当企业的飞跃式发展发生质变时，会反过来推动企业家升级自己的认知，跟随企业发展的步伐，并通过变革改变企业的质。当年任正非之所以去美国的IBM学习，就是因为当时华为的发展已经到了一个拐点，必须发生质变。华为顺势而为，拜IBM为师，启动了企业变革，后续一直处于持续变革的状态，并且将战略规划与组织变革相结合。

从企业现象来看，很多策略似乎是摇摆的。有时企业会关注规范，比如国内不少公司建立合规制度，一方面，这是政策环境的要求；另一方面，中国很多企业已经度过了最初阶段的粗放式发展，需要通过规则来进行内部整治和效率提升。有时企业会关注灵活性，启动敏捷变革；有时企业会裁员，精兵简政；有时企业又会迅速扩张，新增很多岗位。这些管理决策都是为了推动组织进化。从辩证法的角度来说，这是企业发展的否定之否定，企业在这个自我否定的过程中螺旋式上升。

在企业发展中，组织的财富和智慧在不断积累，到一定时候，企业认知就会发生量变到质变，企业抓住机遇会实现质上的飞跃。企业实现质变的这个拐点，也是企业发展的瓶颈，企业只有突破瓶颈，才能实现有效增长。

创业是企业发展的第一个阶段，成长是第二个阶段，企业由创业走向成长，由感性的机会主义走向理性的自由王国。成长是企业家对“创业”进行的哲学意义上的否定，是辩证法上的扬弃，它保留本质，排除非本质，使企业获得新生。理解扬弃，搞清楚企业本质，找到企业从创业走向成长的路径，可以消除很多企业家的痛苦。《华为基本法》里对此有明确的表述：追求一定利润率水平上成长的最大化。到当企业的飞跃式发展发生质变时，会反过来推动企业家升级自己的认知，跟随企业发展的步伐，并通过变革改变企业的质。当年任正非之所以去美国的IBM学习，就是因为当时华为的发展已经到了一个拐点，必须发生质变。华为顺势而为，拜IBM为师，启动了企业变革，后续一直处于持续变革的状态，并且将战略规划与组织变革相结合。

从企业现象来看，很多策略似乎是摇摆的。有时企业会关注规范，比如国内不少公司建立合规制度，一方面，这是政策环境的要求；另一方面，中国很多企业已经度过了最初阶段的粗放式发展，需要通过规则来进行内部整治和效率提升。有时企业会关注灵活性，启动敏捷变革；有时企业会裁员，精兵简政；有时企业又会迅速扩张，新增很多岗位。这些管理决策都是为了推动组织进化。从辩证法的角度来说，这是企业发展的否定之否定，企业在这个自我否定的过程中螺旋式上升。

在企业发展中，组织的财富和智慧在不断积累，到一定时候，企业认知就会发生量变到质变，企业抓住机遇会实现质上的飞跃。企业实现质变的这个拐点，也是企业发展的瓶颈，企业只有突破瓶颈，才能实现有效增长。

创业是企业发展的第一个阶段，成长是第二个阶段，企业由创业走向成长，由感性的机会主义走向理性的自由王国。成长是企业家对“创业”进行的哲学意义上的否定，是辩证法上的扬弃，它保留本质，排除非本质，使企业获得新生。理解扬弃，搞清楚企业本质，找到企业从创业走向成长的路径，可以消除很多企业家的痛苦。《华为基本法》里对此有明确的表述：追求一定利润率水平上成长的最大化。到了《人力资源管理纲要2.0》，华为重新确认了《华为基本法》的命题，而且指出人力资本增长的目标优先于财务资本增长的目标。因为在AI时代，对于人才的争夺日益突出、日益激烈，根据统计数据，20%的人创造了80%的价值，进一步变成了10%的人创造了90%的财富。

企业家的认知发展

企业家对管理的认识，是从简单到复杂的过程。开始的时候，企业是个孤岛。初创企业时，企业家心里想的全是企业和让企业“活下去”，不采用机会主义也不行。随着企业的发展，企业家的认识也在深化，逐渐从用孤立的方式发展企业成长为在普遍联系中认知企业。普遍联系包括：与产业链上下游合作伙伴的关系，与竞争对手之间的关系，与政治、经济大环境的关系，国际化的企业还要考虑各个国家的政府、法律、法规之间的关系，这就是一个由简单到复杂的过程。企业越大，利益相关方就越多，联系也越多。在越来越复杂的联系中，企业家会感到，开始无法驾驭企业。

