可和接受程度、信心、新老员工之间的关系、沟通、管理者及变革代理人、协调与平衡（部门的协调配合、内部整合、既得利益等）、资源分配与使用、财力支持、成本控制等方面。任何一个企业发展过程中的难点都可能变成组织变革失败的诱因。

5.有效变革的手段

前面谈到，变革过程主要是解冻—变革—再冻结—变革绩效评价。在每一个模块中都有有效提升变革效果的方式，比如在解冻阶段，要采取务虚会、研讨会和培训营的方式；在变革时，要有明确的仪式感宣告变革启动，在变革过程中要多次研讨、充分沟通并形成共识；在再冻结阶段，则要有明确的落实计划，涉及变革的计划—工作任务—步骤—里程碑节点—责任人—资源保障等维度。

变革其实就是打破组织惯性的一种方式。要打破组织惯性，就要增加脱离现状的驱动力，减少阻挠脱离现状的约束力，以及混合使用驱动力和约束力。

关于有效变革的手段，企业可以参考美国的FORCE模式。

●F即灵活，指经营战略应不断随情境变化。

●O即制度化，指积极建立可长治久安的制度。

●R即成果导向，指只要求成果，不要求过程。

●C即沟通，指对员工付出真诚的关怀，可减小变革阻力。可和接受程度、信心、新老员工之间的关系、沟通、管理者及变革代理人、协调与平衡（部门的协调配合、内部整合、既得利益等）、资源分配与使用、财力支持、成本控制等方面。任何一个企业发展过程中的难点都可能变成组织变革失败的诱因。

5.有效变革的手段

前面谈到，变革过程主要是解冻—变革—再冻结—变革绩效评价。在每一个模块中都有有效提升变革效果的方式，比如在解冻阶段，要采取务虚会、研讨会和培训营的方式；在变革时，要有明确的仪式感宣告变革启动，在变革过程中要多次研讨、充分沟通并形成共识；在再冻结阶段，则要有明确的落实计划，涉及变革的计划—工作任务—步骤—里程碑节点—责任人—资源保障等维度。

变革其实就是打破组织惯性的一种方式。要打破组织惯性，就要增加脱离现状的驱动力，减少阻挠脱离现状的约束力，以及混合使用驱动力和约束力。

关于有效变革的手段，企业可以参考美国的FORCE模式。

●F即灵活，指经营战略应不断随情境变化。

●O即制度化，指积极建立可长治久安的制度。

●R即成果导向，指只要求成果，不要求过程。

●C即沟通，指对员工付出真诚的关怀，可减小变革阻力。●E即教育，指注重员工的培训，使员工保持活力和前瞻性。

6.变革绩效评价

从两个方面来评价变革绩效，一个是变革本身的成功性，另一个是变革为企业带来的成功性。总体成功度、变革节点的里程碑事件完成情况、变革的成本预算情况、变革后员工的适应性、变革后员工的士气、变革后组织内部氛围、沟通与协调的效率等维度，都是衡量是否有效变革的维度。

四、效能是OD的标准

变革是OD的过程，是OD的手段。真正实现企业健康持续快速发展，才是OD的目的。效能评价永远是变革的试金石，也是检验OD效果的最终标准。

组织效能即企业实现其目标的程度。有效利用资源较大程度实现了目标，就是组织追求的效率高、效能好。

组织效能主要从两个方面来衡量，即过程效能和结果效能。

过程效能主要衡量企业在发展过程中的相关要素是否达到理想状态，如内部运作是否高效、部门合作是否无间、员工士气是否高昂。过程效能评价主要有以下指标。

●组织氛围的有效性：是否有浓厚的企业文化和积极的工作氛围。

●组织敬业度：团队精神、群体与组织忠诚度。●E即教育，指注重员工的培训，使员工保持活力和前瞻性。

6.变革绩效评价

从两个方面来评价变革绩效，一个是变革本身的成功性，另一个是变革为企业带来的成功性。总体成功度、变革节点的里程碑事件完成情况、变革的成本预算情况、变革后员工的适应性、变革后员工的士气、变革后组织内部氛围、沟通与协调的效率等维度，都是衡量是否有效变革的维度。

四、效能是OD的标准

变革是OD的过程，是OD的手段。真正实现企业健康持续快速发展，才是OD的目的。效能评价永远是变革的试金石，也是检验OD效果的最终标准。

组织效能即企业实现其目标的程度。有效利用资源较大程度实现了目标，就是组织追求的效率高、效能好。

组织效能主要从两个方面来衡量，即过程效能和结果效能。

过程效能主要衡量企业在发展过程中的相关要素是否达到理想状态，如内部运作是否高效、部门合作是否无间、员工士气是否高昂。过程效能评价主要有以下指标。

●组织氛围的有效性：是否有浓厚的企业文化和积极的工作氛围。

●组织敬业度：团队精神、群体与组织忠诚度。●内部信任与沟通：上下级之间、平级之间的信心、信任和沟通，内部矛盾是否在公司利益最大化前提下解决。

●决策效率：高效的决策效率有利于加快组织响应速度和增加产出。

●内部协同：是否能够突破自身利益格局而协同发展。

●人才梯队：是否有充足的、能力饱和度高的人才队伍支持企业发展。

●激励机制：是否有导向明确且行之有效的激励机制。

过程效能评价主要评价企业在投入过程中需要把握的关键点。真正的目标还是以结果效能评价为主。

结果效能评价指标可以参考目标金字塔模式，即长期总体目标、短期经营业绩指标、结果指标群、经营效益状况指标、活动子指标群，其实就是财务类和业绩类指标在公司—部门—小组之间和长期—中期—短期之间层层分解而来的指标体系。

