好奇心永远都不会杀死猫

我们还都是小孩子的时候，有人会警告我们好奇心不要太强。有的时候可能是因为父母不希望孩子发现藏起来的礼物，但更多时候人们把好奇心看作危险的事物。人们告诉我们不要探索太多，告诉我们把事情弄得一清二楚会招来祸患。可是孩子生来就是好奇的，常常不会去听，而青少年又会愉快地直接忽略警告，对世间万物都好奇心十足。然而时间一久，我们就越来越不好奇了。

公司也是这样。创业公司和其他年轻公司常常很乐意去做测试，然而时间一长，就对这个世界越来越没有好奇心了。公司越来越沉浸在老顾客的怀抱中，沉浸在自己感觉舒适的能力中，也沉浸在自己的世界观中（或者就把世界观缩减为简单的关键绩效指标），进而过滤掉有新意的信息与可能引发的想象力。如果我们去看看大企业的衰落史，不管是柯达（Kodak）、百视达，还是玩具反斗城（Toys“R”Us），会发现这些企业的衰落模式是一样的，这让人感到压抑。衰落从来都不是因为公司缺乏有创意的人、缺乏尝试新事物的资源，也不是因为新科技或新顾客的行为变化太快，几乎所有的例子里，公司日薄西山的征兆其实早就已经显现了。但是公司里没人有这颗心去了解这些征兆，人们就是不感兴趣。那你又怎么确定你的公司是保持好奇心的呢？

那你又怎么确定你的公司是保持好奇心的呢？

罗氏公司（Roche）是一家成立于1896年的制药公司，在创新上的投资是重量级的，取得的成功也让人难以置信。2017年是他们好奇心永远都不会杀死猫

我们还都是小孩子的时候，有人会警告我们好奇心不要太强。有的时候可能是因为父母不希望孩子发现藏起来的礼物，但更多时候人们把好奇心看作危险的事物。人们告诉我们不要探索太多，告诉我们把事情弄得一清二楚会招来祸患。可是孩子生来就是好奇的，常常不会去听，而青少年又会愉快地直接忽略警告，对世间万物都好奇心十足。然而时间一久，我们就越来越不好奇了。

公司也是这样。创业公司和其他年轻公司常常很乐意去做测试，然而时间一长，就对这个世界越来越没有好奇心了。公司越来越沉浸在老顾客的怀抱中，沉浸在自己感觉舒适的能力中，也沉浸在自己的世界观中（或者就把世界观缩减为简单的关键绩效指标），进而过滤掉有新意的信息与可能引发的想象力。如果我们去看看大企业的衰落史，不管是柯达（Kodak）、百视达，还是玩具反斗城（Toys“R”Us），会发现这些企业的衰落模式是一样的，这让人感到压抑。衰落从来都不是因为公司缺乏有创意的人、缺乏尝试新事物的资源，也不是因为新科技或新顾客的行为变化太快，几乎所有的例子里，公司日薄西山的征兆其实早就已经显现了。但是公司里没人有这颗心去了解这些征兆，人们就是不感兴趣。那你又怎么确定你的公司是保持好奇心的呢？

那你又怎么确定你的公司是保持好奇心的呢？

罗氏公司（Roche）是一家成立于1896年的制药公司，在创新上的投资是重量级的，取得的成功也让人难以置信。2017年是他们红利增加的第31个年头，在美国的销售额达到了535亿美元。当然，罗氏公司取得成功的原因有很多，比如说瑞士人关注细节与执行程度良好的策略，但是核心因素是他们一直独立研究与投身好奇心的文化。举个例子，这家公司诊断领域的副总跟我有过交流。在我们的专业化讨论中，他提到罗氏集团有两个主要的研发部门。这本身没什么特别，可有趣的是公司政策在这两个部门之间造起了防火墙，也就是说这两个部门之间不会有任何交流，实际上就把这两个部门变成了竞争对手。虽然这样做看起来可能有点奇怪，但是内部逻辑其实是非常成功的，因为这两个部门的人都不能确定对方部门在做什么。这两个部门在跟上医学科技的进展、与公司外部人进行交流并参与奇奇怪怪又模糊不清的会议和研讨班上，都展现出了高度的好奇心，因为没有哪个部门能完全保证自己不落后、不遗漏，所以他们的好奇心就跟装了涡轮的增压器一样被激起来了。