我们经常说的，“眼界决定境界”“企业家的认知就是企业的天花板”，就是这个道理。企业家的认知水平高，他就能驾驭复杂程度高的企业。如果企业的复杂程度超过了企业家的认知水平，企业和企业家本人的风险都会很大，在这种情况下，即使请职业经理人也解决不了问题。所以说，企业进入瓶颈期后，企业家最需要做的事情就是学习和思考，然后启动企业的变革——自我否定式的变革。企业的问题，只有企业家自己能解决，除非清算收益后离场。了《人力资源管理纲要2.0》，华为重新确认了《华为基本法》的命题，而且指出人力资本增长的目标优先于财务资本增长的目标。因为在AI时代，对于人才的争夺日益突出、日益激烈，根据统计数据，20%的人创造了80%的价值，进一步变成了10%的人创造了90%的财富。

企业家的认知发展

企业家对管理的认识，是从简单到复杂的过程。开始的时候，企业是个孤岛。初创企业时，企业家心里想的全是企业和让企业“活下去”，不采用机会主义也不行。随着企业的发展，企业家的认识也在深化，逐渐从用孤立的方式发展企业成长为在普遍联系中认知企业。普遍联系包括：与产业链上下游合作伙伴的关系，与竞争对手之间的关系，与政治、经济大环境的关系，国际化的企业还要考虑各个国家的政府、法律、法规之间的关系，这就是一个由简单到复杂的过程。企业越大，利益相关方就越多，联系也越多。在越来越复杂的联系中，企业家会感到，开始无法驾驭企业。

我们经常说的，“眼界决定境界”“企业家的认知就是企业的天花板”，就是这个道理。企业家的认知水平高，他就能驾驭复杂程度高的企业。如果企业的复杂程度超过了企业家的认知水平，企业和企业家本人的风险都会很大，在这种情况下，即使请职业经理人也解决不了问题。所以说，企业进入瓶颈期后，企业家最需要做的事情就是学习和思考，然后启动企业的变革——自我否定式的变革。企业的问题，只有企业家自己能解决，除非清算收益后离场。当开始从系统的层面认知企业时，企业家的认知就升级了，这是从企业现象到企业本质的认知升级。一旦企业家认清了企业的本质，抓住了企业的本质，驾驭企业就会变得简单。到了这个阶段，企业家会变得很洒脱，举重若轻，虽然口中经常谈的是常识，但他们已经实现认知的飞跃了。在这之前的瓶颈期，很多企业家会抑郁狂躁，筋疲力尽。但只要认清企业问题的本质，企业家就自由了。

企业家最初是静止地看待市场的，因为大家最初都是静止地看待这个世界的。只要能从市场上找到商机并获得利益，企业家就无法明确感受到市场的潜在变化。只有成功的企业才会逐步预知和感受到市场的巨变，曾经获得成功的方法已经无法确保未来的成功。这时，企业家会想到变革，但在这个阶段，企业家往往还是想通过一次变革解决所有问题，无法想象到，变革对于企业发展来说会是一种常态。变革是为了突破成长的边界，这个边界的限制来自企业自身，所以企业必须引入新的因素，获得新的成长。

华为的企业家，为了认知企业的本质，下了很大的功夫。在瓶颈期，华为能谈技术，能谈营销，但如果谈管理，它就像个什么都不懂的小学生。那时，华为下定决心，向世界最优秀的公司学习。任正非对最优秀企业的定义是：死过几次又活过来的公司，比如花旗、惠普和IBM。这些基业长青的百年企业，都是愿景型企业，它们经过时代的洗礼能够持续兴旺发展。为了认知基业长青的基因，华为开始向IBM学习，自此华为走上了变革之路。学习成果是，华为经过20年的变革，赶超了中兴通讯、上海贝尔、UT斯达康，走到全球前列。

