这与上一条规则有点类似。我们请不起你这么优秀的总经理人才，我们之所以请你合伙，或我们之所以愿意给你投资来经营，就是看好你的能力、你的经验。虽然你出钱不多，但可以多出力。你对经营有信心，既然你出力多，我们做如下约定。

A.年薪100万元，平时一分也不发，如果实在急需用钱，在公司有利润的前提下，可以预支一部分，全年预支总额不得超过年薪的30%，即30万元。

B.年薪100万元相当于预测利润的15%，上封顶三倍，下不保底。

C.平时预支的金额从年底的年薪中扣除，如果不够扣，就从投资分红中扣除。当年分红不够扣时，就从次年年薪或分红中扣除，直至填补完毕。

为什么要这么设计？道理和上一条是一样的，能不能赚钱大伙都靠你。

第三种，每个合伙人的岗位都不一样。

这种情况其实比较多，每个合伙人的工资到底定多少，取决于不同的岗位价值。也许出钱少的合伙人，岗位比较重要，或者职务比较高，除股份外，他的工资也就比较高了。这在上一章第三节“确定股份占比”中有详细介绍，就不重复了，这里主要说明一下制定薪酬的主要方法。

这种方法主要是根据岗位价值的高低，结合市面上的工资水平来这与上一条规则有点类似。我们请不起你这么优秀的总经理人才，我们之所以请你合伙，或我们之所以愿意给你投资来经营，就是看好你的能力、你的经验。虽然你出钱不多，但可以多出力。你对经营有信心，既然你出力多，我们做如下约定。

A.年薪100万元，平时一分也不发，如果实在急需用钱，在公司有利润的前提下，可以预支一部分，全年预支总额不得超过年薪的30%，即30万元。

B.年薪100万元相当于预测利润的15%，上封顶三倍，下不保底。

C.平时预支的金额从年底的年薪中扣除，如果不够扣，就从投资分红中扣除。当年分红不够扣时，就从次年年薪或分红中扣除，直至填补完毕。

为什么要这么设计？道理和上一条是一样的，能不能赚钱大伙都靠你。

第三种，每个合伙人的岗位都不一样。

这种情况其实比较多，每个合伙人的工资到底定多少，取决于不同的岗位价值。也许出钱少的合伙人，岗位比较重要，或者职务比较高，除股份外，他的工资也就比较高了。这在上一章第三节“确定股份占比”中有详细介绍，就不重复了，这里主要说明一下制定薪酬的主要方法。

这种方法主要是根据岗位价值的高低，结合市面上的工资水平来确定的，当然也可以一起商量，约定每位合伙人的基本年薪。

笔者出版过一本书叫《三三制薪酬设计技术》，可以参考借鉴。老板凭什么给你发工资，企业凭什么给你支付工资，取决于你的三个价值。

第一个是个人价值。

个人价值亦称“固有价值”，即个人本身所具有的价值，不易随着服务对象、岗位的变化而发生太大的变化，主要包括学历、专业、职称、工龄、素质等。承认一个人的固有价值即是承认一个人对未来有积极影响的过去。

有人说，英雄不问出处，我只要绩效，你那么高的学历、职称对公司有什么作用？有本领就拿绩效来说话！其实不然。

第一，英雄也有熟悉环境的过程，甚至可能会提出一些给绩效带来巨大变化的措施，因而短期内不一定能取得英雄般的绩效，如果只唯绩效是论，那么对于中长期战略性人才的培养和保留是很不利的。

第二，从潜力方面而言，他们更有可能被培养成公司未来的中坚力量，从而形成公司的人才梯队，而这个梯队的成员是不容易在短时间内被外来者所取代的。

第三，学历、专业和素质等有优势的员工，从概率上讲，他们能在工作中表现出更多的绩效所不能反映的“附加值”，如沟通成本低、能提出建设性意见、完善自我的工作细节等。确定的，当然也可以一起商量，约定每位合伙人的基本年薪。

笔者出版过一本书叫《三三制薪酬设计技术》，可以参考借鉴。老板凭什么给你发工资，企业凭什么给你支付工资，取决于你的三个价值。

第一个是个人价值。

个人价值亦称“固有价值”，即个人本身所具有的价值，不易随着服务对象、岗位的变化而发生太大的变化，主要包括学历、专业、职称、工龄、素质等。承认一个人的固有价值即是承认一个人对未来有积极影响的过去。

有人说，英雄不问出处，我只要绩效，你那么高的学历、职称对公司有什么作用？有本领就拿绩效来说话！其实不然。

第一，英雄也有熟悉环境的过程，甚至可能会提出一些给绩效带来巨大变化的措施，因而短期内不一定能取得英雄般的绩效，如果只唯绩效是论，那么对于中长期战略性人才的培养和保留是很不利的。

第二，从潜力方面而言，他们更有可能被培养成公司未来的中坚力量，从而形成公司的人才梯队，而这个梯队的成员是不容易在短时间内被外来者所取代的。

第三，学历、专业和素质等有优势的员工，从概率上讲，他们能在工作中表现出更多的绩效所不能反映的“附加值”，如沟通成本低、能提出建设性意见、完善自我的工作细节等。第二个是岗位价值。

岗位价值亦称“使用价值”，即把具有一定量的固有价值的员工安排在某一特定的岗位上，而岗位的职责与特征是决定员工所能做出的贡献大小的基础平台。从理论上讲，岗位价值是不会因为担当该岗位的责任者不同而发生变化的，它是一个相对静态的价值系数。

