了20多年，比如改变工作机制和方式的“整体创意革命”、建立价值创造链条的“整体链条革命”等。如此一来，全体员工每年提出1000多条建议，每年节省的成本高达60亿~100亿日元。花王的常务董事、生产和TCR总负责人出光保夫的话非常具有代表性：“微小的改进持续10年就会变成创新。”

TCR运动的典型例子是“洁霸”（Attack）洗衣液的持续改进。经过第一次到第四次TCR运动，花王对“洁霸”进行了20多次改良，将其变为浓缩型，提高性能，降低成本。改进项目小到附赠勺子的树脂成分减少和轻量化，瓶盖的材料变更和厚度削减，大到快速溶解的宏观粒子的改良。该公司在2001年4月对“洁霸”的改进产生了创新，产品体积约变为原来的1/4，洗衣液的水溶速度变为原来的5倍。在这次改进中，为了保持商品价格不变，从商品研发到制造工艺，花王采取了一系列手段，最终在使用原有生产线的基础上，使生产能力提高了25%，生产率提高了1.2倍。

花王的持续改进举措舍弃了过去那些束手束脚的“成功”经验，成为创新的动力。为了提升物流效率，花王敢为人先，建立了拥有大型自动化仓库的物流中心。但是，2003年3月投入运营的八王子后勤中心没有自动化仓库，在那里，花王重视人工作业的灵活性，为每家店铺进行极为细致的商品入库作业。这一创新举措来自基层员工的设想：要想使从工厂到柜台的整个流程变得最高效、最优化，仅仅依靠物流的自动化不会取得良好效果，还不如充分发挥人工作业的作用，即便商品、数量等发生变化，也能灵活应对。

花王前总裁后藤卓也说过：“极尽平凡，方至非凡。”在改进之了20多年，比如改变工作机制和方式的“整体创意革命”、建立价值创造链条的“整体链条革命”等。如此一来，全体员工每年提出1000多条建议，每年节省的成本高达60亿~100亿日元。花王的常务董事、生产和TCR总负责人出光保夫的话非常具有代表性：“微小的改进持续10年就会变成创新。”

TCR运动的典型例子是“洁霸”（Attack）洗衣液的持续改进。经过第一次到第四次TCR运动，花王对“洁霸”进行了20多次改良，将其变为浓缩型，提高性能，降低成本。改进项目小到附赠勺子的树脂成分减少和轻量化，瓶盖的材料变更和厚度削减，大到快速溶解的宏观粒子的改良。该公司在2001年4月对“洁霸”的改进产生了创新，产品体积约变为原来的1/4，洗衣液的水溶速度变为原来的5倍。在这次改进中，为了保持商品价格不变，从商品研发到制造工艺，花王采取了一系列手段，最终在使用原有生产线的基础上，使生产能力提高了25%，生产率提高了1.2倍。

花王的持续改进举措舍弃了过去那些束手束脚的“成功”经验，成为创新的动力。为了提升物流效率，花王敢为人先，建立了拥有大型自动化仓库的物流中心。但是，2003年3月投入运营的八王子后勤中心没有自动化仓库，在那里，花王重视人工作业的灵活性，为每家店铺进行极为细致的商品入库作业。这一创新举措来自基层员工的设想：要想使从工厂到柜台的整个流程变得最高效、最优化，仅仅依靠物流的自动化不会取得良好效果，还不如充分发挥人工作业的作用，即便商品、数量等发生变化，也能灵活应对。

花王前总裁后藤卓也说过：“极尽平凡，方至非凡。”在改进之前，花王首先一丝不苟、持续不断地做好分内的事情。因为它们有了这样的实践，才有可能去验证结果，积极改进，激发创新，形成良性循环。

在TCR运动中，花王并没有打算把成本降低几个百分点，而是设定了“降低一半成本”的延伸目标（Stretch Goal）。虽说是脚踏实地的改进，通过设定超出能力水平的高目标，员工们提出了打破现状的创意，促使花王的自我革新成为可能。

