大体相似，但是1990年初AT&T的长途电话业务雇用了约12万名雇员，MCI的相同业务只雇用了不足5万人，斯普林特的雇员数甚至还要更少。

类似的巨大效率差异也出现在许多其他行业乃至银行卡发卡这种特定业务中：行业龙头的成本是一般企业的1/3～1/2。这些差异也同样不是暂时性的：就像西北互助人寿保险的超强表现一样，差异常常会持续多年。此外，这些差异也不能归因于专有技术：差异在简单的低资本密集度、低技术性业务和复杂的高资本密集度、高技术性业务中都普遍存在。

一个典型的例子是贝尔系的电话公司，其中各家企业的效率差异长期以来高达40%，无论以每条接入线路成本，还是类似每接入线路客户服务成本这样更加精确的指标来衡量都是如此（见表18-2）。这些过去的姐妹企业使用的是相同的基本设备和支持系统，并雇用全国统一合同的劳动力。这些企业中有一些提高了生产效率，另一些则逐渐落后。在各国之间，也同样存在着企业之间那种无法由技术（这是全球各国都可获得的）、资本投入或劳动力质量来加以解释的生产效率差异，唯一可能的解释就是管理者的水平与责任心的差异。

表18-2　贝尔系电话公司的效率差异大体相似，但是1990年初AT&T的长途电话业务雇用了约12万名雇员，MCI的相同业务只雇用了不足5万人，斯普林特的雇员数甚至还要更少。

类似的巨大效率差异也出现在许多其他行业乃至银行卡发卡这种特定业务中：行业龙头的成本是一般企业的1/3～1/2。这些差异也同样不是暂时性的：就像西北互助人寿保险的超强表现一样，差异常常会持续多年。此外，这些差异也不能归因于专有技术：差异在简单的低资本密集度、低技术性业务和复杂的高资本密集度、高技术性业务中都普遍存在。

一个典型的例子是贝尔系的电话公司，其中各家企业的效率差异长期以来高达40%，无论以每条接入线路成本，还是类似每接入线路客户服务成本这样更加精确的指标来衡量都是如此（见表18-2）。这些过去的姐妹企业使用的是相同的基本设备和支持系统，并雇用全国统一合同的劳动力。这些企业中有一些提高了生产效率，另一些则逐渐落后。在各国之间，也同样存在着企业之间那种无法由技术（这是全球各国都可获得的）、资本投入或劳动力质量来加以解释的生产效率差异，唯一可能的解释就是管理者的水平与责任心的差异。

表18-2　贝尔系电话公司的效率差异企业业绩可能在短期内发生变化

管理水平很重要的第二个证据是企业业绩的变化模式是高度偶然的。在企业层面，成本在某些年份会有高达20%的降幅，业绩提升也同样迅速，这背后的驱动因素往往是竞争压力。康柏在1991年危机后的3年里使每个员工的平均销售收入翻了3倍，其他时候业绩不变甚至恶化。企业和行业不断地在两个极端之间来回振荡，从业绩的显著提高到持平再到下降，而技术水平和资本投入却并没有什么变化。

相反地，潜在生产力水平的变动较为缓慢和有规律，而且几乎肯定只有向上的唯一方向。企业只能逐渐调整其劳动力，而劳动力来源的变化更为缓慢。即使是某个年度的高增量投资对于企业的总体资本存量的影响也相当有限。此外，大多数技术在企业和行业间的扩散也是缓慢且稳定的。

企业业绩变化的速度较快，而技术水平、资本投入、劳动力质量等潜在生产力水平决定因素的变化速度较慢。这两者变化速度之间的反差表明管理层对企业实施积极或消极的管理措施，在很大程度上会企业业绩可能在短期内发生变化

管理水平很重要的第二个证据是企业业绩的变化模式是高度偶然的。在企业层面，成本在某些年份会有高达20%的降幅，业绩提升也同样迅速，这背后的驱动因素往往是竞争压力。康柏在1991年危机后的3年里使每个员工的平均销售收入翻了3倍，其他时候业绩不变甚至恶化。企业和行业不断地在两个极端之间来回振荡，从业绩的显著提高到持平再到下降，而技术水平和资本投入却并没有什么变化。

