面，企业可以通过裁员来降低人力成本。而对于相应产生的空缺，企业可以通过内部招聘的方式同时满足用人需求并激励员工，并且，企业还应当积极拓宽吸收人才的途径，兼容并包。这一阶段也对从事人力资源工作的员工提出了较高的要求，只有他们既能够深入地理解企业发展的具体用人需要，又能够准确地识别人才的特质，才能够使用科学合理的招聘流程和测评方法为企业的未来发展从人才市场中获取那些素质较高且德才兼备的优秀人才。

第四，做好人才培训和培养工作。

在相对稳定阶段，企业培训和开发集中在中层和基层管理者管理知识的培养与管理技能的提高，通过培训为企业的中长期发展战略进行更好的人才储备，解决老员工知识老化的问题。同时加强对普通员工规章制度的培训和对所有员工进行价值观培训，对于新职工的岗前培训也是培训成本支出的主要方面。人员培训要以创新意识为导向，培养公司的创新人才储备。通过培训，企业逐渐引导员工建立对企业运营和企业文化的认识，理解企业的战略发展战略，为自身制定合理的职业生涯发展目标，使企业发展和个人发展相统一，对员工实行长期的培训，提高员工的工作效率和积极性。

第五，完善绩效管理工作。

对于相对稳定阶段的企业，创新是企业持续经营和发展的重要保证。相对稳定阶段后期，企业逐渐丧失了创新的精神和激励，逐渐呈现大企业病的一些症状，因而这一阶段的绩效考核需要有意识地对学习和创新进行引导，公平而透明地对创新行为进行肯定和鼓励。通过公平、透明的绩效管理，设立专门的创新绩效指标，增加创新考核指标的权重，制定具体的考核方法，维持企业的活力和持续竞争力。绩面，企业可以通过裁员来降低人力成本。而对于相应产生的空缺，企业可以通过内部招聘的方式同时满足用人需求并激励员工，并且，企业还应当积极拓宽吸收人才的途径，兼容并包。这一阶段也对从事人力资源工作的员工提出了较高的要求，只有他们既能够深入地理解企业发展的具体用人需要，又能够准确地识别人才的特质，才能够使用科学合理的招聘流程和测评方法为企业的未来发展从人才市场中获取那些素质较高且德才兼备的优秀人才。

第四，做好人才培训和培养工作。

在相对稳定阶段，企业培训和开发集中在中层和基层管理者管理知识的培养与管理技能的提高，通过培训为企业的中长期发展战略进行更好的人才储备，解决老员工知识老化的问题。同时加强对普通员工规章制度的培训和对所有员工进行价值观培训，对于新职工的岗前培训也是培训成本支出的主要方面。人员培训要以创新意识为导向，培养公司的创新人才储备。通过培训，企业逐渐引导员工建立对企业运营和企业文化的认识，理解企业的战略发展战略，为自身制定合理的职业生涯发展目标，使企业发展和个人发展相统一，对员工实行长期的培训，提高员工的工作效率和积极性。

第五，完善绩效管理工作。

对于相对稳定阶段的企业，创新是企业持续经营和发展的重要保证。相对稳定阶段后期，企业逐渐丧失了创新的精神和激励，逐渐呈现大企业病的一些症状，因而这一阶段的绩效考核需要有意识地对学习和创新进行引导，公平而透明地对创新行为进行肯定和鼓励。通过公平、透明的绩效管理，设立专门的创新绩效指标，增加创新考核指标的权重，制定具体的考核方法，维持企业的活力和持续竞争力。绩效考核一方面要重视考核个人业绩，另一方面，在进行绩效考核时，要更进一步突出团队的重要性，要在团队整体业绩的基础上对个人的贡献进行公开、公平和公正地认定，并且在过程中充分保障普通员工的参与程度，从而将以人为本的思想贯穿于整个绩效考核工作的过程中，充分关注员工的个人需求，最终实现员工和企业的双赢。

