来说还有一点也很明确，那就是虽然有激励，但是却没有多少附加支持。我采访的人里面没有一个说自己的创新活动是有资金支持的，连时间分配都不给。恰恰相反，人们还诉苦，工作量没有变，该交的报告也都还要交，一刻都不得歇息，创新看起来就是希望他们在空的时候才要做的事。人们看到了要求，但是丝毫不见额外补给。

很多公司都有这样的故事。然而，有创新文化的公司采取的方式就截然不同了。虽然这么指出来也很没必要，但是创新文化能够理解让创新发生的核心要义。核心要义是如果你需要更多的创新，就要为人们提供创新所需的支持。创新书籍里关于3M公司15%规则的陈词滥调几乎找不到更加经典的了，但同时这个规则里也是有东西可以学的。3M公司坚持要求员工创新，同时也会予以回报。谷歌也是这样，员工可以自由拿出20%的时间用于个人喜好的计划项目，并且再三强调这一规定，确保这些时间不被其他事务占据。

核心要义是如果你想要更多的创新，

就要为人们提供创新所需的支持。

其实，很多公司都采取了之前的那个金融机构的策略，这种要求人们创新的策略过于苛求了。那我们要怎样才能摆脱它呢？

领导指南：嵌入互惠

在文化基础上建立互惠要比实行尊重与礼仪容易一点，但这并没有让互惠这个过程变得不重要，而且领导也要确保互惠在公司文化中扮演的中心价值观越来越重要。由此，我们可以这么做——来说还有一点也很明确，那就是虽然有激励，但是却没有多少附加支持。我采访的人里面没有一个说自己的创新活动是有资金支持的，连时间分配都不给。恰恰相反，人们还诉苦，工作量没有变，该交的报告也都还要交，一刻都不得歇息，创新看起来就是希望他们在空的时候才要做的事。人们看到了要求，但是丝毫不见额外补给。

很多公司都有这样的故事。然而，有创新文化的公司采取的方式就截然不同了。虽然这么指出来也很没必要，但是创新文化能够理解让创新发生的核心要义。核心要义是如果你需要更多的创新，就要为人们提供创新所需的支持。创新书籍里关于3M公司15%规则的陈词滥调几乎找不到更加经典的了，但同时这个规则里也是有东西可以学的。3M公司坚持要求员工创新，同时也会予以回报。谷歌也是这样，员工可以自由拿出20%的时间用于个人喜好的计划项目，并且再三强调这一规定，确保这些时间不被其他事务占据。

核心要义是如果你想要更多的创新，

就要为人们提供创新所需的支持。

其实，很多公司都采取了之前的那个金融机构的策略，这种要求人们创新的策略过于苛求了。那我们要怎样才能摆脱它呢？

领导指南：嵌入互惠

在文化基础上建立互惠要比实行尊重与礼仪容易一点，但这并没有让互惠这个过程变得不重要，而且领导也要确保互惠在公司文化中扮演的中心价值观越来越重要。由此，我们可以这么做——强制反馈。领导必须保证公司有一种创意不会因为无人互动而死去的文化。公司内无小创意，也无不重要的创意，每个创意都应该得到反馈。在微观层面上，会议中的每个提议都应该得到一些问题与评论，即使是公司最底层的员工给出的建议也必须认真对待。创新文化需要保证每个创意都得到反馈。如果只有几个创意能收到反馈，那么这种文化往往就是肤浅的创新文化了。

提拔给予者。太多公司一开始提拔的人都是接受创意的执行者，也就是那些勇争第一的积极进取者。领导要想创建一个互惠文化，就需要找出公司里的给予者，找出公司里一直准备对创意发表看法或给予支持的人。在高管人员中给予者越多，建立尊敬与深思的文化就越简单。

提出要求并提供支持。在公司里，若只是要求越来越多的创新，创新是不会有进展的。公司创新中主要问题的源头一般不是人们不知道需要创新，而是员工没有得到足够的实验或构思支持。领导若想建设一个愈加强健的创新文化，就该保证提出要求的同时也提供了相应的支持，不管是专项时间、物资还是鼓励上的支持都可以。