“进化”与“执行”是V型复苏的关键

2000年，无印良品的业绩持续下滑，经过彻底的经营改革，无印良品实现了V型复苏，此后还长期保持了高额业绩。在这背后，强化执行与变革力发挥了重大作用。

1980年，作为西友的自有品牌，无印良品诞生了。1989年，良品计划从西友独立出来，1995年在东京证券交易所市场一部上市。凭借简约朴素的设计和合理的价格，无印良品的商品受到消费者的青睐，业务迅猛发展，打造了“无印成长神话”。但是在2000年，无印良品一帆风顺的发展戛然而止。2001年，时任常务董事的松井忠三接过了经营管理的重任，他果断地实行了经营改革，使良品计划起死回生，从而实现了V型复苏。松井改革的重要方针就是“进化”和“执行”。

“进化”是指不仅适应当今的时代，还要超越、领先于客户的期待，打造竞争对手难以模仿的准入壁垒。例如不断更新业务的核心概念，使“简单、功能性、价格合理、贴近自然”等概念向“世界的无前，花王首先一丝不苟、持续不断地做好分内的事情。因为它们有了这样的实践，才有可能去验证结果，积极改进，激发创新，形成良性循环。

在TCR运动中，花王并没有打算把成本降低几个百分点，而是设定了“降低一半成本”的延伸目标（Stretch Goal）。虽说是脚踏实地的改进，通过设定超出能力水平的高目标，员工们提出了打破现状的创意，促使花王的自我革新成为可能。

“进化”与“执行”是V型复苏的关键

2000年，无印良品的业绩持续下滑，经过彻底的经营改革，无印良品实现了V型复苏，此后还长期保持了高额业绩。在这背后，强化执行与变革力发挥了重大作用。

1980年，作为西友的自有品牌，无印良品诞生了。1989年，良品计划从西友独立出来，1995年在东京证券交易所市场一部上市。凭借简约朴素的设计和合理的价格，无印良品的商品受到消费者的青睐，业务迅猛发展，打造了“无印成长神话”。但是在2000年，无印良品一帆风顺的发展戛然而止。2001年，时任常务董事的松井忠三接过了经营管理的重任，他果断地实行了经营改革，使良品计划起死回生，从而实现了V型复苏。松井改革的重要方针就是“进化”和“执行”。

“进化”是指不仅适应当今的时代，还要超越、领先于客户的期待，打造竞争对手难以模仿的准入壁垒。例如不断更新业务的核心概念，使“简单、功能性、价格合理、贴近自然”等概念向“世界的无印，发现的无印”“不是‘这个很好’，而是‘这个就好’”“高品质、基础款、公道价”等进化。

对于“执行”，松井否定了以往的思维方式，来了个180°的大转弯。他认为仅仅提出规划无助于业绩的提升，于是让负责执行的人自主规划。

还有不少关于“进化”和“执行”的典型例子。2001年改革开始时，无印良品卖不完的特价商品堆积如山，店面充斥着库存“垃圾”，为了打破现状，松井认为必须断臂求生，在员工们的注视下，他烧毁了账面价值38亿日元的不良库存的衣料。他命令商品研发负责人亲眼观看烧毁过程，“直视现实”。

但是，销毁不是减少库存的根本解决方法。为了准确把握库存形成的原因，松井分析了产生问题的“结构”，引入了适合无印良品的“新机制”。库存增加的原因是采购人员基于个人经验下单订货，而他的上司不了解他的工作情况。在此之前，从未有人指出订货的问题。因此，松井叫停了采购人员根据各自经验订货的方式，采用新机制，实施计算机一元化管理。这一手段改变了采购人员的行为模式，2000年年底库存积压的衣料和物品价值55亿日元，到了2003年年底，削减至17亿日元。在这个案例中，无印良品通过坚定不移的“进化”与过去一刀两断，再加上坚持不懈的“执行”，最终取得了减少库存的成果。