第六，发挥好薪酬的激励作用。

在相对稳定阶段，人力资源管理的重点是有效激励和提高管理运作效率。企业的薪酬制度要配合绩效管理。在规范制度的同时，尤其要重视内外部的公平性。为了充分发挥激励机制在企业中的作用，企业应当推出一系列的与核心人员利益共享的薪酬和奖励计划，同时要注重监督和约束机制的建立。为了留住优秀的人才，助力企业的长远发展，除了以薪酬和待遇留人，企业还应当注重培养和建立“以人为本”的管理思想，为员工提供多方位的培训机会和上升空间。企业适宜采取以职位为基础，激励导向式的薪资策略。这种方式不仅可以提高本企业员工的积极性和认同感，也有助于提升员工满意度，降低员工流动率，从而为企业节省成本。

在薪酬方面，相对稳定阶段的企业一般会调整薪酬体系结构，注重建立稳定的员工队伍，提升长期报酬所占的比例，分配、晋升和奖励向创新岗位和创新员工倾斜。薪酬分配制度也需要以团队为基础，实行团队薪酬与团队绩效。通过采用多样化的激励手段，使员工的精神和物质需求得到满足，对企业目标产生更高程度的认同感。

在激励方面，相对稳定阶段的企业应该对员工的个体差异区别对待，在激励方法和手段上更多样化，使个人的需要和组织的目标最大限度地结合，充分调动员工的潜能，使激励的效用达到最大化。企业效考核一方面要重视考核个人业绩，另一方面，在进行绩效考核时，要更进一步突出团队的重要性，要在团队整体业绩的基础上对个人的贡献进行公开、公平和公正地认定，并且在过程中充分保障普通员工的参与程度，从而将以人为本的思想贯穿于整个绩效考核工作的过程中，充分关注员工的个人需求，最终实现员工和企业的双赢。

第六，发挥好薪酬的激励作用。

在相对稳定阶段，人力资源管理的重点是有效激励和提高管理运作效率。企业的薪酬制度要配合绩效管理。在规范制度的同时，尤其要重视内外部的公平性。为了充分发挥激励机制在企业中的作用，企业应当推出一系列的与核心人员利益共享的薪酬和奖励计划，同时要注重监督和约束机制的建立。为了留住优秀的人才，助力企业的长远发展，除了以薪酬和待遇留人，企业还应当注重培养和建立“以人为本”的管理思想，为员工提供多方位的培训机会和上升空间。企业适宜采取以职位为基础，激励导向式的薪资策略。这种方式不仅可以提高本企业员工的积极性和认同感，也有助于提升员工满意度，降低员工流动率，从而为企业节省成本。

在薪酬方面，相对稳定阶段的企业一般会调整薪酬体系结构，注重建立稳定的员工队伍，提升长期报酬所占的比例，分配、晋升和奖励向创新岗位和创新员工倾斜。薪酬分配制度也需要以团队为基础，实行团队薪酬与团队绩效。通过采用多样化的激励手段，使员工的精神和物质需求得到满足，对企业目标产生更高程度的认同感。

在激励方面，相对稳定阶段的企业应该对员工的个体差异区别对待，在激励方法和手段上更多样化，使个人的需要和组织的目标最大限度地结合，充分调动员工的潜能，使激励的效用达到最大化。企业除了加强物质激励外，应采取多重职业途径来增加晋升机会，扩大员工的提升空间。

案例

碧桂园的人力资源管理

碧桂园1992年成立，总部位于广东省顺德，2007年在港交所上市以来，碧桂园先后经历了2008—2009年次贷危机、2011—2012年的政策紧缩、2014年的市场疲软等各种危机，在2013年跻身千亿房企，2017年销售规模居行业第一。27年来碧桂园从顺德逐步走向全国，随后进军全世界，如今在美国、澳大利亚、马来西亚等国家均有布局。碧桂园重点布局在拿地价格低、销售价格低的三线城市，一路逆袭，已经深入到1100多个城市，服务400多万业主。

碧桂园从顺德走向世界，从三线城市起步到发展成为行业第一，这一过程并非一帆风顺。在以杨国强主席为首的管理团队的带领下，碧桂园不断改革，促进企业快速发展。

2011—2012年，由于房地产企业政策缩紧，房地产市场增速放缓，碧桂园的合同销售额连续下降。在整个房地产市场都不景气的大环境下，碧桂园从人力资源管理方面入手，先后推出了“成就共享”计划和“同心共享”计划，鼓舞士气，通过增加对人的激励，刺激企业快速成长。