相反地，潜在生产力水平的变动较为缓慢和有规律，而且几乎肯定只有向上的唯一方向。企业只能逐渐调整其劳动力，而劳动力来源的变化更为缓慢。即使是某个年度的高增量投资对于企业的总体资本存量的影响也相当有限。此外，大多数技术在企业和行业间的扩散也是缓慢且稳定的。

企业业绩变化的速度较快，而技术水平、资本投入、劳动力质量等潜在生产力水平决定因素的变化速度较慢。这两者变化速度之间的反差表明管理层对企业实施积极或消极的管理措施，在很大程度上会影响企业业绩的改善与恶化。

制造业生产力的转变提升

美国制造业在1980～1985年的生产力变化也是企业管理水平重要的有力佐证。从“二战”结束到1970年，美国的制造业生产力以每年约3%的速度增长，但1970～1980年年增速跌到了0.7%，这一数字远低于大多数发达工业国家。日本、德国和意大利的增长速度都超过了美国，加拿大和英国的情况也好一些。

于是，20世纪70年代末和80年代初成为美国的“逆工业化”时期，彼时许多人认为那之后所有的美国劳动者都得在被日本投资者收购的建筑物里为日本旅游者提供餐饮服务。然而，事实发生了逆转：1986～1991年，美国制造业生产力的增长开始加速，以2%的速度增长，无论是其绝对增速还是相对于大部分其他工业国家的增速都算较快的。20世纪90年代末，美国的高生产力增速已助其成为无可匹敌的超级经济大国。

1970～1980年和1985～1991年，主要工业国家相较于美国制造业的生产力增速如表18-3所示。

表18-3　主要工业国家相较于美国制造业的生产力增速（1970～1980年和1985～1991年）影响企业业绩的改善与恶化。

制造业生产力的转变提升

美国制造业在1980～1985年的生产力变化也是企业管理水平重要的有力佐证。从“二战”结束到1970年，美国的制造业生产力以每年约3%的速度增长，但1970～1980年年增速跌到了0.7%，这一数字远低于大多数发达工业国家。日本、德国和意大利的增长速度都超过了美国，加拿大和英国的情况也好一些。

于是，20世纪70年代末和80年代初成为美国的“逆工业化”时期，彼时许多人认为那之后所有的美国劳动者都得在被日本投资者收购的建筑物里为日本旅游者提供餐饮服务。然而，事实发生了逆转：1986～1991年，美国制造业生产力的增长开始加速，以2%的速度增长，无论是其绝对增速还是相对于大部分其他工业国家的增速都算较快的。20世纪90年代末，美国的高生产力增速已助其成为无可匹敌的超级经济大国。

1970～1980年和1985～1991年，主要工业国家相较于美国制造业的生产力增速如表18-3所示。

表18-3　主要工业国家相较于美国制造业的生产力增速（1970～1980年和1985～1991年）这种大逆转无法用生产力增长的传统经济因素来解释。美国的政府预算赤字和实际利率（扣除通货膨胀率之后的利率）在20世纪80年代末要远远高于70年代末；劳动力队伍也没有得到人数更多或质量更优的劳动力补充，20世纪70年代开始学校的教育质量即使有所提高也没那么大的影响，且同期美国的研发支出相较于其他工业国家还下降了。

真正大幅改善的原因是美国企业经理人的态度、培训与关注点。1980年之前，美国的管理学教育主要集中在财务与市场营销而不是运营管理上。但从20世纪70年代后期开始，由于国际竞争压力，美国管理学教育的重点开始改变：对标分析法、流程再造、品管圈、全面质量管理、适时生产体系和六西格玛等管理工具和目标帮助管理者将关注点重新集中到了高效运营上。