无印良品的经营改革始于以“外科手术”的方式来“止血”，比如2001年清理库存，关闭或缩小不需要核算的店面，此后也推出了印，发现的无印”“不是‘这个很好’，而是‘这个就好’”“高品质、基础款、公道价”等进化。

对于“执行”，松井否定了以往的思维方式，来了个180°的大转弯。他认为仅仅提出规划无助于业绩的提升，于是让负责执行的人自主规划。

还有不少关于“进化”和“执行”的典型例子。2001年改革开始时，无印良品卖不完的特价商品堆积如山，店面充斥着库存“垃圾”，为了打破现状，松井认为必须断臂求生，在员工们的注视下，他烧毁了账面价值38亿日元的不良库存的衣料。他命令商品研发负责人亲眼观看烧毁过程，“直视现实”。

但是，销毁不是减少库存的根本解决方法。为了准确把握库存形成的原因，松井分析了产生问题的“结构”，引入了适合无印良品的“新机制”。库存增加的原因是采购人员基于个人经验下单订货，而他的上司不了解他的工作情况。在此之前，从未有人指出订货的问题。因此，松井叫停了采购人员根据各自经验订货的方式，采用新机制，实施计算机一元化管理。这一手段改变了采购人员的行为模式，2000年年底库存积压的衣料和物品价值55亿日元，到了2003年年底，削减至17亿日元。在这个案例中，无印良品通过坚定不移的“进化”与过去一刀两断，再加上坚持不懈的“执行”，最终取得了减少库存的成果。

无印良品的经营改革始于以“外科手术”的方式来“止血”，比如2001年清理库存，关闭或缩小不需要核算的店面，此后也推出了一系列举措，比如聘请同行业的岛村集团总裁藤原秀次郎担任外部董事，推行经营改革计划、减少商品质量投诉等。最终，无印良品在2003年实现了收入和利润的双增长，2005年发布了“完全复苏宣言”，顺利地扭亏为盈。

然而在2003年，松井在笔记本上写下了“目前虽然好事连连，但依然危险”的话语，警示自己不要骄傲自满。2005年，他又留下了这样一句话：“完全按照计划行事是不可能的，偏离计划时该如何纠正，这体现出企业的实力。”这是因为松井长期拥有持续变革的危机意识和坚定的意志。

良品计划持续改进的决心还表现在为标准化作业而制定的工作指南“Muji Gram”上。该指南共有13册、1000多页，定期根据一线员工提出的改进建议进行修订。为了避免工作指南不符合一线不断变化的实际情况，或者只是为了制定而制定，无印良品保持工作指南的连续“进化”，这反映出松井的信念：检视日常业务是公司能持续获得改进启示的大好机会。

“Muji Gram”中的一系列改革手段没有什么令人耳目一新的东西，但是它能让每一项举措落实到位，改变了陈旧的体制和公司风气，积累了经验，培养了企业的“执行与变革力”，实现了业绩的复苏。无印良品的成功经验证明，除了面向未来的价值创造和坚定不移的变革，只有一丝不苟地做好分内的工作，不断加大实践力度，认真、持续地反思、验证，才能提高企业的中长期业绩。

一经决定，就要迅速贯彻落实一系列举措，比如聘请同行业的岛村集团总裁藤原秀次郎担任外部董事，推行经营改革计划、减少商品质量投诉等。最终，无印良品在2003年实现了收入和利润的双增长，2005年发布了“完全复苏宣言”，顺利地扭亏为盈。

然而在2003年，松井在笔记本上写下了“目前虽然好事连连，但依然危险”的话语，警示自己不要骄傲自满。2005年，他又留下了这样一句话：“完全按照计划行事是不可能的，偏离计划时该如何纠正，这体现出企业的实力。”这是因为松井长期拥有持续变革的危机意识和坚定的意志。

良品计划持续改进的决心还表现在为标准化作业而制定的工作指南“Muji Gram”上。该指南共有13册、1000多页，定期根据一线员工提出的改进建议进行修订。为了避免工作指南不符合一线不断变化的实际情况，或者只是为了制定而制定，无印良品保持工作指南的连续“进化”，这反映出松井的信念：检视日常业务是公司能持续获得改进启示的大好机会。