惩罚冷漠。给出这个建议我可能就惹上麻烦了，因为“惩罚”这个词在管理思维中不是很受欢迎。可不管怎样，我就是在这里给出这个建议，因为我打心里认为要想在企业中建立互惠，在碰到与之背道而驰的做法时，就应该有强力的反向激励措施。深度创新文化需要保证根除冷漠，既不给出反馈也不表示支持的得过且过的行为要拒之门外。有的时候，这也就意味着在会议上指出冷漠行为、取消冷漠的人获得升迁或奖金的资格。强制反馈。领导必须保证公司有一种创意不会因为无人互动而死去的文化。公司内无小创意，也无不重要的创意，每个创意都应该得到反馈。在微观层面上，会议中的每个提议都应该得到一些问题与评论，即使是公司最底层的员工给出的建议也必须认真对待。创新文化需要保证每个创意都得到反馈。如果只有几个创意能收到反馈，那么这种文化往往就是肤浅的创新文化了。

提拔给予者。太多公司一开始提拔的人都是接受创意的执行者，也就是那些勇争第一的积极进取者。领导要想创建一个互惠文化，就需要找出公司里的给予者，找出公司里一直准备对创意发表看法或给予支持的人。在高管人员中给予者越多，建立尊敬与深思的文化就越简单。

提出要求并提供支持。在公司里，若只是要求越来越多的创新，创新是不会有进展的。公司创新中主要问题的源头一般不是人们不知道需要创新，而是员工没有得到足够的实验或构思支持。领导若想建设一个愈加强健的创新文化，就该保证提出要求的同时也提供了相应的支持，不管是专项时间、物资还是鼓励上的支持都可以。

惩罚冷漠。给出这个建议我可能就惹上麻烦了，因为“惩罚”这个词在管理思维中不是很受欢迎。可不管怎样，我就是在这里给出这个建议，因为我打心里认为要想在企业中建立互惠，在碰到与之背道而驰的做法时，就应该有强力的反向激励措施。深度创新文化需要保证根除冷漠，既不给出反馈也不表示支持的得过且过的行为要拒之门外。有的时候，这也就意味着在会议上指出冷漠行为、取消冷漠的人获得升迁或奖金的资格。当一味要求招致失败主义之时

一味要求招致失败主义，也就是说，有的领导者从始至终都没能意识到只索取不给予会带来的问题。很久以前，那时候的日子还很平静，你只需要做好你的工作就好了。而如今，领导都敦促员工要成为既高效又有持续学习精神，当然还要有创造力的人。最后一项要求是可以理解的，可是一旦滥用，反作用是巨大的。因为对创新的要求有点特殊，这个要求永远都得不到完全满足。虽然我们知道高效的合理界限在哪，可是创新是没有这种界限的，尤其是在创新产业的高谈阔论里。在这个产业里，我们一直会碰到一些专家，骄傲地宣称提高10%已经不够了，还激动地谈论10倍心态，告诫员工要思考出让东西优化10倍的方法来。那我们为什么就只止步于10倍呢？优化100倍不考虑一下吗？1000倍呢？！

看起来这个要求是不过脑子的，但是我还碰到过更糟糕的。我在一场钢铁会议上发表了主旨演讲，一位固定设备与零件制造商的执行总裁也参加了那场会议，随后联系了我，说在他的研发单位确确实实发现了我提到的文化问题。他跟我描述道：有一群工程师非常善于探索解决问题的方案，被赋予创造公司的未来，可是却彻底失败了。他邀请我担任他们的顾问，我接了这份工作，在我观察了公司工程师的工作，还采访了几个团队成员之后，根本就没觉得像执行总裁认为的那样一塌糊涂。为了对事情有进一步了解，我组织了一场总裁与工程师之间的谈心会。这个会议开始得并不顺利。

