期限相对较短，具有很强的专业性、具体性，具有行动导向性；从属于公司层战略和业务层战略；需要各职能部门的中低层管理人员的广泛参与。各职能层战略的重要性随着时间推移变化，具有动态性；职能层的战略以公司层战略的实现为目标，战略的制定应与企业整体战略相一致，具有协调性。职能层战略按具体的职能部门分可细分为市场营销战略、财务战略、生产战略、研究与开发战略和人力资源战略。

对于战略管理进一步的认识，则要从管理这一本源视角进行研究。通常认为，管理是一个组织特定人员设计和维护一种环境，通过实施计划、组织、人员配置、监督和控制等职能协调全体人员实现组织既定目标的行为过程。显而易见，自从人类开始组织团体（组织）来完成他们作为个人所不能够达到的各种目标以来，管理就成为一种组织的必需而存在于组织细胞之中了。因此，我们可以把管理看作是一种人类社会的现象，人类与环境的结合必然导致管理的出现，因为这种结合包含了管理的基本要素：集体活动和活动的目标。同时，这种结合也指明了管理的载体就是组织的本身，所以，管理也是一种设计和维持组织正常活动体系的生存和发展环境的手段。

2．战略管理对企业成长的影响

中外学者关于战略管理的研究普遍认可战略管理对企业成长的重要作用。Stalk等（1992）以树的生长作类比，认为如果树枝代表组织的短期能力，那么树根则代表组织的长期战略能力，是支撑组织发展的根本。企业短期的成长通过树枝的生长，而要维持企业长期可持续的生长，则要发展深层次的战略能力，壮大企业的根系。Kig（1995）指出战略管理能力是一种灵活性高、适应性强、持续性久的提高组织基础能力的能力。他多次强调战略管理能力可保障企业期限相对较短，具有很强的专业性、具体性，具有行动导向性；从属于公司层战略和业务层战略；需要各职能部门的中低层管理人员的广泛参与。各职能层战略的重要性随着时间推移变化，具有动态性；职能层的战略以公司层战略的实现为目标，战略的制定应与企业整体战略相一致，具有协调性。职能层战略按具体的职能部门分可细分为市场营销战略、财务战略、生产战略、研究与开发战略和人力资源战略。

对于战略管理进一步的认识，则要从管理这一本源视角进行研究。通常认为，管理是一个组织特定人员设计和维护一种环境，通过实施计划、组织、人员配置、监督和控制等职能协调全体人员实现组织既定目标的行为过程。显而易见，自从人类开始组织团体（组织）来完成他们作为个人所不能够达到的各种目标以来，管理就成为一种组织的必需而存在于组织细胞之中了。因此，我们可以把管理看作是一种人类社会的现象，人类与环境的结合必然导致管理的出现，因为这种结合包含了管理的基本要素：集体活动和活动的目标。同时，这种结合也指明了管理的载体就是组织的本身，所以，管理也是一种设计和维持组织正常活动体系的生存和发展环境的手段。

2．战略管理对企业成长的影响

中外学者关于战略管理的研究普遍认可战略管理对企业成长的重要作用。Stalk等（1992）以树的生长作类比，认为如果树枝代表组织的短期能力，那么树根则代表组织的长期战略能力，是支撑组织发展的根本。企业短期的成长通过树枝的生长，而要维持企业长期可持续的生长，则要发展深层次的战略能力，壮大企业的根系。Kig（1995）指出战略管理能力是一种灵活性高、适应性强、持续性久的提高组织基础能力的能力。他多次强调战略管理能力可保障企业在市场中保持竞争优势。

李剑平认为，企业成长过程就是企业战略不断发展、调整的过程。一个良好持续成长的企业，一定是成功地进行了战略规划，拥有观念超前、能力卓著的高层管理团队，能够正确认识企业内部资源、评估外部环境，协调好各种关系，投入资源，坚定执行。

