也就是说，组织本身具有内在的机动性（灵活的组织结构和人员配置），有催生变化的场（场的建立），能够对变化进行客观评价（过程评价），有能够灵活自如地推动组织变化的人才（着眼未来进行人才招聘及培养），组织结构随着变化不断优化完善（发挥制度的意义并对其不断完善），是企业实现持续成长的必要条件。也就是说，组织本身具有内在的机动性（灵活的组织结构和人员配置），有催生变化的场（场的建立），能够对变化进行客观评价（过程评价），有能够灵活自如地推动组织变化的人才（着眼未来进行人才招聘及培养），组织结构随着变化不断优化完善（发挥制度的意义并对其不断完善），是企业实现持续成长的必要条件。灵活的组织结构和人员配置

使组织变得灵活

外部环境的变化是不连续、不确定且形式各异的。为了能够灵活应对外部环境的变化，一个有效的措施就是使组织具备内在的应变能力和多样性，从而保持组织的动态变化。

谷歌就是一个典型的例子。谷歌没有固定的组织结构图，而是使组织始终保持一种流动性，不断为组织带来变化。同时，谷歌通过对各种人才的配置和回流避免组织的僵化，同时避免组织内出现安于现状的想法。由此看来，提高组织的灵活性和运转效率是非常有必要的。

一方面，20世纪60年代，伯恩斯（Burs）和斯托克（Stoker）对苏格兰的几家工程公司进行了研究，并提出了“外部环境的稳定与否会导致不同的组织结构”这一主张。如果外部环境稳定，企业会产生“机械式组织结构”，这一结构以官僚主义为主要特征，重视规则、程序，有着明确的责任。换句话说，就是这种结构存在权限的阶层化，决策主要依赖高层管理者，意见主要通过垂直方式进行传达。

另一方面，在一个瞬息万变、充满不确定性的环境下，企业会产生“有机式组织结构”。这种组织没有既定的规则和程序，即使有，在实际的工作过程中也会经常被忽视，相比而言，实时的调整更容易受到重视。另外，组织内各阶层的责任（权限）分工并不是很明确，组织成员能够自由地活动，并提出有效的意见。同时，权限被分化，更多的权力被交给了现场。灵活的组织结构和人员配置

使组织变得灵活

外部环境的变化是不连续、不确定且形式各异的。为了能够灵活应对外部环境的变化，一个有效的措施就是使组织具备内在的应变能力和多样性，从而保持组织的动态变化。

谷歌就是一个典型的例子。谷歌没有固定的组织结构图，而是使组织始终保持一种流动性，不断为组织带来变化。同时，谷歌通过对各种人才的配置和回流避免组织的僵化，同时避免组织内出现安于现状的想法。由此看来，提高组织的灵活性和运转效率是非常有必要的。

一方面，20世纪60年代，伯恩斯（Burs）和斯托克（Stoker）对苏格兰的几家工程公司进行了研究，并提出了“外部环境的稳定与否会导致不同的组织结构”这一主张。如果外部环境稳定，企业会产生“机械式组织结构”，这一结构以官僚主义为主要特征，重视规则、程序，有着明确的责任。换句话说，就是这种结构存在权限的阶层化，决策主要依赖高层管理者，意见主要通过垂直方式进行传达。

另一方面，在一个瞬息万变、充满不确定性的环境下，企业会产生“有机式组织结构”。这种组织没有既定的规则和程序，即使有，在实际的工作过程中也会经常被忽视，相比而言，实时的调整更容易受到重视。另外，组织内各阶层的责任（权限）分工并不是很明确，组织成员能够自由地活动，并提出有效的意见。同时，权限被分化，更多的权力被交给了现场。“机械式组织结构”更加重视公式化的规章制度，并且建立了强调“垂直”关系的组织体制，分工拥有明显的阶层化和部门化特征，正因如此，这种结构适合高效、可靠地“执行”例行业务。与此相对应，“有机式组织结构”是一种“水平”关系体制，几乎没有规则，阶层壁垒并不明显，更强调权力的转移，因此更适合推行变革的企业，允许不断试错、改革和自下而上的提案等。

