华为学习元规则4：功夫在诗外

“功夫在诗外”是南宋大诗人陆游晚年给儿子传授写诗经验时写华为学习元规则4：功夫在诗外

“功夫在诗外”是南宋大诗人陆游晚年给儿子传授写诗经验时写的《示子遹》诗中的一句。这首诗的最末两句是“汝果欲学诗，功夫在诗外”，以此向儿子传授诗歌创作秘诀。诗翁积数十载的经验，深深体会到要写好一首诗，光讲究诗的表面形式和技法是远远不够的，只有在深入生活、在阅历上下狠功夫后，才能写出让人产生共鸣的好诗。

华为向西方企业学习的场合，大致可被分为两种：正式场合和非正式场合。

正式场合的学习是按合同规定交付的，属于商务层面“公对公”的范围。华为依照IBM派来的顾问团队人数（100余人）按1:3甚至1:5的比例配备华为团队，这一方面是为了让更多的华为人在业务上得到“嫡系真传”，另一方面也是在向顾问学习如何成为一个职业化的人。为了让顾问处于最佳工作状态，华为特地腾出一栋独栋大楼供顾问工作，按西方风格对办公室进行重新装修，专门顺应顾问的生活习惯，设立下午茶点、咖啡等。

但非正式场合的学习更值得关注，也就是“功夫在诗外”的学习。

如前文所述，1998年8月，华为下定决心向IBM学习管理，首先启动了前导性咨询IT策略与规划项目（IT S&P）。项目启动不久，任正非要求华为高层每两周请IBM顾问吃一次饭。每次吃饭，旁边都有两个年轻员工用笔记本做笔记。华为在饭桌上向IBM顾问学到了不少真功夫。早期项目组成员回忆，关于呼叫中心的建设，一开始并不在咨询合同范围内，华为高层请顾问吃饭，酒过三巡时借着醉意冷不丁的《示子遹》诗中的一句。这首诗的最末两句是“汝果欲学诗，功夫在诗外”，以此向儿子传授诗歌创作秘诀。诗翁积数十载的经验，深深体会到要写好一首诗，光讲究诗的表面形式和技法是远远不够的，只有在深入生活、在阅历上下狠功夫后，才能写出让人产生共鸣的好诗。

华为向西方企业学习的场合，大致可被分为两种：正式场合和非正式场合。

正式场合的学习是按合同规定交付的，属于商务层面“公对公”的范围。华为依照IBM派来的顾问团队人数（100余人）按1:3甚至1:5的比例配备华为团队，这一方面是为了让更多的华为人在业务上得到“嫡系真传”，另一方面也是在向顾问学习如何成为一个职业化的人。为了让顾问处于最佳工作状态，华为特地腾出一栋独栋大楼供顾问工作，按西方风格对办公室进行重新装修，专门顺应顾问的生活习惯，设立下午茶点、咖啡等。

但非正式场合的学习更值得关注，也就是“功夫在诗外”的学习。

如前文所述，1998年8月，华为下定决心向IBM学习管理，首先启动了前导性咨询IT策略与规划项目（IT S&P）。项目启动不久，任正非要求华为高层每两周请IBM顾问吃一次饭。每次吃饭，旁边都有两个年轻员工用笔记本做笔记。华为在饭桌上向IBM顾问学到了不少真功夫。早期项目组成员回忆，关于呼叫中心的建设，一开始并不在咨询合同范围内，华为高层请顾问吃饭，酒过三巡时借着醉意冷不丁提问：“想请教老师一个问题，什么叫‘Call Ceter’？”这时，顾问也不会像在会议室对话那样一板一眼，就坦诚地谈了他的理解。等顾问说完，旁边的一位华为中层干部则进一步用激将法来挑战：“虽然您是我们的老师，‘我爱我师，我更爱真理’。您这肯定是在瞎掰，虽然我也是半桶水，但至少知道还有某某关键要素都没包含进来，没有这个要素不可能跑得通……”于是，顾问承认他确实不是这个领域的专家，但他知道IBM内部谁绝对是这方面的专家。然后华为人就记下这位专家的名字，日后请IBM项目组把那位专家请过来，并提出华为高层想请他吃饭，来回差旅费用由华为全部承担。那位专家受宠若惊，竟然被客户点名邀请来中国交流，自己也信心满满：没错，我就是这一块儿的专家，找我就对了。他也很高兴，来到中国后就完整地把其中精髓向华为和盘托出了，华为快速上手，而且一上来就是高手段位。当然，华为也不会占小便宜，事后按这位专家的职级加倍给IBM支付了咨询费。

