以这样说，有两方面的原因：一来“规规矩矩地使用权力”需要进行教育，这是典型的“政治思想工作”；二来监督和处罚那些“用权不规矩”的人，也是典型的“政治手段”。所以，在公司内部专门设立一个主抓政治思想，处理政治事务的岗位，绝对是有必要的。

至少从阿里巴巴公司长年的实践效果来看，“政委”一职所起的作用可谓“居功至伟”“有口皆碑”。

当然，该职位的名称可以有许多不同的叫法，无须千篇一律，只要符合公司实情即可。但百变不离其宗，政治工作的重要性，对权力的授予、使用与监督而言，怎么形容都不过分。

另外，对那些规模比较大、历史比较久、企业文化相对老化甚至僵化的公司而言，建立“内部告发制度”也是一个可选项。

这一制度鼓励员工对企业内部的不正之风进行匿名告发，其存在本身便是一种威慑力，能够对权力的使用形成有效的约束。

许多欧美五百强企业便采纳了这一方法，在很大程度上防止了权力的滥用和腐败的发生。反之，日本企业长期排斥这一做法，长期向员工灌输“无条件忠于公司，无条件服从公司利益”的理念，也造成了近些年日本大企业弊案频出、声誉崩盘的窘境。

不过，建立员工内部告发制度要切记两个要点：

第一，不可矫枉过正。以这样说，有两方面的原因：一来“规规矩矩地使用权力”需要进行教育，这是典型的“政治思想工作”；二来监督和处罚那些“用权不规矩”的人，也是典型的“政治手段”。所以，在公司内部专门设立一个主抓政治思想，处理政治事务的岗位，绝对是有必要的。

至少从阿里巴巴公司长年的实践效果来看，“政委”一职所起的作用可谓“居功至伟”“有口皆碑”。

当然，该职位的名称可以有许多不同的叫法，无须千篇一律，只要符合公司实情即可。但百变不离其宗，政治工作的重要性，对权力的授予、使用与监督而言，怎么形容都不过分。

另外，对那些规模比较大、历史比较久、企业文化相对老化甚至僵化的公司而言，建立“内部告发制度”也是一个可选项。

这一制度鼓励员工对企业内部的不正之风进行匿名告发，其存在本身便是一种威慑力，能够对权力的使用形成有效的约束。

许多欧美五百强企业便采纳了这一方法，在很大程度上防止了权力的滥用和腐败的发生。反之，日本企业长期排斥这一做法，长期向员工灌输“无条件忠于公司，无条件服从公司利益”的理念，也造成了近些年日本大企业弊案频出、声誉崩盘的窘境。

不过，建立员工内部告发制度要切记两个要点：

第一，不可矫枉过正。制度的建成和落地（执行）要尽量低调、尽量隐蔽，切不可大张旗鼓、大鸣大放，人为地制造一种“搞运动”的氛围。

要尽量就事论事、就人论人，点到为止、事过翻篇，切不可无限上纲，一棍子打翻一船人，在公司内部形成一种人人自危、风声鹤唳的局面。

第二，建立有效的保护机制。

无论是对告发人还是对被告发人来说，都要有一个行之有效的保护机制。除非告发人蓄意诬陷，或被告发人罪不可赦，只要不是那种不可原谅的过错，只要有一线回旋的余地，都应予以适当的保护，绝不可把事情搞到山穷水尽、覆水难收的地步。

对被告发人来说，要给他们留下一个改过自新、东山再起的机会；对告发人而言，要绝对确保他们的安全与名誉。

一般来说，人们对“告发者”往往并不会留下一个好印象，甚至会以“背叛者”处之。因此，即便告发者不会遭到被告发者的打击报复，最起码，他们被周边同事反感、疏远、孤立也是一个大概率事件。

所以，尽量以“匿名”的方式对告发者进行保护绝对是必要的。“匿名”有两种方式：对上司“实名”，对同事“匿名”；对上司和同事均“匿名”。

前者适用于需要对告发者予以物质奖励的场合，后者则无须物质制度的建成和落地（执行）要尽量低调、尽量隐蔽，切不可大张旗鼓、大鸣大放，人为地制造一种“搞运动”的氛围。

要尽量就事论事、就人论人，点到为止、事过翻篇，切不可无限上纲，一棍子打翻一船人，在公司内部形成一种人人自危、风声鹤唳的局面。

第二，建立有效的保护机制。

无论是对告发人还是对被告发人来说，都要有一个行之有效的保护机制。除非告发人蓄意诬陷，或被告发人罪不可赦，只要不是那种不可原谅的过错，只要有一线回旋的余地，都应予以适当的保护，绝不可把事情搞到山穷水尽、覆水难收的地步。