在传统的薪酬体系中，强调职务等级而忽视岗位价值，大家都是部长，所以工资是同一级别的；我们都是工程师，所以我们的工资是一样的。这很不合理。销售部长和总务部长的岗位价值怎么能一样呢？研发工程师和生产工程师的工资能相同吗？所以，工作岗位的价值肯定有大小的区别。

第三个是绩效价值。

绩效价值，即员工在某一特定岗位上为企业创造的价值，并且这个价值是否值得企业发生购买行为。因为从雇佣关系的意义上讲，员工其实也是一种商品，只不过阿米巴所购买的不是员工的身体，也不是学历、专业、职称等固有价值，而是员工在工作期间运用固有价值所创造出来的绩效。

有了这个三大价值导向，企业在进行合伙人薪酬设计上就有了理论依据和科学的解释。

三大价值导向的关系如图5-1所示。第二个是岗位价值。

岗位价值亦称“使用价值”，即把具有一定量的固有价值的员工安排在某一特定的岗位上，而岗位的职责与特征是决定员工所能做出的贡献大小的基础平台。从理论上讲，岗位价值是不会因为担当该岗位的责任者不同而发生变化的，它是一个相对静态的价值系数。

在传统的薪酬体系中，强调职务等级而忽视岗位价值，大家都是部长，所以工资是同一级别的；我们都是工程师，所以我们的工资是一样的。这很不合理。销售部长和总务部长的岗位价值怎么能一样呢？研发工程师和生产工程师的工资能相同吗？所以，工作岗位的价值肯定有大小的区别。

第三个是绩效价值。

绩效价值，即员工在某一特定岗位上为企业创造的价值，并且这个价值是否值得企业发生购买行为。因为从雇佣关系的意义上讲，员工其实也是一种商品，只不过阿米巴所购买的不是员工的身体，也不是学历、专业、职称等固有价值，而是员工在工作期间运用固有价值所创造出来的绩效。

有了这个三大价值导向，企业在进行合伙人薪酬设计上就有了理论依据和科学的解释。

三大价值导向的关系如图5-1所示。图5-1　三大价值导向的关系

（2）第二种收入：奖金——超额贡献所得

个人按照业绩提成，团队超额目标奖金。

个人按照业绩提成，继续用合伙创立会计师事务所的案例来说明。4个人合伙，可以不发工资，但有提成。每做一单生意，就把营业收入的10%作为提成，这也是可以的。

团队超额目标奖金。在会计师事务所，你作为销售，但是你没有做会计，只是谈了一个项目，帮客户做账需要请会计师。你拿走销售的提成，负责做账的会计师就没有提成了。如果把会计师分成四个经营小组，4个合伙人分别负责一个小组。与此同时，把20个会计师平均分配到四个小组，每个小组确定团队的经营目标是300万元，但你的小组贡献了600万元。超出的部分就作为团队超额目标奖金。

如果这家合伙企业不像会计师事务所、律师事务所，而是每个合伙人担任不同的岗位，那么合伙企业内部各部门最好是做成阿米巴，实行内部交易。根据柏明顿管理咨询公司的分、算、奖经营模式——中国式阿米巴，其核算形态可以分为四种，如表5-1所示。图5-1　三大价值导向的关系

（2）第二种收入：奖金——超额贡献所得

个人按照业绩提成，团队超额目标奖金。

个人按照业绩提成，继续用合伙创立会计师事务所的案例来说明。4个人合伙，可以不发工资，但有提成。每做一单生意，就把营业收入的10%作为提成，这也是可以的。

团队超额目标奖金。在会计师事务所，你作为销售，但是你没有做会计，只是谈了一个项目，帮客户做账需要请会计师。你拿走销售的提成，负责做账的会计师就没有提成了。如果把会计师分成四个经营小组，4个合伙人分别负责一个小组。与此同时，把20个会计师平均分配到四个小组，每个小组确定团队的经营目标是300万元，但你的小组贡献了600万元。超出的部分就作为团队超额目标奖金。

如果这家合伙企业不像会计师事务所、律师事务所，而是每个合伙人担任不同的岗位，那么合伙企业内部各部门最好是做成阿米巴，实行内部交易。根据柏明顿管理咨询公司的分、算、奖经营模式——中国式阿米巴，其核算形态可以分为四种，如表5-1所示。表5-1　阿米巴的核算形态

可以看出，只要是超出了考核指标的要求，就可以拿到目标超额奖。但费用“巴”由于没有具体的经济财务指标，所以不适合把降低费用当作奖金的基数。否则，一省钱就有可能导致服务质量下降，因此对他们的考核只是过程性指标，即过程是否正确，而不是看是否省钱。比如公司今年的培训费用为100万元，如果降低就有奖，那么还有意义吗？

工资、提成、奖金都需要计入合伙企业的运营成本，这里顺便介绍一下合伙企业的公共费用该如何处理。所谓公共费用，是指那些无法直接计入某个合伙人身上的费用，比如办公室租金、水电费用、物业管理费用、办公费用、行政人员的工作与福利等。表5-1　阿米巴的核算形态

可以看出，只要是超出了考核指标的要求，就可以拿到目标超额奖。但费用“巴”由于没有具体的经济财务指标，所以不适合把降低费用当作奖金的基数。否则，一省钱就有可能导致服务质量下降，因此对他们的考核只是过程性指标，即过程是否正确，而不是看是否省钱。比如公司今年的培训费用为100万元，如果降低就有奖，那么还有意义吗？

工资、提成、奖金都需要计入合伙企业的运营成本，这里顺便介绍一下合伙企业的公共费用该如何处理。所谓公共费用，是指那些无法直接计入某个合伙人身上的费用，比如办公室租金、水电费用、物业管理费用、办公费用、行政人员的工作与福利等。