以上只是一个小案例，华为在IT S&P项目上向IBM学习，主要不是体现在合同交付件中，而是通过在饭桌上的闲聊，在放松状态下进行的。在那个阶段，不但华为高层请顾问吃饭，华为项目组在周末也经常带顾问逛深圳，找好吃的地方，这些都是有项目经费支持的；同时华为鼓励项目组邀请顾问到家里做客，和顾问交朋友，构建个人关系，这就是为了在非正式场合学得真本事。当然，IBM心里也很清楚，这个小项目只是前导性项目，大项目还在后头，所以也希望IBM专家和华为人走得近一些，为后续的大项目营造良好的交付氛围。

任正非有一句名言：“华为干部就是做三件事——点兵、布阵、提问：“想请教老师一个问题，什么叫‘Call Ceter’？”这时，顾问也不会像在会议室对话那样一板一眼，就坦诚地谈了他的理解。等顾问说完，旁边的一位华为中层干部则进一步用激将法来挑战：“虽然您是我们的老师，‘我爱我师，我更爱真理’。您这肯定是在瞎掰，虽然我也是半桶水，但至少知道还有某某关键要素都没包含进来，没有这个要素不可能跑得通……”于是，顾问承认他确实不是这个领域的专家，但他知道IBM内部谁绝对是这方面的专家。然后华为人就记下这位专家的名字，日后请IBM项目组把那位专家请过来，并提出华为高层想请他吃饭，来回差旅费用由华为全部承担。那位专家受宠若惊，竟然被客户点名邀请来中国交流，自己也信心满满：没错，我就是这一块儿的专家，找我就对了。他也很高兴，来到中国后就完整地把其中精髓向华为和盘托出了，华为快速上手，而且一上来就是高手段位。当然，华为也不会占小便宜，事后按这位专家的职级加倍给IBM支付了咨询费。

以上只是一个小案例，华为在IT S&P项目上向IBM学习，主要不是体现在合同交付件中，而是通过在饭桌上的闲聊，在放松状态下进行的。在那个阶段，不但华为高层请顾问吃饭，华为项目组在周末也经常带顾问逛深圳，找好吃的地方，这些都是有项目经费支持的；同时华为鼓励项目组邀请顾问到家里做客，和顾问交朋友，构建个人关系，这就是为了在非正式场合学得真本事。当然，IBM心里也很清楚，这个小项目只是前导性项目，大项目还在后头，所以也希望IBM专家和华为人走得近一些，为后续的大项目营造良好的交付氛围。

任正非有一句名言：“华为干部就是做三件事——点兵、布阵、请客吃饭。”请客吃饭这件事，无论是做客户关系，还是向老师学习，都非常重要。那些压箱底的东西，往往都是在私下不经意间学到的，而且往往无法用文字表达出来。人都有情感，饭桌上作为朋友进行交流，多传授几招都属正常，这与在会议室中的商务对话完全不同。

华为人很少参加外部机构举办的培训班，除了华为大学安排的岗位培训课程，华为人的成长其实靠的就是做咨询项目时与顾问交流，以及供应商选型时与供应商交流，招投标时与客户交流。《荀子》曰：“蓬生麻中，不扶而直。”与这些高手在一起朝夕相处、共同探讨，就是最有效的学习方式。人们经常用“如饥似渴”形容对待知识的态度，如果真的要达到这个境界，就要像华为人那样，不能让学习仅停留在办公室里的“公对公”层面。