对被告发人来说，要给他们留下一个改过自新、东山再起的机会；对告发人而言，要绝对确保他们的安全与名誉。

一般来说，人们对“告发者”往往并不会留下一个好印象，甚至会以“背叛者”处之。因此，即便告发者不会遭到被告发者的打击报复，最起码，他们被周边同事反感、疏远、孤立也是一个大概率事件。

所以，尽量以“匿名”的方式对告发者进行保护绝对是必要的。“匿名”有两种方式：对上司“实名”，对同事“匿名”；对上司和同事均“匿名”。

前者适用于需要对告发者予以物质奖励的场合，后者则无须物质奖励。

是否奖励，奖励到什么程度，应以事件的严重性以及告发者的意志为判断依据。重点在于，即便予以奖励，也应仅限于物质奖励，尽量不要进行精神奖励，以免走漏风声、弄巧成拙。

其二，换岗。

换岗，也是控制权力边界的一记妙招。

有一句话叫作“绝对的权力会带来绝对的腐败”。那么何谓“绝对的权力”？一个很重要的构成要件就是某个人在某个岗位上待的时间太久，也就是说，掌握某个特定权力的时间太长。在特定的岗位和权力上长期滞留，好处是可以积累丰富的实操经验，营造坚实的人脉和群众基础，从而进一步巩固自身的职权与实权，大幅度提升做事的效率；坏处是容易形成以个人为轴心的小圈子，营造只属于这个小圈子的特殊利益，并使这一局部利益与团队的整体利益相违背，且这种利益上的偏差出现时极难被识别、被纠正，从而给团队的健康发展带来重大隐患。

可见，在某个岗位与权力上滞留一段时间本身没有问题，但滞留时间过长则有害无益。

因此，解决这一问题的办法也很简单：允许滞留，同时坚决杜绝过长的滞留。当某个人在某个岗位上滞留一段时间之后，一定要及时换岗，使其迅速脱离旧权力，接触新权力。奖励。

是否奖励，奖励到什么程度，应以事件的严重性以及告发者的意志为判断依据。重点在于，即便予以奖励，也应仅限于物质奖励，尽量不要进行精神奖励，以免走漏风声、弄巧成拙。

其二，换岗。

换岗，也是控制权力边界的一记妙招。

有一句话叫作“绝对的权力会带来绝对的腐败”。那么何谓“绝对的权力”？一个很重要的构成要件就是某个人在某个岗位上待的时间太久，也就是说，掌握某个特定权力的时间太长。在特定的岗位和权力上长期滞留，好处是可以积累丰富的实操经验，营造坚实的人脉和群众基础，从而进一步巩固自身的职权与实权，大幅度提升做事的效率；坏处是容易形成以个人为轴心的小圈子，营造只属于这个小圈子的特殊利益，并使这一局部利益与团队的整体利益相违背，且这种利益上的偏差出现时极难被识别、被纠正，从而给团队的健康发展带来重大隐患。

可见，在某个岗位与权力上滞留一段时间本身没有问题，但滞留时间过长则有害无益。

因此，解决这一问题的办法也很简单：允许滞留，同时坚决杜绝过长的滞留。当某个人在某个岗位上滞留一段时间之后，一定要及时换岗，使其迅速脱离旧权力，接触新权力。方法有两个：垂直换岗与平行换岗。

垂直换岗也有两种方式：晋升或降级。

干得好就要升上去，否则则要降下来。这既是“奖勤罚懒”“优胜劣汰”的体现，也能有效地规避掌权时间过长所带来的“小圈子”效应及腐败隐患。

平行换岗只有一种方式：在不同的部门中轮换任职。

这种方式比较容易引发争议，特别是在民营企业中往往不太容易推行下去。人们会发出这样的质疑：所谓“专业”，就是一个萝卜一个坑，每个人都去做自己擅长的事；否则就会乱套，就谈不上效率，甚至让人无法做事。比如说，让技术部经理去管财务部，或者让财务经理去管技术，这不是赶鸭子上架，乱弹琴吗？

诚如此言。“专人做专事”的理念本身没有问题，问题在于，你最终想培养的是什么人？是能够统领全局的领导者，还是一个具有“一技之长”的专家？换言之，你想拥有的是什么素质？是领导力，还是某项专业技艺？