2012年，碧桂园首次推出“成就共享”计划。“成就共享”计划的实质是一线员工参与项目分红，以此激励一线员工高效、高质量地完成集团项目。具体来说，在满足项目在一年内自有资金投入全额回笼；回笼资金大于自有资金投入与年化自有资金收益之和；项目净利除了加强物质激励外，应采取多重职业途径来增加晋升机会，扩大员工的提升空间。

案例

碧桂园的人力资源管理

碧桂园1992年成立，总部位于广东省顺德，2007年在港交所上市以来，碧桂园先后经历了2008—2009年次贷危机、2011—2012年的政策紧缩、2014年的市场疲软等各种危机，在2013年跻身千亿房企，2017年销售规模居行业第一。27年来碧桂园从顺德逐步走向全国，随后进军全世界，如今在美国、澳大利亚、马来西亚等国家均有布局。碧桂园重点布局在拿地价格低、销售价格低的三线城市，一路逆袭，已经深入到1100多个城市，服务400多万业主。

碧桂园从顺德走向世界，从三线城市起步到发展成为行业第一，这一过程并非一帆风顺。在以杨国强主席为首的管理团队的带领下，碧桂园不断改革，促进企业快速发展。

2011—2012年，由于房地产企业政策缩紧，房地产市场增速放缓，碧桂园的合同销售额连续下降。在整个房地产市场都不景气的大环境下，碧桂园从人力资源管理方面入手，先后推出了“成就共享”计划和“同心共享”计划，鼓舞士气，通过增加对人的激励，刺激企业快速成长。

2012年，碧桂园首次推出“成就共享”计划。“成就共享”计划的实质是一线员工参与项目分红，以此激励一线员工高效、高质量地完成集团项目。具体来说，在满足项目在一年内自有资金投入全额回笼；回笼资金大于自有资金投入与年化自有资金收益之和；项目净利润大于自有资金按年折算后的金额；在项目开发周期内不能出现重大质量、成本等问题等条件以后，集团将项目收益（净利润-自有资金按年折算的金额×30%）的20%作为奖金奖励给项目成员。“成就共享”计划的实施取得了显著效果，2013年集团合同销售额增长123%，进入千亿房企的行列。

然而在“成就共享”计划执行过程中难免遇到一些阻碍。一方面，由于“成就共享”只强调收益共享，对于风险没有明确的规定，很多项目经理开始盲目拿地，买地不慎的情况时有发生。另一方面，项目经理为了追求快，往往会忽略市场研究，导致产品的设计出现偏差，影响项目的最终效果。面对“成就共享”计划带来的种种问题，2014年碧桂园开始实行“同心共享”计划。

“同心共享”更多地强调“有福同享，有难同当”。“同心共享”制度规定，所有新获取的项目均采取跟投机制，项目经过内部审批定案后，集团投资85%以上，员工跟投不超过15%的项目股权，共同组成项目公司，同股同权，项目盈利参与分红，项目亏损则要承担相应的损失。“同心共享”计划的成效是十分显著的。截至2015年底，“同心共享”计划实施15个月以后，碧桂园集团项目从拿地到开盘的时间从6.7个月缩短至4.3个月，项目现金流回正时间不超过6个月的项目有12个，贡献现金2.4亿元。平均现金流回正时间由10～12个月缩短为8.2个月。2016年碧桂园集团合同销售额再次翻番，增长120%，进入3000亿军团也与“同心共享”计划的有效激励密切相关。

至此，碧桂园独特的人力资源管理制度——“双享制度”正式形成。在双享制度的刺激下，从集团高管到区域管理人员，乃至项目负责人，碧桂园集团上下一心，目标一致，同心协力推动碧桂园快速润大于自有资金按年折算后的金额；在项目开发周期内不能出现重大质量、成本等问题等条件以后，集团将项目收益（净利润-自有资金按年折算的金额×30%）的20%作为奖金奖励给项目成员。“成就共享”计划的实施取得了显著效果，2013年集团合同销售额增长123%，进入千亿房企的行列。

然而在“成就共享”计划执行过程中难免遇到一些阻碍。一方面，由于“成就共享”只强调收益共享，对于风险没有明确的规定，很多项目经理开始盲目拿地，买地不慎的情况时有发生。另一方面，项目经理为了追求快，往往会忽略市场研究，导致产品的设计出现偏差，影响项目的最终效果。面对“成就共享”计划带来的种种问题，2014年碧桂园开始实行“同心共享”计划。