为了使组织能够摆脱“大企业病”，应对环境变化，企业在组织体系和人才配置方面可以采用很多手段，例如废除部课制，推动组织扁平化，引入特别调查委员会和矩阵组织结构，进行跨部门人员轮换等。但是，在某些情况下，官僚式的组织结构也可以有效地应对危机。例如，本田原社长川本信彦在任期间，为了应对危机而废除了waigaya，进一步强化了自上而下的垂直式组织结构。

在本书第一部分，我们提到了能够提升企业业绩的组织能力中有一项是“执行与变革力”，为了推动“执行力”和“变革力”，重要的不是采用“机械式组织结构”还是“有机式组织结构”，而是能够随机应变、灵活地运用它们。

促使员工敢于求变

正如第一部分介绍的那样，夏普公司自早川德次创立公司以来就遵循着“永远追求世界首创”的经营理念，并且建立了能够向世界提供“独一无二的产品”的动态组织结构。

在三年内，夏普有将近1/3的人员经历过跨区域的人事调动。随着经营状况的变化，某些岗位会产生人员的过剩或不足，为了应对这“机械式组织结构”更加重视公式化的规章制度，并且建立了强调“垂直”关系的组织体制，分工拥有明显的阶层化和部门化特征，正因如此，这种结构适合高效、可靠地“执行”例行业务。与此相对应，“有机式组织结构”是一种“水平”关系体制，几乎没有规则，阶层壁垒并不明显，更强调权力的转移，因此更适合推行变革的企业，允许不断试错、改革和自下而上的提案等。

为了使组织能够摆脱“大企业病”，应对环境变化，企业在组织体系和人才配置方面可以采用很多手段，例如废除部课制，推动组织扁平化，引入特别调查委员会和矩阵组织结构，进行跨部门人员轮换等。但是，在某些情况下，官僚式的组织结构也可以有效地应对危机。例如，本田原社长川本信彦在任期间，为了应对危机而废除了waigaya，进一步强化了自上而下的垂直式组织结构。

在本书第一部分，我们提到了能够提升企业业绩的组织能力中有一项是“执行与变革力”，为了推动“执行力”和“变革力”，重要的不是采用“机械式组织结构”还是“有机式组织结构”，而是能够随机应变、灵活地运用它们。

促使员工敢于求变

正如第一部分介绍的那样，夏普公司自早川德次创立公司以来就遵循着“永远追求世界首创”的经营理念，并且建立了能够向世界提供“独一无二的产品”的动态组织结构。

在三年内，夏普有将近1/3的人员经历过跨区域的人事调动。随着经营状况的变化，某些岗位会产生人员的过剩或不足，为了应对这一状况，夏普实施了跨业务甚至是跨工种的人员调动。从“台式计算机的夏普”到“液晶的夏普”，夏普一直呈现一种锐意革新的姿态。实际上，自创立以来，夏普没有进行过裁员。它们通过人员的调动和轮换灵活地调整业务结构和组织架构，从而应对环境的变化和经营方向的转变。

另外，夏普公司的大多数员工都拥有在各种场合工作过的经验，能够更加容易地接受跨部门调动过来的人员。在夏普内部，大家都秉持集体至上的观点，因此也就没有小团体生存的空间。

结果表明，在其他企业很难行得通的跨部门项目，在夏普却能有效地推进实施。1977年，夏普成立了“紧急开发项目团队”（通常简称“紧急小组”），并始终维持着10个小组的规模。该项目方法一直是使液晶计算器商业化并创造如液晶viewcam、Zaurus等畅销产品的原动力。为了创造出新知识，企业需要各种各样的人才。正是拥有了灵活的组织结构，组织之间不再存在壁垒，夏普才能实现跨组织的知识融合，并孕育出新业务的萌芽。

转型为风险型组织

卫材株式会社（以下简称“卫材”）于2007—2008年收购了美国的12家生物制药公司，并于2009年3月宣布了一项重大的组织变更。据称，卫材将安排11000余名日本员工，从600名美国子公司员工那里学习新的工作方法。而拥有约2000名员工的研究开发部门则将被重组为“癌症治疗”“神经系统治疗”等13个部门。各个部门都被赋予了从候选新药的研发到获批上市全流程的权力和责任。可以说，此一状况，夏普实施了跨业务甚至是跨工种的人员调动。从“台式计算机的夏普”到“液晶的夏普”，夏普一直呈现一种锐意革新的姿态。实际上，自创立以来，夏普没有进行过裁员。它们通过人员的调动和轮换灵活地调整业务结构和组织架构，从而应对环境的变化和经营方向的转变。