好奇心危机

虽然我们不该单单凭几个例子就得出结论，但是在讲到好奇心的时候，罗氏集团的故事还有好几个关键点，公司内部要如何加强好奇心也可以从中得到很多启示。在我们开始讲这节内容之前，我们先来看看没有足够好奇心的代价是什么。一位名叫弗朗西斯卡·吉诺（Fracesca Gio）的行为科学家是世界上最具好奇心的人之一，她在《哈佛商业评论》（Harvard Busiess Review）上发表了一篇文章，揭示了工作场所的一项好奇心研究的结果。令人吃惊的是，结果显示只有24%的人（少于1/4的比例）称自己在工作中隔一段时间就会感到好奇。更吓人的是，有70%的人称自己所在的公司存在询问的红利增加的第31个年头，在美国的销售额达到了535亿美元。当然，罗氏公司取得成功的原因有很多，比如说瑞士人关注细节与执行程度良好的策略，但是核心因素是他们一直独立研究与投身好奇心的文化。举个例子，这家公司诊断领域的副总跟我有过交流。在我们的专业化讨论中，他提到罗氏集团有两个主要的研发部门。这本身没什么特别，可有趣的是公司政策在这两个部门之间造起了防火墙，也就是说这两个部门之间不会有任何交流，实际上就把这两个部门变成了竞争对手。虽然这样做看起来可能有点奇怪，但是内部逻辑其实是非常成功的，因为这两个部门的人都不能确定对方部门在做什么。这两个部门在跟上医学科技的进展、与公司外部人进行交流并参与奇奇怪怪又模糊不清的会议和研讨班上，都展现出了高度的好奇心，因为没有哪个部门能完全保证自己不落后、不遗漏，所以他们的好奇心就跟装了涡轮的增压器一样被激起来了。

好奇心危机

虽然我们不该单单凭几个例子就得出结论，但是在讲到好奇心的时候，罗氏集团的故事还有好几个关键点，公司内部要如何加强好奇心也可以从中得到很多启示。在我们开始讲这节内容之前，我们先来看看没有足够好奇心的代价是什么。一位名叫弗朗西斯卡·吉诺（Fracesca Gio）的行为科学家是世界上最具好奇心的人之一，她在《哈佛商业评论》（Harvard Busiess Review）上发表了一篇文章，揭示了工作场所的一项好奇心研究的结果。令人吃惊的是，结果显示只有24%的人（少于1/4的比例）称自己在工作中隔一段时间就会感到好奇。更吓人的是，有70%的人称自己所在的公司存在询问的障碍，还想以此扩展业务。这项研究和其他相似研究的结果一致，突出了当今企业中一个奇怪的悖论：告诉人们要创新，可是又阻碍他们询问，阻碍他们的好奇心。

这样的好奇心危机自然也就会为公司招来厄运。吉诺随后建议在招人的时候，就招那些天生好奇、强调学习并以身作则克服创新危机的人。这当然是个好建议，可是我个人发现正如想象力是需要挖掘的，好奇心也是需要积极鼓励的。这也就意味着单单希望员工能够更具好奇心是不够的，为了确保好奇心，我们还得采取积极有效的措施。就跟想象力一样，好奇心也许是孩子天生的，但是这并不意味着要在成年人里重燃好奇心就是件易事。在我自身的工作中，有三个具体主题与之相关，而且这三者都明确显示出了好奇心与想象力之间的密切联系。