总裁坚持要第一个发言，上来就大骂了一番，骂工程师团队没做出重大创新来，骂他们的思维没有变革性。说实话，他的语言很侮辱当一味要求招致失败主义之时

一味要求招致失败主义，也就是说，有的领导者从始至终都没能意识到只索取不给予会带来的问题。很久以前，那时候的日子还很平静，你只需要做好你的工作就好了。而如今，领导都敦促员工要成为既高效又有持续学习精神，当然还要有创造力的人。最后一项要求是可以理解的，可是一旦滥用，反作用是巨大的。因为对创新的要求有点特殊，这个要求永远都得不到完全满足。虽然我们知道高效的合理界限在哪，可是创新是没有这种界限的，尤其是在创新产业的高谈阔论里。在这个产业里，我们一直会碰到一些专家，骄傲地宣称提高10%已经不够了，还激动地谈论10倍心态，告诫员工要思考出让东西优化10倍的方法来。那我们为什么就只止步于10倍呢？优化100倍不考虑一下吗？1000倍呢？！

看起来这个要求是不过脑子的，但是我还碰到过更糟糕的。我在一场钢铁会议上发表了主旨演讲，一位固定设备与零件制造商的执行总裁也参加了那场会议，随后联系了我，说在他的研发单位确确实实发现了我提到的文化问题。他跟我描述道：有一群工程师非常善于探索解决问题的方案，被赋予创造公司的未来，可是却彻底失败了。他邀请我担任他们的顾问，我接了这份工作，在我观察了公司工程师的工作，还采访了几个团队成员之后，根本就没觉得像执行总裁认为的那样一塌糊涂。为了对事情有进一步了解，我组织了一场总裁与工程师之间的谈心会。这个会议开始得并不顺利。

总裁坚持要第一个发言，上来就大骂了一番，骂工程师团队没做出重大创新来，骂他们的思维没有变革性。说实话，他的语言很侮辱人，还说那个团队根本不符合公司宗旨，毫无成效。我感受到了房间内情绪的变化，也发现了他长篇大论中没有提及的内容，我打断了他。我温和地谢过了总裁，感谢他说出了自己的心里话，但我同时也指出了他刚才所讲的东西都只是团队没有做的事情，但团队还是做了一些有积极意义的事的，而总裁的言论中没有提到这些，他也没说什么样的结果才是他可以接受的。这时他有点语无伦次，之后又说道：“好吧，我在这个团队的成果里就没看到一个脸书级别的创意！”

脸书花了将近3年的时间，让企业估值达到了150亿美元。在10年不到的时间里，脸书的市值就达到了1800亿美元，随后的市值更是大幅增长。这些数据是相当令人钦佩的，可在引导工程师创造出更好的管道配件的过程中，这些数据的引导作用……是有限的。我把这跟总裁讲了，说他创新战略中遇到的挑战更多是源于不合实际的期望，而不是工程师团队里没有人才。他对我的说法嗤之以鼻，可是突然间，研发部门的人员就受到了激励，一个个站起来开始说他们就是不知道他们要做出什么样的东西来，并由此感到失望与焦虑。有几个人还指出他们觉得部门里有一种失败主义文化，因为他们知道自己永远都达不到领导的不合理要求。这时候，看得出来，总裁震惊了，他从来都没想过自己含糊不清的要求居然才是问题所在。

与创新压力做斗争

众所周知，压力在现代工作文化中最具危害。就单看美国，像旷工与生产力降低这样的因素，企业在上面估计要花费3000多亿美元。少量至中等程度的压力有助于生产力的提高，可是长期承受中等程度的压力会对人们的工作与健康产生负面影响，持续性承受高程度人，还说那个团队根本不符合公司宗旨，毫无成效。我感受到了房间内情绪的变化，也发现了他长篇大论中没有提及的内容，我打断了他。我温和地谢过了总裁，感谢他说出了自己的心里话，但我同时也指出了他刚才所讲的东西都只是团队没有做的事情，但团队还是做了一些有积极意义的事的，而总裁的言论中没有提到这些，他也没说什么样的结果才是他可以接受的。这时他有点语无伦次，之后又说道：“好吧，我在这个团队的成果里就没看到一个脸书级别的创意！”

脸书花了将近3年的时间，让企业估值达到了150亿美元。在10年不到的时间里，脸书的市值就达到了1800亿美元，随后的市值更是大幅增长。这些数据是相当令人钦佩的，可在引导工程师创造出更好的管道配件的过程中，这些数据的引导作用……是有限的。我把这跟总裁讲了，说他创新战略中遇到的挑战更多是源于不合实际的期望，而不是工程师团队里没有人才。他对我的说法嗤之以鼻，可是突然间，研发部门的人员就受到了激励，一个个站起来开始说他们就是不知道他们要做出什么样的东西来，并由此感到失望与焦虑。有几个人还指出他们觉得部门里有一种失败主义文化，因为他们知道自己永远都达不到领导的不合理要求。这时候，看得出来，总裁震惊了，他从来都没想过自己含糊不清的要求居然才是问题所在。