另外，夏普公司的大多数员工都拥有在各种场合工作过的经验，能够更加容易地接受跨部门调动过来的人员。在夏普内部，大家都秉持集体至上的观点，因此也就没有小团体生存的空间。

结果表明，在其他企业很难行得通的跨部门项目，在夏普却能有效地推进实施。1977年，夏普成立了“紧急开发项目团队”（通常简称“紧急小组”），并始终维持着10个小组的规模。该项目方法一直是使液晶计算器商业化并创造如液晶viewcam、Zaurus等畅销产品的原动力。为了创造出新知识，企业需要各种各样的人才。正是拥有了灵活的组织结构，组织之间不再存在壁垒，夏普才能实现跨组织的知识融合，并孕育出新业务的萌芽。

转型为风险型组织

卫材株式会社（以下简称“卫材”）于2007—2008年收购了美国的12家生物制药公司，并于2009年3月宣布了一项重大的组织变更。据称，卫材将安排11000余名日本员工，从600名美国子公司员工那里学习新的工作方法。而拥有约2000名员工的研究开发部门则将被重组为“癌症治疗”“神经系统治疗”等13个部门。各个部门都被赋予了从候选新药的研发到获批上市全流程的权力和责任。可以说，此举将正在演变成大型组织的研究开发部门拆分成一个个小的风险组织。

与大型组织相比，小型组织应对环境变化的效率更高。从组织内部的交流层面考虑，毫无疑问，小型组织在沟通速度和控制质量方面更为有利。但是，随着企业的发展，组织规模必然会不断壮大，也就无法再享受小型组织带来的便利。

时任卫材株式会社社长的内藤晴夫说：“我们如何才能创造一个自主的环境，使优秀的研究开发人员能够最大限度地发挥自身的能力呢？答案就是从收购的风险企业的工作推进方法中学习，使自身变成最适合当前环境的组织。”卫材此举旨在激活正在僵化的组织，使其变成一个创新的团队。采取这一举措的大背景是面对日益激烈的全球新药开发竞争，企业必须加快应对速度。为了创建一个能够及时应对环境变化的组织，卫材采取了创建风险型组织的模式。

当然，如果转型成很多小型的自律性组织，每个组织独立行动可能会丧失作为组织的一体感。但是，正如前文提到的，卫材具有强大的社会使命感，创建了共享愿景和付诸实践的场所，就像硬币拥有正、反两面一样，卫材形式上是“扩散”“分化”，内在却包含“凝聚力”“融合”的解决对策。

建立灵活的组织

2008年9月，受金融风暴的影响，本田在全球范围内的业绩开始下滑，为此，本田组织了“应急工作小组”。本田的组织架构是一个独特的矩阵型组织，以北美、欧洲、日本等区域为横轴，四轮汽车、举将正在演变成大型组织的研究开发部门拆分成一个个小的风险组织。

与大型组织相比，小型组织应对环境变化的效率更高。从组织内部的交流层面考虑，毫无疑问，小型组织在沟通速度和控制质量方面更为有利。但是，随着企业的发展，组织规模必然会不断壮大，也就无法再享受小型组织带来的便利。

时任卫材株式会社社长的内藤晴夫说：“我们如何才能创造一个自主的环境，使优秀的研究开发人员能够最大限度地发挥自身的能力呢？答案就是从收购的风险企业的工作推进方法中学习，使自身变成最适合当前环境的组织。”卫材此举旨在激活正在僵化的组织，使其变成一个创新的团队。采取这一举措的大背景是面对日益激烈的全球新药开发竞争，企业必须加快应对速度。为了创建一个能够及时应对环境变化的组织，卫材采取了创建风险型组织的模式。

当然，如果转型成很多小型的自律性组织，每个组织独立行动可能会丧失作为组织的一体感。但是，正如前文提到的，卫材具有强大的社会使命感，创建了共享愿景和付诸实践的场所，就像硬币拥有正、反两面一样，卫材形式上是“扩散”“分化”，内在却包含“凝聚力”“融合”的解决对策。

建立灵活的组织

2008年9月，受金融风暴的影响，本田在全球范围内的业绩开始下滑，为此，本田组织了“应急工作小组”。本田的组织架构是一个独特的矩阵型组织，以北美、欧洲、日本等区域为横轴，四轮汽车、