从这个数据表中你能得出什么结论？这还只有27条数据，如果有27 000条数据呢？你无法管理你看不见的事情，其实数据也一样。我们需要对数据进行可视化处理，利用各种图表将数据进行图形化地展示。

可视化可以让数据更可信。如果我说“从上表可以看出等待时间的平均数明显降低”，你可能会怀疑，但是如果我说“从图8-7中可以看出等待时间的平均数下降趋势很明显”，你会更容易相信，因为当数据可视化后，数据背后的含义变得更直观了。

好的图表，不仅能帮助你快速理解，还能帮助你看到之前没有看到的东西。例如在图8-7中，我们可以看到从改善前进入改善中时，平均等待时间下降幅度更大，后面改善接近尾声，下降幅度变小了。这样的结论是难以通过观察数据本身判断出来的。

图8-7　平均等待时间的改善情况从这个数据表中你能得出什么结论？这还只有27条数据，如果有27 000条数据呢？你无法管理你看不见的事情，其实数据也一样。我们需要对数据进行可视化处理，利用各种图表将数据进行图形化地展示。

可视化可以让数据更可信。如果我说“从上表可以看出等待时间的平均数明显降低”，你可能会怀疑，但是如果我说“从图8-7中可以看出等待时间的平均数下降趋势很明显”，你会更容易相信，因为当数据可视化后，数据背后的含义变得更直观了。

好的图表，不仅能帮助你快速理解，还能帮助你看到之前没有看到的东西。例如在图8-7中，我们可以看到从改善前进入改善中时，平均等待时间下降幅度更大，后面改善接近尾声，下降幅度变小了。这样的结论是难以通过观察数据本身判断出来的。

图8-7　平均等待时间的改善情况如何进行数据可视化？有一条核心原则就是“不选最酷的，只选最适合的”。质量管理的“老七大工具”，即查检表、柱形图、柏拉图、鱼骨图、折线图、散点图以及层别法，都是经过无数前人验证过的非常好用的图表。网络上也可以很容易找到“质量管理新七大工[2]具”的相关内容，这些工具都是精益改善过程中可以活学活用的好工具。新老七大工具不是本书重点，故不在此进行详细介绍。

练习4：图8-8a和图8-8b分别代表了A病种与B病种的出院人数每月的变化情况，请问哪一个病种的每月出院人数变化波动更剧烈？

图8-8　A、B病种每月出院人数

精益改善需要用数据和事实说话，要想获得真实的数据和事实，最有效的方式就是去现场，去现场发现浪费，寻找改善的机会。收集数据之前，项目团队需要思考项目想要解决什么问题、需要什么数据、分别要从哪里获取数据，以及制订数据收集计划；对于系统中已有的数据，可以直接导出使用，对于没有的数据，需要团队去现场收集，时间研究是其中一个很重要的方法；数据收集之后，我们需要对数据如何进行数据可视化？有一条核心原则就是“不选最酷的，只选最适合的”。质量管理的“老七大工具”，即查检表、柱形图、柏拉图、鱼骨图、折线图、散点图以及层别法，都是经过无数前人验证过的非常好用的图表。网络上也可以很容易找到“质量管理新七大工[2]具”的相关内容，这些工具都是精益改善过程中可以活学活用的好工具。新老七大工具不是本书重点，故不在此进行详细介绍。

练习4：图8-8a和图8-8b分别代表了A病种与B病种的出院人数每月的变化情况，请问哪一个病种的每月出院人数变化波动更剧烈？

图8-8　A、B病种每月出院人数

精益改善需要用数据和事实说话，要想获得真实的数据和事实，最有效的方式就是去现场，去现场发现浪费，寻找改善的机会。收集数据之前，项目团队需要思考项目想要解决什么问题、需要什么数据、分别要从哪里获取数据，以及制订数据收集计划；对于系统中已有的数据，可以直接导出使用，对于没有的数据，需要团队去现场收集，时间研究是其中一个很重要的方法；数据收集之后，我们需要对数据进行初步的处理、统计和分析，帮助团队快速易懂地理解数据，是“数据可视化”最重要的目标和最高追求，质量管理的“老七大工具”和“新七大工具”都可以帮助我们更好地理解数据。

