Blueprit（蓝图），把整个LTC的业务架构搭出来。现在所看到的LTC整体框架，就是蓝图，再到后面就进一步划分为几个基本业务流，在华为内部称作S0到S5，共6个业务领域。S0代指的就是LTC的整个蓝图架构，在它下面又产生其他的几个业务流，比如管理客户的解决方案、合同生命周期管理以及配置打通。这些都针对华为具体的业务问题，非常深入地去解决。它实际上相当于流程架构下一个深入的细化流程。整个LTC是一个大的项目群，在这个项目群下面分成了子项目，这些子项目在这个项目群的下面去做细化，针对华为非常具体的业务去做细化。比如，合同生命周期管理，就包括合同结构是什么样的，怎么去注册，怎么去做合同变更等，非常具体。

2008～2010年是LTC变革的蓝图阶段。S1到S5这些业务，一直进行到2017年8月整个LTC变革关闭为止。关闭后，相应流程交给业务部门去正常地运营维护。

在进行LTC变革期间，华为已经在筹划成立三个BG。所以说，LTC变革实际上是以运营商市场为例，聚焦于这个客户群。华为最初考虑把LTC移植到其他BG。运营商市场是直销，LTC首先就要带着企业BG。企业BG曾派了一位潘总一起学习LTC。运营商隶属电信行业数量有限，所以华为采用直销方式。面对其他行业的客户，企业BG增加了分销渠道。企业BG的LTC只是多了渠道管理，要发展代理商和经销商。代理商和经销商也是销售渠道，对华为而言，相当于多了一批外部客户经理。

华为当时的LTC变革，也带上了终端。但对终端的变革方法完全不一样。这不仅是渠道的问题，还因为终端是to C业务。电子消费品Blueprit（蓝图），把整个LTC的业务架构搭出来。现在所看到的LTC整体框架，就是蓝图，再到后面就进一步划分为几个基本业务流，在华为内部称作S0到S5，共6个业务领域。S0代指的就是LTC的整个蓝图架构，在它下面又产生其他的几个业务流，比如管理客户的解决方案、合同生命周期管理以及配置打通。这些都针对华为具体的业务问题，非常深入地去解决。它实际上相当于流程架构下一个深入的细化流程。整个LTC是一个大的项目群，在这个项目群下面分成了子项目，这些子项目在这个项目群的下面去做细化，针对华为非常具体的业务去做细化。比如，合同生命周期管理，就包括合同结构是什么样的，怎么去注册，怎么去做合同变更等，非常具体。

2008～2010年是LTC变革的蓝图阶段。S1到S5这些业务，一直进行到2017年8月整个LTC变革关闭为止。关闭后，相应流程交给业务部门去正常地运营维护。

在进行LTC变革期间，华为已经在筹划成立三个BG。所以说，LTC变革实际上是以运营商市场为例，聚焦于这个客户群。华为最初考虑把LTC移植到其他BG。运营商市场是直销，LTC首先就要带着企业BG。企业BG曾派了一位潘总一起学习LTC。运营商隶属电信行业数量有限，所以华为采用直销方式。面对其他行业的客户，企业BG增加了分销渠道。企业BG的LTC只是多了渠道管理，要发展代理商和经销商。代理商和经销商也是销售渠道，对华为而言，相当于多了一批外部客户经理。

华为当时的LTC变革，也带上了终端。但对终端的变革方法完全不一样。这不仅是渠道的问题，还因为终端是to C业务。电子消费品的特点是重销售，轻交付和维护。电子消费品卖出之后，发货完毕，没有交付环节，产品发生了什么问题，售后服务就可以解决。终端不同于运营商，它更注重产品的品牌和生态。品牌可吸引用户，生态的作用是客户买了产品后，还会买各种各样的应用软件。华为在做LTC变革的时候，同时考虑了几个行业市场和消费者市场，虽然一开始它以运营商市场为主做变革。

LTC变革项目启动的时候，华为的管理层对LTC有一个定位，即LTC是公司的两大核心业务之一，它承载了公司绝大部分的资金流，绝大部分的实物物流，还有绝大部分的人流。

有个关键时间点，大概是2010年的5月，LTC的核心思想确立之后，胡厚崑终于敢去向任正非汇报。汇报PPT总共有11页，胡厚崑汇报了2页PPT后，任正非就满意了。

任正非满意的2页PPT，第1页是LTC流程的集成视图（见图2-3），第2页是铁三角。任正非的原话是：“一线呼唤炮火，LTC这样干是对的。”一线呼唤炮火，流程以销售为龙头，组织以铁三角为龙头。

LTC流程在华为获得成功，得益于华为“中体西用”，即真正把西方的东西取其精华使用后的结果。

任正非说，要抓住主要矛盾和矛盾的主要方面。LTC的建设固然要看整体的CRM体系，但CRM有50多个能力，如果50多个能力都做就太庞大了，很难发挥作用。华为从50多个能力中选了最核心的28个，预计能解决80%的问题。这就是最核心、最主要的矛盾。然后华的特点是重销售，轻交付和维护。电子消费品卖出之后，发货完毕，没有交付环节，产品发生了什么问题，售后服务就可以解决。终端不同于运营商，它更注重产品的品牌和生态。品牌可吸引用户，生态的作用是客户买了产品后，还会买各种各样的应用软件。华为在做LTC变革的时候，同时考虑了几个行业市场和消费者市场，虽然一开始它以运营商市场为主做变革。

LTC变革项目启动的时候，华为的管理层对LTC有一个定位，即LTC是公司的两大核心业务之一，它承载了公司绝大部分的资金流，绝大部分的实物物流，还有绝大部分的人流。