第一个主题是讲人们是如何对一件事感到好奇的。在我做过的几个项目里，我坚持要对公司的创意资源进行全面审查。企业需要新鲜资源以产生具有想象力的创意，这种创意看起来可能不言而喻又微不足道，但是大多数公司对所看、所学、所遵守、所探索之事连一点战略认识都没有。据我的经验而言，5家公司里有4家都没有试过系统性地往公司引入广泛、不同且多样的资源。这种新资源大多都是从一般商业媒体（竞争者能从中获取资源）、行业媒体（竞争者也能从中获取资源）和行业会议（竞争者更加能从中获取资源）中收集，这是较为常见的做法。这样一来，主要资源都为寻常公司所熟知，各公司也没有合适的渠道来获得更丰富的资源，虽然公司可能渴望好奇心，但没有能让这种渴望落地的必备框架。这里有一个行动方案：创造一障碍，还想以此扩展业务。这项研究和其他相似研究的结果一致，突出了当今企业中一个奇怪的悖论：告诉人们要创新，可是又阻碍他们询问，阻碍他们的好奇心。

这样的好奇心危机自然也就会为公司招来厄运。吉诺随后建议在招人的时候，就招那些天生好奇、强调学习并以身作则克服创新危机的人。这当然是个好建议，可是我个人发现正如想象力是需要挖掘的，好奇心也是需要积极鼓励的。这也就意味着单单希望员工能够更具好奇心是不够的，为了确保好奇心，我们还得采取积极有效的措施。就跟想象力一样，好奇心也许是孩子天生的，但是这并不意味着要在成年人里重燃好奇心就是件易事。在我自身的工作中，有三个具体主题与之相关，而且这三者都明确显示出了好奇心与想象力之间的密切联系。

第一个主题是讲人们是如何对一件事感到好奇的。在我做过的几个项目里，我坚持要对公司的创意资源进行全面审查。企业需要新鲜资源以产生具有想象力的创意，这种创意看起来可能不言而喻又微不足道，但是大多数公司对所看、所学、所遵守、所探索之事连一点战略认识都没有。据我的经验而言，5家公司里有4家都没有试过系统性地往公司引入广泛、不同且多样的资源。这种新资源大多都是从一般商业媒体（竞争者能从中获取资源）、行业媒体（竞争者也能从中获取资源）和行业会议（竞争者更加能从中获取资源）中收集，这是较为常见的做法。这样一来，主要资源都为寻常公司所熟知，各公司也没有合适的渠道来获得更丰富的资源，虽然公司可能渴望好奇心，但没有能让这种渴望落地的必备框架。这里有一个行动方案：创造一个能获得新见解的系统，而且这种新见解可以是复杂管理系统上的想法，也可以像是关注公司里的人现在在看什么杂志之类简单的东西。我再强调一次，公司里的创新能力也许就藏在小事情背后。

第二个主题就和激励探索有关了。大多数公司只有在员工完成了预定销售目标或者达到预定关键绩效指标才会给予真正的物质奖励。可奇怪的是，这也就意味着员工和经理主要还在关注上述目标与指标，代价则是好奇与探索。我和海洋产业里的一个高管有过一次交谈，他的公司和同行竞争者相比处于较低创新层次，他对此感到非常担忧。我建议他改变激励机制，奖金只给那些能够证明自己的经理，证明他们会去探索许多至今仍未经过测试的想法或可能性。高管说要是他这么做就太不负责任了，这样一来经理就算是做了毫无必要的事也会“受到奖励”。这位高管不是个傻瓜，他只是被创新产业洗脑洗得很彻底，以至于他现在真的觉得就算没有“无意义”的探索，创新也是可以实现的。然而，如果我们付钱给囿于己见的人，反而去惩罚好奇心，那如果他们越来越不关心创造力和创新，我们也不该感到惊讶。

第三个主题是打破舒适与安全。激励是很重要，但是我们也不该只看积极的方面。负面激励措施，又称“惩罚”，听起来像是压迫式管理的工具，像是严厉的家长式统治，是危害工作场所的文化。可是，我们不仅需要思考如何奖励好奇心，还得思考如何保证人们有踏出舒适区的动力。举个例子，英特尔（Itel）长期以来将工作轮换制作为战略工具，这样人们就可以在不同岗位暂时工作，也可以从中学到新技术。公司越来越依赖开发想象力潜能，采取轮换制以保证公司不走上古怪的歪路，让人们在保持好奇的康庄大道上前行。在过去，你永个能获得新见解的系统，而且这种新见解可以是复杂管理系统上的想法，也可以像是关注公司里的人现在在看什么杂志之类简单的东西。我再强调一次，公司里的创新能力也许就藏在小事情背后。