经过了再不改革就会死的危险期后，美国制造业生产力提升的势头良好并被保持了下来。生产力的加快增长既不是由于资本投入增加和劳动力质量提高，也不是由于研发支出猛增，真正的原因是人们对于企业管理中业务高效运营的重新重视。

案例佐证这种大逆转无法用生产力增长的传统经济因素来解释。美国的政府预算赤字和实际利率（扣除通货膨胀率之后的利率）在20世纪80年代末要远远高于70年代末；劳动力队伍也没有得到人数更多或质量更优的劳动力补充，20世纪70年代开始学校的教育质量即使有所提高也没那么大的影响，且同期美国的研发支出相较于其他工业国家还下降了。

真正大幅改善的原因是美国企业经理人的态度、培训与关注点。1980年之前，美国的管理学教育主要集中在财务与市场营销而不是运营管理上。但从20世纪70年代后期开始，由于国际竞争压力，美国管理学教育的重点开始改变：对标分析法、流程再造、品管圈、全面质量管理、适时生产体系和六西格玛等管理工具和目标帮助管理者将关注点重新集中到了高效运营上。

经过了再不改革就会死的危险期后，美国制造业生产力提升的势头良好并被保持了下来。生产力的加快增长既不是由于资本投入增加和劳动力质量提高，也不是由于研发支出猛增，真正的原因是人们对于企业管理中业务高效运营的重新重视。

案例佐证关于管理水平重要性的第四个也是最后一个证据，来自出处不同但结论相似的案例研究：企业、工厂之间生产力差异极大，持续时间极长，原因主要是管理水平的差别。下面的三个例子描述了这些研究的总体结论。

□ 案例1：康涅狄格互助人寿保险

1990年圣诞节前，一位刚跳槽到康涅狄格互助人寿保险的经理召集成立了一个特别小组，目标是在今后两年时间内将业务支持部门的生产力提高35%。她过去也曾像这样定下一个目标后成功地将其实现，这次她试图在康涅狄格互助人寿保险运用相同的策略。在该计划开始实施之时，涉及的企业部门共有500名员工，最终目标是从中削减相当于约175名全职员工的相应职员数量。第一年的裁员目标是25%，实际完成了20%。尽管员工数量减少了，但是以各种标准衡量的服务质量都得到了提高，有效产出也增加了。第二年的裁员目标是剩余员工数量的15%，实际完成了6%（见表18-4）。

表18-4　康涅狄格互助人寿保险的员工数量变化（折算为全职员工数量）

不过第二年的裁员都是在上半年完成的。年中，企业总裁宣布自己将在18个月后退休，负责裁员计划的经理和合作部门的负责人都将注意力转向了总裁的继任问题上。企业在第二年的剩余时间和整个关于管理水平重要性的第四个也是最后一个证据，来自出处不同但结论相似的案例研究：企业、工厂之间生产力差异极大，持续时间极长，原因主要是管理水平的差别。下面的三个例子描述了这些研究的总体结论。

□ 案例1：康涅狄格互助人寿保险

1990年圣诞节前，一位刚跳槽到康涅狄格互助人寿保险的经理召集成立了一个特别小组，目标是在今后两年时间内将业务支持部门的生产力提高35%。她过去也曾像这样定下一个目标后成功地将其实现，这次她试图在康涅狄格互助人寿保险运用相同的策略。在该计划开始实施之时，涉及的企业部门共有500名员工，最终目标是从中削减相当于约175名全职员工的相应职员数量。第一年的裁员目标是25%，实际完成了20%。尽管员工数量减少了，但是以各种标准衡量的服务质量都得到了提高，有效产出也增加了。第二年的裁员目标是剩余员工数量的15%，实际完成了6%（见表18-4）。

表18-4　康涅狄格互助人寿保险的员工数量变化（折算为全职员工数量）

不过第二年的裁员都是在上半年完成的。年中，企业总裁宣布自己将在18个月后退休，负责裁员计划的经理和合作部门的负责人都将注意力转向了总裁的继任问题上。企业在第二年的剩余时间和整个