如果是后者，显然这个人不适合做领导，甚至不适合搞管理，只适合做一个“高级工程师”或“高级会计师”；如果是前者，那么他必须全面发展，绝不能满足于只做某个单一领域的专家。

事实上，真正适合做领导的人，往往具有非常全面的潜质，甚至方法有两个：垂直换岗与平行换岗。

垂直换岗也有两种方式：晋升或降级。

干得好就要升上去，否则则要降下来。这既是“奖勤罚懒”“优胜劣汰”的体现，也能有效地规避掌权时间过长所带来的“小圈子”效应及腐败隐患。

平行换岗只有一种方式：在不同的部门中轮换任职。

这种方式比较容易引发争议，特别是在民营企业中往往不太容易推行下去。人们会发出这样的质疑：所谓“专业”，就是一个萝卜一个坑，每个人都去做自己擅长的事；否则就会乱套，就谈不上效率，甚至让人无法做事。比如说，让技术部经理去管财务部，或者让财务经理去管技术，这不是赶鸭子上架，乱弹琴吗？

诚如此言。“专人做专事”的理念本身没有问题，问题在于，你最终想培养的是什么人？是能够统领全局的领导者，还是一个具有“一技之长”的专家？换言之，你想拥有的是什么素质？是领导力，还是某项专业技艺？

如果是后者，显然这个人不适合做领导，甚至不适合搞管理，只适合做一个“高级工程师”或“高级会计师”；如果是前者，那么他必须全面发展，绝不能满足于只做某个单一领域的专家。

事实上，真正适合做领导的人，往往具有非常全面的潜质，甚至有着某种神奇的魔力：他们常常能不可思议地迅速摆平“跨专业”的门槛，在本不属于自己专长的领域发光发热。从这个意义上讲，“领导”本身也是一种专业，而这一专业的必需素养就是“领导力”。只要一个人是块做领导的料，身上有着某种程度的领导力潜质，那么“跨专业”甚至“跨行业”对他来说非但不是一个苦差事，反而是一种令人兴奋的挑战与机遇。

换个角度来说，如果授权人真的想栽培、提拔某个人，那么通过换岗授权的方式，强制性地给对方创造一个在不同专业领域适应和锻炼的机会，对其领导力的养成也是极为必要的。

没错，将技术部和财务部的经理对调，表面上看好像哪儿也不挨着，有些强人所难；可是往深里想想，这个事儿也不难理解：除非技术部和财务部的经理一辈子也不想升职，否则，如果他们二位的职场终极理想都是当总经理甚至董事长的话，有朝一日不照样得同时掌管技术和财务两个部门的工作吗？既然如此，为了那一天提前做做准备，又有什么不好呢？

当然，“外行管内行”是职场大忌，换岗任职也要有个过渡阶段和适应过程。处理方法也很简单：初到岗时，完全可以给他配一个技术过硬的副职，由这个人全权负责具体业务的运行；正职的任务则是领导、管理和学习。

换言之，前者抓业务，负责处理本部门的日常事务性工作；后者抓政治，并在此过程中尽快掌握业务的基本逻辑和发展脉络，从而尽有着某种神奇的魔力：他们常常能不可思议地迅速摆平“跨专业”的门槛，在本不属于自己专长的领域发光发热。从这个意义上讲，“领导”本身也是一种专业，而这一专业的必需素养就是“领导力”。只要一个人是块做领导的料，身上有着某种程度的领导力潜质，那么“跨专业”甚至“跨行业”对他来说非但不是一个苦差事，反而是一种令人兴奋的挑战与机遇。

换个角度来说，如果授权人真的想栽培、提拔某个人，那么通过换岗授权的方式，强制性地给对方创造一个在不同专业领域适应和锻炼的机会，对其领导力的养成也是极为必要的。

没错，将技术部和财务部的经理对调，表面上看好像哪儿也不挨着，有些强人所难；可是往深里想想，这个事儿也不难理解：除非技术部和财务部的经理一辈子也不想升职，否则，如果他们二位的职场终极理想都是当总经理甚至董事长的话，有朝一日不照样得同时掌管技术和财务两个部门的工作吗？既然如此，为了那一天提前做做准备，又有什么不好呢？

当然，“外行管内行”是职场大忌，换岗任职也要有个过渡阶段和适应过程。处理方法也很简单：初到岗时，完全可以给他配一个技术过硬的副职，由这个人全权负责具体业务的运行；正职的任务则是领导、管理和学习。

换言之，前者抓业务，负责处理本部门的日常事务性工作；后者抓政治，并在此过程中尽快掌握业务的基本逻辑和发展脉络，从而尽