第二个主题就和激励探索有关了。大多数公司只有在员工完成了预定销售目标或者达到预定关键绩效指标才会给予真正的物质奖励。可奇怪的是，这也就意味着员工和经理主要还在关注上述目标与指标，代价则是好奇与探索。我和海洋产业里的一个高管有过一次交谈，他的公司和同行竞争者相比处于较低创新层次，他对此感到非常担忧。我建议他改变激励机制，奖金只给那些能够证明自己的经理，证明他们会去探索许多至今仍未经过测试的想法或可能性。高管说要是他这么做就太不负责任了，这样一来经理就算是做了毫无必要的事也会“受到奖励”。这位高管不是个傻瓜，他只是被创新产业洗脑洗得很彻底，以至于他现在真的觉得就算没有“无意义”的探索，创新也是可以实现的。然而，如果我们付钱给囿于己见的人，反而去惩罚好奇心，那如果他们越来越不关心创造力和创新，我们也不该感到惊讶。

第三个主题是打破舒适与安全。激励是很重要，但是我们也不该只看积极的方面。负面激励措施，又称“惩罚”，听起来像是压迫式管理的工具，像是严厉的家长式统治，是危害工作场所的文化。可是，我们不仅需要思考如何奖励好奇心，还得思考如何保证人们有踏出舒适区的动力。举个例子，英特尔（Itel）长期以来将工作轮换制作为战略工具，这样人们就可以在不同岗位暂时工作，也可以从中学到新技术。公司越来越依赖开发想象力潜能，采取轮换制以保证公司不走上古怪的歪路，让人们在保持好奇的康庄大道上前行。在过去，你永远都不会因为效仿IBM公司而被开除，可是在未来，开除可能就会成真了……

认真对待想象力

想象力只是看起来孩子气而已，其实是桩很严肃的事。公司若想在想象力时代取得成功，没有几件事比想象力还要重要。公司需要离开肤浅实验，需要忙于玩耍，需要在工作中用上好奇心。然而，要做到这点，领导不该只希望拥有想象力十足的公司，要做的事情其实很多。

领导需要鼓励员工变“疯狂”，让员工敢于在逻辑之外思考，全力去做富有挑战并难于登天的实验。像我们之前提到过的安东尼·阿杜里斯（Adoi Aduriz），这样的领导就把自己的公司远远地推出了舒适区，虽然这么做会让别人怀疑他们的精神是否正常。

领导需要持续在创新文化上投入心力，也需要创建一个能优化想象力的公司，让这家公司有胆魄、有壮志做想象力所要求的苦活和累活。现在，我们回过头来讲这些问题。远都不会因为效仿IBM公司而被开除，可是在未来，开除可能就会成真了……

认真对待想象力

想象力只是看起来孩子气而已，其实是桩很严肃的事。公司若想在想象力时代取得成功，没有几件事比想象力还要重要。公司需要离开肤浅实验，需要忙于玩耍，需要在工作中用上好奇心。然而，要做到这点，领导不该只希望拥有想象力十足的公司，要做的事情其实很多。

领导需要鼓励员工变“疯狂”，让员工敢于在逻辑之外思考，全力去做富有挑战并难于登天的实验。像我们之前提到过的安东尼·阿杜里斯（Adoi Aduriz），这样的领导就把自己的公司远远地推出了舒适区，虽然这么做会让别人怀疑他们的精神是否正常。

领导需要持续在创新文化上投入心力，也需要创建一个能优化想象力的公司，让这家公司有胆魄、有壮志做想象力所要求的苦活和累活。现在，我们回过头来讲这些问题。