企业智慧和认知当开始从系统的层面认知企业时，企业家的认知就升级了，这是从企业现象到企业本质的认知升级。一旦企业家认清了企业的本质，抓住了企业的本质，驾驭企业就会变得简单。到了这个阶段，企业家会变得很洒脱，举重若轻，虽然口中经常谈的是常识，但他们已经实现认知的飞跃了。在这之前的瓶颈期，很多企业家会抑郁狂躁，筋疲力尽。但只要认清企业问题的本质，企业家就自由了。

企业家最初是静止地看待市场的，因为大家最初都是静止地看待这个世界的。只要能从市场上找到商机并获得利益，企业家就无法明确感受到市场的潜在变化。只有成功的企业才会逐步预知和感受到市场的巨变，曾经获得成功的方法已经无法确保未来的成功。这时，企业家会想到变革，但在这个阶段，企业家往往还是想通过一次变革解决所有问题，无法想象到，变革对于企业发展来说会是一种常态。变革是为了突破成长的边界，这个边界的限制来自企业自身，所以企业必须引入新的因素，获得新的成长。

华为的企业家，为了认知企业的本质，下了很大的功夫。在瓶颈期，华为能谈技术，能谈营销，但如果谈管理，它就像个什么都不懂的小学生。那时，华为下定决心，向世界最优秀的公司学习。任正非对最优秀企业的定义是：死过几次又活过来的公司，比如花旗、惠普和IBM。这些基业长青的百年企业，都是愿景型企业，它们经过时代的洗礼能够持续兴旺发展。为了认知基业长青的基因，华为开始向IBM学习，自此华为走上了变革之路。学习成果是，华为经过20年的变革，赶超了中兴通讯、上海贝尔、UT斯达康，走到全球前列。

企业智慧和认知华为对企业管理的认知是，打造“以客户为中心，实现客户价值”的组织。华为强调，一切组织变革都是以此为核心。这就是华为企业家对组织和管理的本质的认知。基于对组织和企业管理的认识，管理者的职责是：第一，把公司的战略转化成一套可执行的语言，转化为流程和变革，驱动员工去实现战略；第二，认同企业文化价值观，并作为价值观的牵引者，引领组织前进；第三，不断迭代流程，提升组织效率。只要管理者履行了这些职责，部门墙就是件小事。

华为对利益的认知是，主张在客户、员工与合作者之间结成利益共同体。华为努力探索按生产要素分配的内部动力机制，绝不让雷锋吃亏，认为风险者定当得到合理的回报。

任正非说，为客户服务是华为存在的唯一理由。这不同于西方企业常见的价值观，西方企业一般是为股东服务。在这种利益认知指导下，华为是由员工持股的企业，任正非的持股比例只有1.4%。也因此，华为愿意在研发、战略市场、管理变革、IT上进行巨额投入。股权结构驱动了华为投资未来，因为所有人都希望公司长期存在和成长。股权结构决定了企业家的行为，华为对办公园区建设的投入很大，办公环境越建越漂亮，越建越宜人。拥挤的高楼大厦是违背人性的，所以华为的园区都是园林式的，华为也因此吸引了很多顶尖人才。很多人不知道，任正非重视建设办公园区，不仅因为他最初是学建筑的，还有商业动机和商业价值方面的考量。

企业家还需要认知，不确定性是无法规避的。企业和房子都需要打理，这里说的是物质世界。企业家的精神世界也需要打理，这是意识和思想的领域。蜚声国际的竞争战略大师、哈佛商学院终身教授迈华为对企业管理的认知是，打造“以客户为中心，实现客户价值”的组织。华为强调，一切组织变革都是以此为核心。这就是华为企业家对组织和管理的本质的认知。基于对组织和企业管理的认识，管理者的职责是：第一，把公司的战略转化成一套可执行的语言，转化为流程和变革，驱动员工去实现战略；第二，认同企业文化价值观，并作为价值观的牵引者，引领组织前进；第三，不断迭代流程，提升组织效率。只要管理者履行了这些职责，部门墙就是件小事。