“Muji Gram”中的一系列改革手段没有什么令人耳目一新的东西，但是它能让每一项举措落实到位，改变了陈旧的体制和公司风气，积累了经验，培养了企业的“执行与变革力”，实现了业绩的复苏。无印良品的成功经验证明，除了面向未来的价值创造和坚定不移的变革，只有一丝不苟地做好分内的工作，不断加大实践力度，认真、持续地反思、验证，才能提高企业的中长期业绩。

一经决定，就要迅速贯彻落实如果人们觉得有些改变过于激进，有时就会从力所能及之处着手或者慢慢调整。但是，这种方式未必有好的效果，还可能适得其反。

南太平洋岛国萨摩亚大约有18万人口，2009年9月，该国将汽车在右侧道路通行的规则改为左侧通行。萨摩亚原来是德国的殖民地，此前的交通规则一直是靠右行驶，从美国、欧洲进口汽车。之所以改为左侧通行，据说是因为附近的澳大利亚、新西兰等国也是左侧通行，可以从这些国家进口便宜的日本汽车，符合国民的利益。

这项变更存在安全方面的隐患，萨摩亚政府为了避免发生事故，将自变更之日（9月7日）起的两天时间调整为休息日，并禁止酒类销售3天。倘若以安全问题为由，逐步改变行驶规则，比如只让特定区域或特定车型在左侧通行，则会引起更大的混乱，造成重大安全事故。拖泥带水、妥协让步的做法无法成功实现变革。

当然，一味地坚持已经决定的事项未必是最好的选择，PDCA管理循环的“朝令夕改”有时也是有必要的。但更重要的是，一经决定，就要一鼓作气，迅速贯彻落实。

允许失败，鼓励尝试

爱发科（Ulvac）公司在使用真空技术的液晶面板生产设备领域占有全球市场份额的90%。在半导体和电子工业领域，产品和业务的生命周期较短，难以维持长久的成功。实际上，爱发科在研发竞争中已经落伍，未能满足半导体生产设备的需要，1993年6月之后经常陷入项目赤字，度过了一段艰难的岁月。此后，爱发科决心拓展技术研发的广度，寻找下一个风口，以实现华丽转身。截至2008年6月，爱如果人们觉得有些改变过于激进，有时就会从力所能及之处着手或者慢慢调整。但是，这种方式未必有好的效果，还可能适得其反。

南太平洋岛国萨摩亚大约有18万人口，2009年9月，该国将汽车在右侧道路通行的规则改为左侧通行。萨摩亚原来是德国的殖民地，此前的交通规则一直是靠右行驶，从美国、欧洲进口汽车。之所以改为左侧通行，据说是因为附近的澳大利亚、新西兰等国也是左侧通行，可以从这些国家进口便宜的日本汽车，符合国民的利益。

这项变更存在安全方面的隐患，萨摩亚政府为了避免发生事故，将自变更之日（9月7日）起的两天时间调整为休息日，并禁止酒类销售3天。倘若以安全问题为由，逐步改变行驶规则，比如只让特定区域或特定车型在左侧通行，则会引起更大的混乱，造成重大安全事故。拖泥带水、妥协让步的做法无法成功实现变革。

当然，一味地坚持已经决定的事项未必是最好的选择，PDCA管理循环的“朝令夕改”有时也是有必要的。但更重要的是，一经决定，就要一鼓作气，迅速贯彻落实。

允许失败，鼓励尝试

爱发科（Ulvac）公司在使用真空技术的液晶面板生产设备领域占有全球市场份额的90%。在半导体和电子工业领域，产品和业务的生命周期较短，难以维持长久的成功。实际上，爱发科在研发竞争中已经落伍，未能满足半导体生产设备的需要，1993年6月之后经常陷入项目赤字，度过了一段艰难的岁月。此后，爱发科决心拓展技术研发的广度，寻找下一个风口，以实现华丽转身。截至2008年6月，爱