●洞察客户需求，探索创新机会。

为了保障企业文化的贯彻和落地，阿里巴巴还细化了价值观考核，配套了政委制。

政委在阿里叫HRG（HR geeralist），可译为HR多面手，是什么都要管的意思。政委实质上是公司派驻到各业务线的人力资源管理者和价值观管理者，与业务经理一起负责所在团队的组织管理、员工发展、人才培养等方面的工作。政委和HR既有联系也有区别，具体如表19-2所示。

表19-2 阿里巴巴政委与HR对比

阿里巴巴的政委体系包括CPO（首席人才官）、总政委、大政委和小政委四个层级。其中大政委直接与事业部总经理搭档，小政委则分布在具体的城市区域与区域经理搭档。

政委在用人、组织文化方面有一票否决权，给予业务经理思想上、方向上的指引和帮助，对于业务线的决策有明显的制衡作用。日常运●洞察客户需求，探索创新机会。

为了保障企业文化的贯彻和落地，阿里巴巴还细化了价值观考核，配套了政委制。

政委在阿里叫HRG（HR geeralist），可译为HR多面手，是什么都要管的意思。政委实质上是公司派驻到各业务线的人力资源管理者和价值观管理者，与业务经理一起负责所在团队的组织管理、员工发展、人才培养等方面的工作。政委和HR既有联系也有区别，具体如表19-2所示。

表19-2 阿里巴巴政委与HR对比

阿里巴巴的政委体系包括CPO（首席人才官）、总政委、大政委和小政委四个层级。其中大政委直接与事业部总经理搭档，小政委则分布在具体的城市区域与区域经理搭档。

政委在用人、组织文化方面有一票否决权，给予业务经理思想上、方向上的指引和帮助，对于业务线的决策有明显的制衡作用。日常运营时，业务线关注短期目标、业绩导向，政委线则关注长期目标、文化传承和干部培养，两者之间形成一种经营的张力和文化的牵引力，通过作用力和反作用力，既推动业务发展，也保障业务发展不跑偏、不走样。

阿里巴巴政委的特色工作总结起来主要有以下六个方面。

●通业务：做好三项工作，即培训（陪着员工学习需要了解的基本业务、文化知识），陪练（陪着员工去业务管理的场景练习），陪访（陪着员工访问客户）。

●闻味道：依靠专业的诊断和模型测评团队对组织进行判断，上半年会做一些盘点，反复观察，反复沟通，找出调研发现不了的内容，通过正式和非正式的沟通了解团队、组织和个人的情况。

●摸温度：使用三板斧、六个盒子等感知团队的状况，同时，通过共创会将价值观摇摆的人识别出来。

●照镜子：对待上级有胆量，对待平级有肺腑，对待下级有心肝。照镜子还有一个关键抓手，以别人为镜子，创造简单信任的团队氛围。

●揪头发：你知道你的上级在想什么？上一个台阶看问题，把问题揪出来，让大家有全局观。

●搭场子：用心建立沟通渠道，让所有人能够拉近心与心的距离，提升凝聚力和文化影响力。营时，业务线关注短期目标、业绩导向，政委线则关注长期目标、文化传承和干部培养，两者之间形成一种经营的张力和文化的牵引力，通过作用力和反作用力，既推动业务发展，也保障业务发展不跑偏、不走样。

阿里巴巴政委的特色工作总结起来主要有以下六个方面。

●通业务：做好三项工作，即培训（陪着员工学习需要了解的基本业务、文化知识），陪练（陪着员工去业务管理的场景练习），陪访（陪着员工访问客户）。

●闻味道：依靠专业的诊断和模型测评团队对组织进行判断，上半年会做一些盘点，反复观察，反复沟通，找出调研发现不了的内容，通过正式和非正式的沟通了解团队、组织和个人的情况。

●摸温度：使用三板斧、六个盒子等感知团队的状况，同时，通过共创会将价值观摇摆的人识别出来。

●照镜子：对待上级有胆量，对待平级有肺腑，对待下级有心肝。照镜子还有一个关键抓手，以别人为镜子，创造简单信任的团队氛围。

●揪头发：你知道你的上级在想什么？上一个台阶看问题，把问题揪出来，让大家有全局观。

●搭场子：用心建立沟通渠道，让所有人能够拉近心与心的距离，提升凝聚力和文化影响力。四、人才管理：干部培养“三板斧”