华为对利益的认知是，主张在客户、员工与合作者之间结成利益共同体。华为努力探索按生产要素分配的内部动力机制，绝不让雷锋吃亏，认为风险者定当得到合理的回报。

任正非说，为客户服务是华为存在的唯一理由。这不同于西方企业常见的价值观，西方企业一般是为股东服务。在这种利益认知指导下，华为是由员工持股的企业，任正非的持股比例只有1.4%。也因此，华为愿意在研发、战略市场、管理变革、IT上进行巨额投入。股权结构驱动了华为投资未来，因为所有人都希望公司长期存在和成长。股权结构决定了企业家的行为，华为对办公园区建设的投入很大，办公环境越建越漂亮，越建越宜人。拥挤的高楼大厦是违背人性的，所以华为的园区都是园林式的，华为也因此吸引了很多顶尖人才。很多人不知道，任正非重视建设办公园区，不仅因为他最初是学建筑的，还有商业动机和商业价值方面的考量。

企业家还需要认知，不确定性是无法规避的。企业和房子都需要打理，这里说的是物质世界。企业家的精神世界也需要打理，这是意识和思想的领域。蜚声国际的竞争战略大师、哈佛商学院终身教授迈克尔·波特（Michael Porter）创办的管理顾问公司摩立特集团（Moitor Group），在历经近30年的崛起及衰落之后，终于向法院申请破产保护，之后被其他公司收购。照理说，作为管理大师，他的公司会规划得很好，但还是衰落了。一个企业的崛起可能因为某个长板，衰败的因素却很难预料。

不确定性是一个“幽灵”，你经常以为消灭了它，但一转身它又出现了。任正非是一个坚持把钱分掉的人，在华为，有了钱就要分掉，分掉了再去挣更多的钱，反复循环，不断地激励大家。

激励到位了，就能激发员工的潜能，在这个过程中也确定出了哪些是奋斗者。企业的死亡日期是不确定的，也不确定企业会因哪个因素而死掉。对于企业家而言，手上握有的现金可以通过分配给员工的方式耗散掉，但分钱会导致资源枯竭，可能导致企业死亡；企业家也可以尽量少分钱给员工，把钱放在手中以备不时之需，但这会导致员工积极性下降，组织失去活力，也可能导致企业死亡。企业家应该如何选择？任正非的答案是：用分钱的确定性，来应对企业死亡的不确定性。华为对组织效率的理解是，三个人干四个人的活，带来五个人的效益，多出来的利润由员工和华为分享。以给员工多分钱为起点，兼顾系统效率，设计组织模式，必然可以最大化地释放员工潜能，同时又可以在市场上建立非常有竞争力的薪酬优势。这就是为什么华为有一些员工顶着巨大的业务压力负重前行，但就是不愿意离开华为。对于人才而言，有活干和高收入缺一不可。

华为的无线产品线亏损了10年，按道理在这期间这支队伍肯定一直存在稳定性方面的重大风险，但是站在公司整体利益的角度，华克尔·波特（Michael Porter）创办的管理顾问公司摩立特集团（Moitor Group），在历经近30年的崛起及衰落之后，终于向法院申请破产保护，之后被其他公司收购。照理说，作为管理大师，他的公司会规划得很好，但还是衰落了。一个企业的崛起可能因为某个长板，衰败的因素却很难预料。

不确定性是一个“幽灵”，你经常以为消灭了它，但一转身它又出现了。任正非是一个坚持把钱分掉的人，在华为，有了钱就要分掉，分掉了再去挣更多的钱，反复循环，不断地激励大家。

激励到位了，就能激发员工的潜能，在这个过程中也确定出了哪些是奋斗者。企业的死亡日期是不确定的，也不确定企业会因哪个因素而死掉。对于企业家而言，手上握有的现金可以通过分配给员工的方式耗散掉，但分钱会导致资源枯竭，可能导致企业死亡；企业家也可以尽量少分钱给员工，把钱放在手中以备不时之需，但这会导致员工积极性下降，组织失去活力，也可能导致企业死亡。企业家应该如何选择？任正非的答案是：用分钱的确定性，来应对企业死亡的不确定性。华为对组织效率的理解是，三个人干四个人的活，带来五个人的效益，多出来的利润由员工和华为分享。以给员工多分钱为起点，兼顾系统效率，设计组织模式，必然可以最大化地释放员工潜能，同时又可以在市场上建立非常有竞争力的薪酬优势。这就是为什么华为有一些员工顶着巨大的业务压力负重前行，但就是不愿意离开华为。对于人才而言，有活干和高收入缺一不可。

华为的无线产品线亏损了10年，按道理在这期间这支队伍肯定一直存在稳定性方面的重大风险，但是站在公司整体利益的角度，华