与创新压力做斗争

众所周知，压力在现代工作文化中最具危害。就单看美国，像旷工与生产力降低这样的因素，企业在上面估计要花费3000多亿美元。少量至中等程度的压力有助于生产力的提高，可是长期承受中等程度的压力会对人们的工作与健康产生负面影响，持续性承受高程度压力就什么事情都可能会发生了：创意削减到真正的死亡都有可能发生（比如日本的karoshi——过劳死）。压力作为一种折磨，其根源的最佳描述方式应该是对人的要求与人所拥有的达到这种要求所需的资源（比如说时间、科技或其他支持）的不匹配。我们如果有很多事要做，时间又不够，就会感到压力。

有趣的是，关于创新压力的文字却很少。除了罗宾·考恩（Robi Cowa）等人在2011年5月写的文章外，在创新书籍中你可能把书看穿了也找不到相关文字。在现代企业中，这种折磨随处可见。创新，就其本质来说，有风险，相当不稳定，资源需求也难以预测。同时，创意回报的分配也很不均匀。比如说，有的创意项目的回报是天价，而大多数项目的回报只是杯水车薪而已。因此，总有人对某位员工或某个部门抱有极大期望，可是这个员工或部门却感觉创新所需的资源，他们手里一点都没有。

肤浅创新文化再加上创新剧院，情况就愈加恶化了。人们觉得他们要完成不可能的任务，所以时间就常常花在假装创新上，而不是认真地搞创新。在这种情况里，只要一提到创新，员工可能就会产生应激反应，并受制于此。而深度创新就避免了这种情况的出现，深度创新的战略里提出的要求与赋予的权利相平衡，提供的资源置于首要的中心位置。比如说我们可以看看美国科氏工业集团（Koch Idustries），这是家相当成功的美国工业集团，其内部开发费用审核过程轻松快速，饱受赞誉，就算是几千万美元的单子一通电话也就同意了。这就让公司的运作效率高于竞争者，因为省去了烦琐的合规性审核程序。在这样的公司文化里，根深蒂固的创新压力至少是得到减压力就什么事情都可能会发生了：创意削减到真正的死亡都有可能发生（比如日本的karoshi——过劳死）。压力作为一种折磨，其根源的最佳描述方式应该是对人的要求与人所拥有的达到这种要求所需的资源（比如说时间、科技或其他支持）的不匹配。我们如果有很多事要做，时间又不够，就会感到压力。

有趣的是，关于创新压力的文字却很少。除了罗宾·考恩（Robi Cowa）等人在2011年5月写的文章外，在创新书籍中你可能把书看穿了也找不到相关文字。在现代企业中，这种折磨随处可见。创新，就其本质来说，有风险，相当不稳定，资源需求也难以预测。同时，创意回报的分配也很不均匀。比如说，有的创意项目的回报是天价，而大多数项目的回报只是杯水车薪而已。因此，总有人对某位员工或某个部门抱有极大期望，可是这个员工或部门却感觉创新所需的资源，他们手里一点都没有。

肤浅创新文化再加上创新剧院，情况就愈加恶化了。人们觉得他们要完成不可能的任务，所以时间就常常花在假装创新上，而不是认真地搞创新。在这种情况里，只要一提到创新，员工可能就会产生应激反应，并受制于此。而深度创新就避免了这种情况的出现，深度创新的战略里提出的要求与赋予的权利相平衡，提供的资源置于首要的中心位置。比如说我们可以看看美国科氏工业集团（Koch Idustries），这是家相当成功的美国工业集团，其内部开发费用审核过程轻松快速，饱受赞誉，就算是几千万美元的单子一通电话也就同意了。这就让公司的运作效率高于竞争者，因为省去了烦琐的合规性审核程序。在这样的公司文化里，根深蒂固的创新压力至少是得到减