华为学习元规则5：春天打扫不了秋天的落叶

组织学习，与个人学习不同，需要等待时机成熟，也就是在内部的准备足够充分的情况下才能启动。

华为创立于1987年，1990年开始从代理销售走向产品研发。但一直到1999年，华为才从IBM引入IPD并启动系统性的产品研发规划，也就是在混沌状态走了10年才对产品动刀。

华为没有一开始就将注意力集中于产品，这是因为在这之前，华为发展的关键瓶颈是适应市场。1999年之前，华为通过市场部集体大辞职、起草《华为基本法》等举措实现由乱到定；1999年之后，华为要继续发展就需要由定到规模。要规模，就必须解决产品问题，因为在那个时期，产品方面的问题是“后院起火”；在解决产品问题请客吃饭。”请客吃饭这件事，无论是做客户关系，还是向老师学习，都非常重要。那些压箱底的东西，往往都是在私下不经意间学到的，而且往往无法用文字表达出来。人都有情感，饭桌上作为朋友进行交流，多传授几招都属正常，这与在会议室中的商务对话完全不同。

华为人很少参加外部机构举办的培训班，除了华为大学安排的岗位培训课程，华为人的成长其实靠的就是做咨询项目时与顾问交流，以及供应商选型时与供应商交流，招投标时与客户交流。《荀子》曰：“蓬生麻中，不扶而直。”与这些高手在一起朝夕相处、共同探讨，就是最有效的学习方式。人们经常用“如饥似渴”形容对待知识的态度，如果真的要达到这个境界，就要像华为人那样，不能让学习仅停留在办公室里的“公对公”层面。

华为学习元规则5：春天打扫不了秋天的落叶

组织学习，与个人学习不同，需要等待时机成熟，也就是在内部的准备足够充分的情况下才能启动。

华为创立于1987年，1990年开始从代理销售走向产品研发。但一直到1999年，华为才从IBM引入IPD并启动系统性的产品研发规划，也就是在混沌状态走了10年才对产品动刀。

华为没有一开始就将注意力集中于产品，这是因为在这之前，华为发展的关键瓶颈是适应市场。1999年之前，华为通过市场部集体大辞职、起草《华为基本法》等举措实现由乱到定；1999年之后，华为要继续发展就需要由定到规模。要规模，就必须解决产品问题，因为在那个时期，产品方面的问题是“后院起火”；在解决产品问题的同时，华为发现供应链体系跟不上，于是同步启动集成供应链服务管理（ISC）；之后逐鹿全球，2005年华为海外营收占公司总营收58%，华为和很多大客户（大T）进行战略合作，在流程上对接，需要和客户捆绑结算，这时华为发现财务面临重大挑战，于2007年启动集成财经服务（IFS）；2009年，华为已经位居信息通信行业全球第二，需要让大家对未来的道路达成共识，于是启动了战略管理，从IBM引入业务领先模型（BLM）。而后，华为发现之前的一系列举措让组织变得太臃肿、总部权力感过强，需要激活组织，于是向世界上最好的“公司”——美军学习如何构建一线呼唤炮火的作战体系……华为，一直在学习的路上，没有停步。但是它学什么，不学什么，都取决于学习时机的成熟度。

如果真的有靶心思维，就会理解：我们再勤奋，也无法在春天打扫秋天的落叶。的同时，华为发现供应链体系跟不上，于是同步启动集成供应链服务管理（ISC）；之后逐鹿全球，2005年华为海外营收占公司总营收58%，华为和很多大客户（大T）进行战略合作，在流程上对接，需要和客户捆绑结算，这时华为发现财务面临重大挑战，于2007年启动集成财经服务（IFS）；2009年，华为已经位居信息通信行业全球第二，需要让大家对未来的道路达成共识，于是启动了战略管理，从IBM引入业务领先模型（BLM）。而后，华为发现之前的一系列举措让组织变得太臃肿、总部权力感过强，需要激活组织，于是向世界上最好的“公司”——美军学习如何构建一线呼唤炮火的作战体系……华为，一直在学习的路上，没有停步。但是它学什么，不学什么，都取决于学习时机的成熟度。

如果真的有靶心思维，就会理解：我们再勤奋，也无法在春天打扫秋天的落叶。