雷家骕认为，从生命周期的视角来看，企业成长是企业由幼稚走向成熟的过程，在这一过程中企业内在素质逐步积累并提升，外部价值网络逐步形成并优化，合理的商业模式与竞争战略成为企业在成长过程中形成并保持竞争优势的保障。他认为企业成长主要受到企业的理念与领袖、愿景及目标、在产业链中的位置、业务聚焦程度、商业模式的有效性，以及企业的整体行动力六类因素的影响。

Raymod和St-Pierre等将战略能力具体表现为企业对产品、营销、网络、技术、人力资源等方面的组织、构建和配置的能力，并进一步将战略结构分为企业家型、工程型和管理型。通过实证分析，他们得出以下企业成长与战略管理之间关系的结论：①企业家型的战略结构在产品开发能力、营销能力、网络能力、技术能力（主要体现为技术吸收同化能力）、人力资源能力方面均有较好的表现，这类企业增长状况最好。②工程型战略结构的企业更多的是过程导向，关注生产过程，集中精力优化成本并提高效率，在新产品的研发方面投入较少，这类企业成长情况次之。③企业成长情况最差的是管理型战略结构的企业，这类企业忽视新技术的研发和生产效率的提高，将精力集中在营销和网络能力上，对财务手段的运用和社会资源的拓展有较高的要求。

可从战略的深度、精度、柔性、创新四个维度阐释战略管理对企在市场中保持竞争优势。

李剑平认为，企业成长过程就是企业战略不断发展、调整的过程。一个良好持续成长的企业，一定是成功地进行了战略规划，拥有观念超前、能力卓著的高层管理团队，能够正确认识企业内部资源、评估外部环境，协调好各种关系，投入资源，坚定执行。

雷家骕认为，从生命周期的视角来看，企业成长是企业由幼稚走向成熟的过程，在这一过程中企业内在素质逐步积累并提升，外部价值网络逐步形成并优化，合理的商业模式与竞争战略成为企业在成长过程中形成并保持竞争优势的保障。他认为企业成长主要受到企业的理念与领袖、愿景及目标、在产业链中的位置、业务聚焦程度、商业模式的有效性，以及企业的整体行动力六类因素的影响。

Raymod和St-Pierre等将战略能力具体表现为企业对产品、营销、网络、技术、人力资源等方面的组织、构建和配置的能力，并进一步将战略结构分为企业家型、工程型和管理型。通过实证分析，他们得出以下企业成长与战略管理之间关系的结论：①企业家型的战略结构在产品开发能力、营销能力、网络能力、技术能力（主要体现为技术吸收同化能力）、人力资源能力方面均有较好的表现，这类企业增长状况最好。②工程型战略结构的企业更多的是过程导向，关注生产过程，集中精力优化成本并提高效率，在新产品的研发方面投入较少，这类企业成长情况次之。③企业成长情况最差的是管理型战略结构的企业，这类企业忽视新技术的研发和生产效率的提高，将精力集中在营销和网络能力上，对财务手段的运用和社会资源的拓展有较高的要求。

可从战略的深度、精度、柔性、创新四个维度阐释战略管理对企业成长的影响，战略管理的四个维度能从不同方面影响和以不同程度作用于企业成长，如图4-5所示。

图4-5　企业成长与战略维度

（1）战略的深度，强调的是企业战略的制定一定要从公司的层面，着眼于提高企业未来发展过程中的竞争能力、成长能力以及适应环境变化的能力，要从全局的角度规划企业未来的发展方向，制订企业未来的发展计划和步骤。战略管理是否具有足够的研究深度，是否具有足够的前瞻性，对企业成长性的影响至关重要。普拉哈拉德用战略主导逻辑来形容战略管理的深度特性，认为这种“认知地图”直接决定了企业战略变革中的各项重大决策和决策的实施。

（2）战略的精度，强调的是企业能够准确把握企业的核心能力之所在，紧紧围绕企业的核心能力来打造与众不同的核心竞争力，并制定相应的战略规划来增强企业的核心竞争力，同时制定适合企业核心竞争力发展规划的市场、产品、人力资源、财务等诸多的战略发展决策。战略的精度对企业成长性的影响，主要是通过识别和发展企业的核心能力、间接提高企业成长性的途径来实现的。迈克尔·波特在其定位学派中，强调企业在制定战略的过程中必须要做好两个方面的业成长的影响，战略管理的四个维度能从不同方面影响和以不同程度作用于企业成长，如图4-5所示。