1965年，斯坦李·西肖尔提出了一整套组织效能评价标准，包括定性和定量两大类指标。

●定性指标：主要有职工满意度、用户满意度、员工士气、企业信誉、内部沟通有效性、群体内聚力、顾客忠诚度等。

●定量指标：主要有销售额、生产效率、增长率、利润率、次品●内部信任与沟通：上下级之间、平级之间的信心、信任和沟通，内部矛盾是否在公司利益最大化前提下解决。

●决策效率：高效的决策效率有利于加快组织响应速度和增加产出。

●内部协同：是否能够突破自身利益格局而协同发展。

●人才梯队：是否有充足的、能力饱和度高的人才队伍支持企业发展。

●激励机制：是否有导向明确且行之有效的激励机制。

过程效能评价主要评价企业在投入过程中需要把握的关键点。真正的目标还是以结果效能评价为主。

结果效能评价指标可以参考目标金字塔模式，即长期总体目标、短期经营业绩指标、结果指标群、经营效益状况指标、活动子指标群，其实就是财务类和业绩类指标在公司—部门—小组之间和长期—中期—短期之间层层分解而来的指标体系。

1965年，斯坦李·西肖尔提出了一整套组织效能评价标准，包括定性和定量两大类指标。

●定性指标：主要有职工满意度、用户满意度、员工士气、企业信誉、内部沟通有效性、群体内聚力、顾客忠诚度等。

●定量指标：主要有销售额、生产效率、增长率、利润率、次品数量、短期利润、生产进度、设备停工时间、加班时间、缺勤率、员工流动率等。

在选取组织效能指标时，可以从战略清晰性、经营有效性、文化有效性、组织有效性、组织高效性、人才胜任力、机制活力性等维度入手。

当然，不同企业的行业属性、企业规模、生产特点、经营性质、授权过程、组织协调程度、管理能力、员工成熟度、工作标准化程度、工作条件和工作环境都有极大差异。企业在进行效能评价时要尽量选取适合自己的评价指标，切忌面面俱到，面面俱不到。

从以上来看，OD其实就是企业不断提升自我发展能力，实现新的发展目标的过程。我们不需要对OD“盛名化”。其实很多企业无论是否有OD岗位，都在履行OD相关的职能。难道没有OD岗位的企业，就不优化企业文化了么？就不完善薪酬绩效等激励机制了么？OD重在日常一点点的优化和完善，而不是毕其功于一役的推倒重来，也不是一劳永逸的妙药仙丹。

在管理体系面前，大家千万不要跟风追潮流，盲目学习，最后不了了之。做好应该做的事情，就实现了OD最大的价值。数量、短期利润、生产进度、设备停工时间、加班时间、缺勤率、员工流动率等。

在选取组织效能指标时，可以从战略清晰性、经营有效性、文化有效性、组织有效性、组织高效性、人才胜任力、机制活力性等维度入手。

当然，不同企业的行业属性、企业规模、生产特点、经营性质、授权过程、组织协调程度、管理能力、员工成熟度、工作标准化程度、工作条件和工作环境都有极大差异。企业在进行效能评价时要尽量选取适合自己的评价指标，切忌面面俱到，面面俱不到。

从以上来看，OD其实就是企业不断提升自我发展能力，实现新的发展目标的过程。我们不需要对OD“盛名化”。其实很多企业无论是否有OD岗位，都在履行OD相关的职能。难道没有OD岗位的企业，就不优化企业文化了么？就不完善薪酬绩效等激励机制了么？OD重在日常一点点的优化和完善，而不是毕其功于一役的推倒重来，也不是一劳永逸的妙药仙丹。

在管理体系面前，大家千万不要跟风追潮流，盲目学习，最后不了了之。做好应该做的事情，就实现了OD最大的价值。第5章

OD与ODer

OD和ODer是不同的概念，在这里专门把两个词提出来，是为了让大家更深入地理解OD。OD是什么？OD是一种组织职能，是一个组织不断变革推动企业发展的过程，所以OD更多是针对“事”的层面而言的。ODer则是履行OD职责的“人”。

OD是职能，ODer是履行职能的人； OD是涉及组织的概念，是职能的层面，ODer是涉及人的概念，是岗位和职责的层面；OD的职能包括诊断—变革—效能评价，ODer是推动OD的人。

一、ODer的职责

根据多年咨询经验，我们将ODer的职责分为内部和外部两个维度，角色分为两类人：一类是公司层面的组织发展从业者（ODer），我们将其定义为管理架构师或管理科学家；另一类就是在工作中从事人才发展、学习发展、结构发展、文化发展的专职人员，即SDer、TDer、CDer和LDer。

ODer内外部职责对应的角色如表5-1所示。第5章

OD与ODer

OD和ODer是不同的概念，在这里专门把两个词提出来，是为了让大家更深入地理解OD。OD是什么？OD是一种组织职能，是一个组织不断变革推动企业发展的过程，所以OD更多是针对“事”的层面而言的。ODer则是履行OD职责的“人”。

OD是职能，ODer是履行职能的人； OD是涉及组织的概念，是职能的层面，ODer是涉及人的概念，是岗位和职责的层面；OD的职能包括诊断—变革—效能评价，ODer是推动OD的人。

一、ODer的职责

根据多年咨询经验，我们将ODer的职责分为内部和外部两个维度，角色分为两类人：一类是公司层面的组织发展从业者（ODer），我们将其定义为管理架构师或管理科学家；另一类就是在工作中从事人才发展、学习发展、结构发展、文化发展的专职人员，即SDer、TDer、CDer和LDer。

ODer内外部职责对应的角色如表5-1所示。