产力就成了一项管理的重要功能。与此同时，今天社会中的这些组织，逐渐变成了个人赖以谋生、取得社会地位、接触社群、获得个人成就与满足的工具。因此，使员工有成就感，不仅越来越重要，也是一种衡量组织绩效的尺度。这些已逐渐成为管理的任务。

人力资源是所有经济资源中最未有效使用的资源，因此提高经济绩效的最大机会就在于提高人们工作的效率。企业能否运作，归根结底，取决于它促使人们尽职尽力、完成工作的能力。因此，对员工和工作的管理是管理层的一项基本职能。德鲁克用IBM公司的例子解释了什么叫作使工作具有生产力。

据说，IBM公司前总裁托马斯·J.沃森先生，有一次看见一位女操作工无所事事地坐在机器旁，便问她为什么不工作。那位女工回答：“我必须等安装工调换工具，设定新的运作程序。”“难道你自己不能做？”沃森先生问道。“当然能做，”那位女工说，“但是，那不是我该做的事。”沃森就此发现每个工人每周要花好几个小时等待安装工。然而，只需额外花上几天时间就能使工人学会怎样安装他自己的机器。因此，工人的工作增加了安装机器一项。不久以后，成品的检验也纳入了工人的工作。因为人们再次发现，稍经培训，工人就能做检验工作。

以这样的方式扩大工作范围产生了令人始料不及的结果，产量增加，质量改进。IBM公司因此决定系统地扩大工作范围。操作本身被设计得尽可能地简单。但是，每个工人被训练得能够尽可能多地从事各种操作。工人要做的工作中至少有一项——例如，安装机器——被设计成需要具有某种技能或某种判断力，操作方法的差异允许工人工作的节奏可有种种变化。

这种方法不仅使得IBM公司生产率的持续增长，而且对工人的态度具有相当大的影响。事实上，公司内外许多观察到这一现象的人认为，工人对他们所从事的工作越来越自豪是最重要的收获。

只有当员工也能像管理人员那样去看待问题时，他们才会产生责任感，才会去追求最佳工作效益。这也就是说，员工在做好自己工作的同时，还必须像管理人员那样，对企业的成功与生存有一种责任感。只有通过亲自参与到企业的活动中去，员工才能获得这种责任感。

今天，我们常常听到这样的说法：要“让”员工有工作的自豪感、成就感，就要让他们觉得自己很重要。而自豪感和成就感是无法给予的。我们当然也无法“让”员工觉得他们很重要。即使总裁在一年一度的新年致辞时把他们称为“亲爱的员工伙伴们”，也并不能使他们觉得自己很重要。自豪感和成就感若离开员工的具体工作，是不可能存在的。只有通过做好他们的具体工作，员工才能获得这种自豪感和成就感。我曾在美国一家公司的管理学院学习过，这是一家《财富》500强榜上有名的公司。这家公司的大门前有一面大理石墙，墙上刻有为该公司服务25年以上员工的名字，我原来的美国老板就名列其中。用一枚特制的奖章来表彰某人25年忠心耿耿的服务，这也许会受到获奖者高度的珍惜。但是，只有当工作真正做出了成就之后，奖励才能确实起到作用。否则的话，人们就会讨厌这种做法，会认为那只是一种虚情假意。各种操作。工人要做的工作中至少有一项——例如，安装机器——被设计成需要具有某种技能或某种判断力，操作方法的差异允许工人工作的节奏可有种种变化。

这种方法不仅使得IBM公司生产率的持续增长，而且对工人的态度具有相当大的影响。事实上，公司内外许多观察到这一现象的人认为，工人对他们所从事的工作越来越自豪是最重要的收获。

只有当员工也能像管理人员那样去看待问题时，他们才会产生责任感，才会去追求最佳工作效益。这也就是说，员工在做好自己工作的同时，还必须像管理人员那样，对企业的成功与生存有一种责任感。只有通过亲自参与到企业的活动中去，员工才能获得这种责任感。

今天，我们常常听到这样的说法：要“让”员工有工作的自豪感、成就感，就要让他们觉得自己很重要。而自豪感和成就感是无法给予的。我们当然也无法“让”员工觉得他们很重要。即使总裁在一年一度的新年致辞时把他们称为“亲爱的员工伙伴们”，也并不能使他们觉得自己很重要。自豪感和成就感若离开员工的具体工作，是不可能存在的。只有通过做好他们的具体工作，员工才能获得这种自豪感和成就感。我曾在美国一家公司的管理学院学习过，这是一家《财富》500强榜上有名的公司。这家公司的大门前有一面大理石墙，墙上刻有为该公司服务25年以上员工的名字，我原来的美国老板就名列其中。用一枚特制的奖章来表彰某人25年忠心耿耿的服务，这也许会受到获奖者高度的珍惜。但是，只有当工作真正做出了成就之后，奖励才能确实起到作用。否则的话，人们就会讨厌这种做法，会认为那只是一种虚情假意。