图4-5　企业成长与战略维度

（1）战略的深度，强调的是企业战略的制定一定要从公司的层面，着眼于提高企业未来发展过程中的竞争能力、成长能力以及适应环境变化的能力，要从全局的角度规划企业未来的发展方向，制订企业未来的发展计划和步骤。战略管理是否具有足够的研究深度，是否具有足够的前瞻性，对企业成长性的影响至关重要。普拉哈拉德用战略主导逻辑来形容战略管理的深度特性，认为这种“认知地图”直接决定了企业战略变革中的各项重大决策和决策的实施。

（2）战略的精度，强调的是企业能够准确把握企业的核心能力之所在，紧紧围绕企业的核心能力来打造与众不同的核心竞争力，并制定相应的战略规划来增强企业的核心竞争力，同时制定适合企业核心竞争力发展规划的市场、产品、人力资源、财务等诸多的战略发展决策。战略的精度对企业成长性的影响，主要是通过识别和发展企业的核心能力、间接提高企业成长性的途径来实现的。迈克尔·波特在其定位学派中，强调企业在制定战略的过程中必须要做好两个方面的工作：一是企业所处行业的结构分析；二是企业在行业内的相对竞争地位分析。这两方面都是为了能够准确地把握企业在行业中所处的地位，从而挖掘出企业的核心竞争力。

（3）战略的柔性，强调的是在战略的实施过程中，要强调战略执行方式的变通和战略目标的排序。企业所处的市场竞争环境是多变的，企业在不同的发展阶段所面临的首要问题和主要目标也是不同的。这就要求企业在保证战略的全局性、前瞻性的同时，制定灵活的战略执行和实施计划，既保持公司战略的大方向，又具有充分的灵活性，分阶段、分重点地来实现战略规划的宏伟蓝图。Hayes（1984）最早把“柔性”的概念引入到了战略管理的影响因素当中。Eppik（1978）则进一步探讨了战略柔性的计划问题。普拉哈拉德和哈默尔（1994）也提出了在企业竞争优势的方面，仍然要保持适当的战略柔性的重要性，甚至哈默尔（1999）出版了一本专门论述战略管理柔性重要性的著作《战略柔性》，标志着对战略管理柔性问题的研究进入了全新的、深入的领域。战略管理具有必要的柔性，可以保证企业在不同的市场条件下、不同的发展阶段，其战略都是直接为增强竞争力、提高成长性服务的，不会导致揠苗助长、急功近利等短视行为的出现，保持企业在发展过程中可以持续、渐进地提高企业成长性，而不会偏离大的发展方向。

（4）战略的创新，强调的是企业战略在具备足够的柔性的基础上，还要勇于突破陈规，用新方法、新视点来解决发展中遇到的各种问题，在不出现大的技术革新的条件下，运用企业自身的管理体系和管理方法的变革来保持企业运作的高效性和适应性。战略创新的概念最早是由Markides（1997）提出来的，他把战略创新视为利用对竞争工作：一是企业所处行业的结构分析；二是企业在行业内的相对竞争地位分析。这两方面都是为了能够准确地把握企业在行业中所处的地位，从而挖掘出企业的核心竞争力。