“同心共享”更多地强调“有福同享，有难同当”。“同心共享”制度规定，所有新获取的项目均采取跟投机制，项目经过内部审批定案后，集团投资85%以上，员工跟投不超过15%的项目股权，共同组成项目公司，同股同权，项目盈利参与分红，项目亏损则要承担相应的损失。“同心共享”计划的成效是十分显著的。截至2015年底，“同心共享”计划实施15个月以后，碧桂园集团项目从拿地到开盘的时间从6.7个月缩短至4.3个月，项目现金流回正时间不超过6个月的项目有12个，贡献现金2.4亿元。平均现金流回正时间由10～12个月缩短为8.2个月。2016年碧桂园集团合同销售额再次翻番，增长120%，进入3000亿军团也与“同心共享”计划的有效激励密切相关。

至此，碧桂园独特的人力资源管理制度——“双享制度”正式形成。在双享制度的刺激下，从集团高管到区域管理人员，乃至项目负责人，碧桂园集团上下一心，目标一致，同心协力推动碧桂园快速成长，塑造了如今碧桂园的成功案例。

小结

进入相对稳定期的碧桂园一方面受到宏观市场的影响，另一方面，随着企业的扩张，人才队伍的壮大，最初创始人的创业激情在企业发展中的作用不断弱化，企业的人员结构快速扩张，对于员工绩效的管理与激励迫在眉睫。碧桂园通过“成就共享”和“同心共享”两项制度，从项目收益中分红给项目成员，极大地激励了员工的积极性，集团在项目运营、盈利能力等方面都得到极大的提升。

2．市场营销策略

“打江山容易，保江山难。”在相对稳定阶段，企业发展稳定、具有一定实力，但企业间市场营销的竞争可能更加激烈。相对稳定阶段的企业往往已经拥有一个专职的营销部门来实施营销工作，相比创业期与快速发展期所能够使用的资源要多，营销队伍也更加完善。同时，当企业的产品销售量和利润都达到一定的规模时，产品与市场日趋成熟饱和，行业利润率下降，利益相关者期望增加，压力增大，企业也会面临最强劲的市场竞争。企业创新精神减退，思想日趋保守；对外部市场反应速度下降；规章制度繁多，内部沟通交流出现障碍。为了获得持续性的竞争优势，企业需要通过各种方式如寻找新的细分市场，进行产品创新，开展营销策略创新等方式来进行相应的市场创新。

相对稳定阶段，企业的营销战略要突出“创新”的特点：主要通过寻求新的细分市场和发展原有产品的新用途来实现市场的拓展。寻求新的细分市场包含外延型细分（主要是地理细分）和内涵型细分成长，塑造了如今碧桂园的成功案例。

小结

进入相对稳定期的碧桂园一方面受到宏观市场的影响，另一方面，随着企业的扩张，人才队伍的壮大，最初创始人的创业激情在企业发展中的作用不断弱化，企业的人员结构快速扩张，对于员工绩效的管理与激励迫在眉睫。碧桂园通过“成就共享”和“同心共享”两项制度，从项目收益中分红给项目成员，极大地激励了员工的积极性，集团在项目运营、盈利能力等方面都得到极大的提升。

2．市场营销策略

“打江山容易，保江山难。”在相对稳定阶段，企业发展稳定、具有一定实力，但企业间市场营销的竞争可能更加激烈。相对稳定阶段的企业往往已经拥有一个专职的营销部门来实施营销工作，相比创业期与快速发展期所能够使用的资源要多，营销队伍也更加完善。同时，当企业的产品销售量和利润都达到一定的规模时，产品与市场日趋成熟饱和，行业利润率下降，利益相关者期望增加，压力增大，企业也会面临最强劲的市场竞争。企业创新精神减退，思想日趋保守；对外部市场反应速度下降；规章制度繁多，内部沟通交流出现障碍。为了获得持续性的竞争优势，企业需要通过各种方式如寻找新的细分市场，进行产品创新，开展营销策略创新等方式来进行相应的市场创新。

相对稳定阶段，企业的营销战略要突出“创新”的特点：主要通过寻求新的细分市场和发展原有产品的新用途来实现市场的拓展。寻求新的细分市场包含外延型细分（主要是地理细分）和内涵型细分