阿里巴巴每年4—5月进行人才盘点。区别于其他公司，阿里巴巴是由HR提供工具和方法，由业务负责人进行盘点。

阿里巴巴盘点的四步法如下。

●人才盘点：先由各级主管、HRBP进行盘点，盘点完后逐级上报。

●人才分析：OD和HR负责人出具人才盘点报告。

●人才策略：基于人才盘点报告，不同层面制定不同人才策略。

●人才发展：制定人才发展方针，确保人才动态流动与平衡。

针对人才队伍中的骨干人群，阿里巴巴也有干部培养的三板斧。即根据干部层级分为“腿部、腰部、脑部”课程，不仅解决业务问题，还在培养管理能力的同时进行管理对焦。

2020年起，在三板斧的基础上，阿里巴巴对每一层级的管理场景做了进一步梳理，各提出三个最核心的能力要求，统称“九板斧”，并配套了相应的培养体系，如图19-9所示。四、人才管理：干部培养“三板斧”

阿里巴巴每年4—5月进行人才盘点。区别于其他公司，阿里巴巴是由HR提供工具和方法，由业务负责人进行盘点。

阿里巴巴盘点的四步法如下。

●人才盘点：先由各级主管、HRBP进行盘点，盘点完后逐级上报。

●人才分析：OD和HR负责人出具人才盘点报告。

●人才策略：基于人才盘点报告，不同层面制定不同人才策略。

●人才发展：制定人才发展方针，确保人才动态流动与平衡。

针对人才队伍中的骨干人群，阿里巴巴也有干部培养的三板斧。即根据干部层级分为“腿部、腰部、脑部”课程，不仅解决业务问题，还在培养管理能力的同时进行管理对焦。

2020年起，在三板斧的基础上，阿里巴巴对每一层级的管理场景做了进一步梳理，各提出三个最核心的能力要求，统称“九板斧”，并配套了相应的培养体系，如图19-9所示。图19-9 阿里巴巴管理三板斧培养体系

三板斧作为经典的干部培养方法，从业务、组织、人才三个方面帮助企业提升和改善，同时完成学员和高管嘉宾的双向修炼。对于HR而言，借助三板斧，可以从关注个体的LD、TD层面进阶到OD层面的思考。

在采用三板斧时，主要从业务、人才和组织三个维度入手，如表19-3所示。图19-9 阿里巴巴管理三板斧培养体系

三板斧作为经典的干部培养方法，从业务、组织、人才三个方面帮助企业提升和改善，同时完成学员和高管嘉宾的双向修炼。对于HR而言，借助三板斧，可以从关注个体的LD、TD层面进阶到OD层面的思考。

在采用三板斧时，主要从业务、人才和组织三个维度入手，如表19-3所示。表19-3 从业务、人才和组织三个维度入手实施三板斧

三板斧是一个实战场景，作为学员的管理者在学习，作为高管嘉宾的管理者也在学习，比如学习如何辅导下属、激励下属，如何塑造团队文化，如何识别优秀人才，如图19-10所示。

图19-10 三板斧实战

这三天三夜的学习，有利于关键业务的探讨和梳理，同时有利于管理意识和管理技能的提升，实现团队融合与团队协同，增强团队凝聚力，激发士气。

当然，除了干部培养“三板斧”之外，阿里巴巴在人才队伍方面还有很多典型实践，因篇幅有限，此处不做详细介绍。表19-3 从业务、人才和组织三个维度入手实施三板斧

三板斧是一个实战场景，作为学员的管理者在学习，作为高管嘉宾的管理者也在学习，比如学习如何辅导下属、激励下属，如何塑造团队文化，如何识别优秀人才，如图19-10所示。

图19-10 三板斧实战

这三天三夜的学习，有利于关键业务的探讨和梳理，同时有利于管理意识和管理技能的提升，实现团队融合与团队协同，增强团队凝聚力，激发士气。

当然，除了干部培养“三板斧”之外，阿里巴巴在人才队伍方面还有很多典型实践，因篇幅有限，此处不做详细介绍。