（3）战略的柔性，强调的是在战略的实施过程中，要强调战略执行方式的变通和战略目标的排序。企业所处的市场竞争环境是多变的，企业在不同的发展阶段所面临的首要问题和主要目标也是不同的。这就要求企业在保证战略的全局性、前瞻性的同时，制定灵活的战略执行和实施计划，既保持公司战略的大方向，又具有充分的灵活性，分阶段、分重点地来实现战略规划的宏伟蓝图。Hayes（1984）最早把“柔性”的概念引入到了战略管理的影响因素当中。Eppik（1978）则进一步探讨了战略柔性的计划问题。普拉哈拉德和哈默尔（1994）也提出了在企业竞争优势的方面，仍然要保持适当的战略柔性的重要性，甚至哈默尔（1999）出版了一本专门论述战略管理柔性重要性的著作《战略柔性》，标志着对战略管理柔性问题的研究进入了全新的、深入的领域。战略管理具有必要的柔性，可以保证企业在不同的市场条件下、不同的发展阶段，其战略都是直接为增强竞争力、提高成长性服务的，不会导致揠苗助长、急功近利等短视行为的出现，保持企业在发展过程中可以持续、渐进地提高企业成长性，而不会偏离大的发展方向。

（4）战略的创新，强调的是企业战略在具备足够的柔性的基础上，还要勇于突破陈规，用新方法、新视点来解决发展中遇到的各种问题，在不出现大的技术革新的条件下，运用企业自身的管理体系和管理方法的变革来保持企业运作的高效性和适应性。战略创新的概念最早是由Markides（1997）提出来的，他把战略创新视为利用对竞争的游戏规则的改变来颠覆市场既有的竞争格局，这种战略创新是以“为客户创造价值”为核心的。戈亚群（2003）认为，战略创新是随着环境的变化而打破旧的战略模式，形成新的价值创造模式的战略行为。如果把企业的战略柔性比作“求医问药”的话，那么，战略创新则是企业的“断臂求生”，是对原有战略规划、发展模式、价值创造模式的颠覆，制定新的战略来适应市场环境的变化。企业每一次成功的战略创新，都是对原有市场竞争格局的毁灭，意味着企业寻找到了新的、更加适应当时市场条件的价值创造模式，因此将极大地促进企业成长性的提高。

企业的兴旺发达离不开合理的企业发展战略的制定。“君子立恒志，小人恒立志。”面对难以预测的环境变化，洞察先机，抓住机会，审时度势，战略运作是经营者成功的关键。生存的经验不代表发展的经验，不要死抱固有的看法，要重视信息，掌握规律，客观分析企业状况，制定明确的发展战略，积极运用于企业的经营管理之中。注重企业发展战略和战术的运用，这样，一个企业就不再是埋头沙漠的鸵鸟，一个部门也不再是盲目挖掘的蚯蚓。企业的竞争，开始于战略，成长于战略，决胜于战略。

扩展阅读

腾讯的战略决策

成立于1998年的腾讯，在其二十多年的发展进程中，经历了若干次的战略调整。在发展初期，腾讯的QQ聚集了大量互联网用户，但“叫好不叫座”，找不到一个盈利的手段，腾讯公司为此苦苦探索。经过深入研讨，马化腾决定涉足网络游戏，随即公司在这方面投入大的游戏规则的改变来颠覆市场既有的竞争格局，这种战略创新是以“为客户创造价值”为核心的。戈亚群（2003）认为，战略创新是随着环境的变化而打破旧的战略模式，形成新的价值创造模式的战略行为。如果把企业的战略柔性比作“求医问药”的话，那么，战略创新则是企业的“断臂求生”，是对原有战略规划、发展模式、价值创造模式的颠覆，制定新的战略来适应市场环境的变化。企业每一次成功的战略创新，都是对原有市场竞争格局的毁灭，意味着企业寻找到了新的、更加适应当时市场条件的价值创造模式，因此将极大地促进企业成长性的提高。

企业的兴旺发达离不开合理的企业发展战略的制定。“君子立恒志，小人恒立志。”面对难以预测的环境变化，洞察先机，抓住机会，审时度势，战略运作是经营者成功的关键。生存的经验不代表发展的经验，不要死抱固有的看法，要重视信息，掌握规律，客观分析企业状况，制定明确的发展战略，积极运用于企业的经营管理之中。注重企业发展战略和战术的运用，这样，一个企业就不再是埋头沙漠的鸵鸟，一个部门也不再是盲目挖掘的蚯蚓。企业的竞争，开始于战略，成长于战略，决胜于战略。

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