有个关键时间点，大概是2010年的5月，LTC的核心思想确立之后，胡厚崑终于敢去向任正非汇报。汇报PPT总共有11页，胡厚崑汇报了2页PPT后，任正非就满意了。

任正非满意的2页PPT，第1页是LTC流程的集成视图（见图2-3），第2页是铁三角。任正非的原话是：“一线呼唤炮火，LTC这样干是对的。”一线呼唤炮火，流程以销售为龙头，组织以铁三角为龙头。

LTC流程在华为获得成功，得益于华为“中体西用”，即真正把西方的东西取其精华使用后的结果。

任正非说，要抓住主要矛盾和矛盾的主要方面。LTC的建设固然要看整体的CRM体系，但CRM有50多个能力，如果50多个能力都做就太庞大了，很难发挥作用。华为从50多个能力中选了最核心的28个，预计能解决80%的问题。这就是最核心、最主要的矛盾。然后华为把主要矛盾LTC上升成公司的营销领域的主业务流。

图2-3　华为的LTC 3.0

铁三角包括客户经理、产品/服务解决方案经理、交付管理和订单履行经理。

在华为苏丹分公司，LTC变革项目组把铁三角变为三个角色，成为引领整个组织的龙头。也就是说，整个分公司为这个铁三角服务；不是为三个人服务，而是为这三个角色服务。三个角色可以是一个人，可以是两个人，可以是四个人，也可以是五个人，但事情还是由这三个角色干。三个人是牵引不动后方的，三个角色牵引后方一大堆角色，三个人是对组织的，三个角色是对业务流程的。为把主要矛盾LTC上升成公司的营销领域的主业务流。

图2-3　华为的LTC 3.0

铁三角包括客户经理、产品/服务解决方案经理、交付管理和订单履行经理。

在华为苏丹分公司，LTC变革项目组把铁三角变为三个角色，成为引领整个组织的龙头。也就是说，整个分公司为这个铁三角服务；不是为三个人服务，而是为这三个角色服务。三个角色可以是一个人，可以是两个人，可以是四个人，也可以是五个人，但事情还是由这三个角色干。三个人是牵引不动后方的，三个角色牵引后方一大堆角色，三个人是对组织的，三个角色是对业务流程的。LTC为的是合同获取和履行。LTC是要跟客户签合同，达成交易，也叫合同获取。然后是合同履行，即按照合同给客户交付产品。

订单中有一个PO的概念，是交付的颗粒度，它比合同小。国际上华为经常签一个大合同，各分公司按照PO去履行，PO订单就小了。无线基站的交付就是一例。几个基站形成一个集群，按集群交付，按集群验收。但是如果按PO收回款，一个PO可能有10个集群，只要10个集群里面有一个集群的一个基站，没有交付，就开不了票，收不到款。这个问题要通过LTC来解决。通过LTC把两边变得一致，交付和开票一致。交付的时候，就考虑开票和回款。

采用LTC之前，华为各地的财报很难做到统一，合并财务报表要做很多调整，且容易出错，因为财务不了解业务实际情况。

比如货发出去了，会计上就开始确认收入。但是货虽发了，实际上还在华为当地子公司仓库里，还没有到达客户的仓库。

华为通过LTC来解决这个问题，定义收入原则。货交给了客户，只是物权发生了转移，即使客户签字验收了，还没有交付，也不能确认收入，因为产品风险还没有转移给客户。在LTC打通之后，IFS变革顺利进行。

LTC流程的核心理念

开始推行LTC变革的时候，华为只有西方CRM的概念，没有LTC理念。华为南太平洋地区时任副总裁刘江峰问：“IPD流程变革，IBM明确说是‘异步开发，异步并行’，LTC的理念是什么？”没人能回LTC为的是合同获取和履行。LTC是要跟客户签合同，达成交易，也叫合同获取。然后是合同履行，即按照合同给客户交付产品。

订单中有一个PO的概念，是交付的颗粒度，它比合同小。国际上华为经常签一个大合同，各分公司按照PO去履行，PO订单就小了。无线基站的交付就是一例。几个基站形成一个集群，按集群交付，按集群验收。但是如果按PO收回款，一个PO可能有10个集群，只要10个集群里面有一个集群的一个基站，没有交付，就开不了票，收不到款。这个问题要通过LTC来解决。通过LTC把两边变得一致，交付和开票一致。交付的时候，就考虑开票和回款。

采用LTC之前，华为各地的财报很难做到统一，合并财务报表要做很多调整，且容易出错，因为财务不了解业务实际情况。

比如货发出去了，会计上就开始确认收入。但是货虽发了，实际上还在华为当地子公司仓库里，还没有到达客户的仓库。

华为通过LTC来解决这个问题，定义收入原则。货交给了客户，只是物权发生了转移，即使客户签字验收了，还没有交付，也不能确认收入，因为产品风险还没有转移给客户。在LTC打通之后，IFS变革顺利进行。

LTC流程的核心理念

开始推行LTC变革的时候，华为只有西方CRM的概念，没有LTC理念。华为南太平洋地区时任副总裁刘江峰问：“IPD流程变革，IBM明确说是‘异步开发，异步并行’，LTC的理念是什么？”没人能回答。2009年四五月，埃森哲项目经理Heric为华为提出著名的“让一线呼唤炮火”理念，它牵引着公司后方所有的机关、部门支持一线作战。答。2009年四五月，埃森哲项目经理Heric为华为提出著名的“让一线呼唤炮火”理念，它牵引着公司后方所有的机关、部门支持一线作战。