[1] 时间研究是指以设计最佳工作方法为目的对作业动作和时间进行的测定和研究。[2] 新七大工具：层别法、查检表、柏拉图、直方图、因果分析图、散布图、控制图。进行初步的处理、统计和分析，帮助团队快速易懂地理解数据，是“数据可视化”最重要的目标和最高追求，质量管理的“老七大工具”和“新七大工具”都可以帮助我们更好地理解数据。

[1] 时间研究是指以设计最佳工作方法为目的对作业动作和时间进行的测定和研究。[2] 新七大工具：层别法、查检表、柏拉图、直方图、因果分析图、散布图、控制图。8.3　价值流图

有了前文“数据收集与处理”的基础之后，我们来讨论“价值流[14]图”这一核心工具。

价值流是指提供医疗服务的整个过程中的所有增值与非增值步骤。

价值流图是一个将医疗服务的价值流用简单的图标方式描述出来的工具。如图8-9所示是某医院产妇大出血后输血的现状价值流图（value stream map，VSM），该图描绘了当产妇出现大出血需要输血时医生从开出医嘱到输血完成的整个过程。

8.3.1　为什么需要价值流图

平时工作中，可能已经有一些描绘流程的工具了，如流程图、泳道图等，为什么我们还需要学习使用价值流图？

首先，医院架构与服务流程之间存在天然的矛盾。如图8-10所示，医院的组织架构按照职能科室、临床科室设置，每个科室部门有自己的主任以及对应的分管院领导。然而，任何一个患者来到医院，只有少数行为是只需要与单一科室或部门接触的，如复印病历。患者从其他医院转诊过来，或者是心肌梗死抢救，这些“就医行为”都需要经历多个科室部门。医院架构与服务流程之间的矛盾就在于，科室设置是纵向的，各自管理各自的区域，然而患者的就医流程是横穿多个科8.3　价值流图

有了前文“数据收集与处理”的基础之后，我们来讨论“价值流[14]图”这一核心工具。

价值流是指提供医疗服务的整个过程中的所有增值与非增值步骤。

价值流图是一个将医疗服务的价值流用简单的图标方式描述出来的工具。如图8-9所示是某医院产妇大出血后输血的现状价值流图（value stream map，VSM），该图描绘了当产妇出现大出血需要输血时医生从开出医嘱到输血完成的整个过程。

8.3.1　为什么需要价值流图

平时工作中，可能已经有一些描绘流程的工具了，如流程图、泳道图等，为什么我们还需要学习使用价值流图？

首先，医院架构与服务流程之间存在天然的矛盾。如图8-10所示，医院的组织架构按照职能科室、临床科室设置，每个科室部门有自己的主任以及对应的分管院领导。然而，任何一个患者来到医院，只有少数行为是只需要与单一科室或部门接触的，如复印病历。患者从其他医院转诊过来，或者是心肌梗死抢救，这些“就医行为”都需要经历多个科室部门。医院架构与服务流程之间的矛盾就在于，科室设置是纵向的，各自管理各自的区域，然而患者的就医流程是横穿多个科室的。那么谁来管理患者就医的整个流程？谁对患者不同的就医全流程的体验与质量负责？可能有人会说“医务科、护理部、质控科，或者分管院领导”，但是仔细想一想，这些人真的在关注患者就医的全流程吗？他们真的在对患者不同的全流程的体验与质量负责吗？

图8-9　某医院产妇大出血后输血现状价值流图室的。那么谁来管理患者就医的整个流程？谁对患者不同的就医全流程的体验与质量负责？可能有人会说“医务科、护理部、质控科，或者分管院领导”，但是仔细想一想，这些人真的在关注患者就医的全流程吗？他们真的在对患者不同的全流程的体验与质量负责吗？

图8-9　某医院产妇大出血后输血现状价值流图