不过，随着反复尝试，定义自己企业的知识这件事很快就不再难

了，而且会收到成效。我们独特的知识是什么？没有哪个问题比这一

问题更能敦促管理层带着探寻的目光去客观、有效地分析自己的企业。

3.另外，也没有哪个问题的答案比上面这个问题的答案更重要。

知识是一种易腐商品，它需要人们一再定义、一再学习、一再实践。

人们只有不断练习，才能持续获得自己的独特优势，但前提是人们必

须知道自己的优势是什么，不然谈何保持这种优势呢？

4.每一种知识终将成为不合时宜的知识。它是会被淘汰的，所以

我们应该时时提出问题：还有什么是我们需要掌握的？或是我们还需

要哪种不一样的东西吗？

某成功的日本化工企业总裁每隔6个月就要逐个问他的最高层管

理人员：“我们最近的经营状况是否证实了我们以前的结论，这种独

到的能力真给我们带来了领先优势吗？”为了了解实际情况是否符合

他通过企业知识分析得出预期和预测，他亲自分析每个产品在每个市

场以及每个重要顾客那里的表现。他要求手下的每一位最高层管理人

员——从研发总监到财务总控，再到人事主管，都做同样的分析。

每个季度他都要拿出3天召集管理层开会，其中有一个会议专门来做不过，随着反复尝试，定义自己企业的知识这件事很快就不再难

了，而且会收到成效。我们独特的知识是什么？没有哪个问题比这一

问题更能敦促管理层带着探寻的目光去客观、有效地分析自己的企业。

3.另外，也没有哪个问题的答案比上面这个问题的答案更重要。

知识是一种易腐商品，它需要人们一再定义、一再学习、一再实践。

人们只有不断练习，才能持续获得自己的独特优势，但前提是人们必

须知道自己的优势是什么，不然谈何保持这种优势呢？

4.每一种知识终将成为不合时宜的知识。它是会被淘汰的，所以

我们应该时时提出问题：还有什么是我们需要掌握的？或是我们还需

要哪种不一样的东西吗？

某成功的日本化工企业总裁每隔6个月就要逐个问他的最高层管

理人员：“我们最近的经营状况是否证实了我们以前的结论，这种独

到的能力真给我们带来了领先优势吗？”为了了解实际情况是否符合

他通过企业知识分析得出预期和预测，他亲自分析每个产品在每个市

场以及每个重要顾客那里的表现。他要求手下的每一位最高层管理人

员——从研发总监到财务总控，再到人事主管，都做同样的分析。

每个季度他都要拿出3天召集管理层开会，其中有一个会议专门来做企业知识分析。结果他的企业用了10多年时间，从一家能力有限且

规模极小的企业成长为某个重要领域的世界级主要生产企业。这位总

裁将这一进步归功于他们对企业知识有效性以及顾客对其企业知识需

求的不断检视。

5.最后，没有哪家企业能在众多知识领域都头角峥嵘。大多数企

业就像芸芸众生，能在某一个领域里胜出已经十分不易了。这也意味

着大多数企业都是在靠微薄利润维持生计。数字足以说明这一点：在

每100家企业中，有大约75家活不过5年，而夭亡的主要原因是管理

失败。

然而，一家企业很可能在不止一个领域里有所擅长。成功的企业

除了在一个领域做到不同凡响，还必须在众多知识领域具备足够的能

力。许多企业还必须在不止一个领域里达到中上水平。但是要想拥有

真正的企业知识，从市场获得经济回报，企业还是必须把力量集中在

少数几件特别擅长的事情上。

我们的知识有多强

知识分析和市场分析一样，都会引出诊断式的问题。企业知识分析。结果他的企业用了10多年时间，从一家能力有限且

规模极小的企业成长为某个重要领域的世界级主要生产企业。这位总

裁将这一进步归功于他们对企业知识有效性以及顾客对其企业知识需

求的不断检视。

5.最后，没有哪家企业能在众多知识领域都头角峥嵘。大多数企

业就像芸芸众生，能在某一个领域里胜出已经十分不易了。这也意味

着大多数企业都是在靠微薄利润维持生计。数字足以说明这一点：在

每100家企业中，有大约75家活不过5年，而夭亡的主要原因是管理

失败。

然而，一家企业很可能在不止一个领域里有所擅长。成功的企业

除了在一个领域做到不同凡响，还必须在众多知识领域具备足够的能

力。许多企业还必须在不止一个领域里达到中上水平。但是要想拥有

真正的企业知识，从市场获得经济回报，企业还是必须把力量集中在

少数几件特别擅长的事情上。

我们的知识有多强

知识分析和市场分析一样，都会引出诊断式的问题。1.我们的知识是否适合我们？我们是否专注在成果区域？为了得

到问题的答案，我们需要参照企业的市场营销分析。合适的知识是发

掘市场机会必不可少的。企业是否拥有使其称雄市场必备的知识？是

否拥有以其卓越之处博取市场青睐从而获得回报的知识？

若说哪家企业发现自己的知识完全背离市场需求，这种情况也不

多见。它们很可能在有机会分析自己之前就早早灭亡了。但是，有一

种情况在任何企业中都极有可能发生，那就是企业现有的独特知识满

足不了市场需求。

企业常常需要学习新东西。就像造纸商必须成为具有一定技能的

高分子化学家。当计算机露面时，IBM的那些卖老式穿孔卡片的销售

员则不得不进入一个崭新的世界，学习完全不同的语言。

有时知识的天平必须倾斜，有些曾经的企业核心知识不得不开始

居于从属地位。

比如在过去的20年中，钢铁行业的主导知识已经从钢铁制造转

变为钢铁营销。随着现代冶炼技术的出现，炼钢行业的知识日渐转变

为如何提高设备性能，而不是如何施展神秘的“炼金术”。钢铁制造

不是不再重要了，而是越来越难以在生产方面有所突破。然而，现在1.我们的知识是否适合我们？我们是否专注在成果区域？为了得

到问题的答案，我们需要参照企业的市场营销分析。合适的知识是发

掘市场机会必不可少的。企业是否拥有使其称雄市场必备的知识？是

否拥有以其卓越之处博取市场青睐从而获得回报的知识？

若说哪家企业发现自己的知识完全背离市场需求，这种情况也不

多见。它们很可能在有机会分析自己之前就早早灭亡了。但是，有一

种情况在任何企业中都极有可能发生，那就是企业现有的独特知识满

足不了市场需求。

企业常常需要学习新东西。就像造纸商必须成为具有一定技能的

高分子化学家。当计算机露面时，IBM的那些卖老式穿孔卡片的销售

员则不得不进入一个崭新的世界，学习完全不同的语言。

有时知识的天平必须倾斜，有些曾经的企业核心知识不得不开始

居于从属地位。

比如在过去的20年中，钢铁行业的主导知识已经从钢铁制造转

变为钢铁营销。随着现代冶炼技术的出现，炼钢行业的知识日渐转变

为如何提高设备性能，而不是如何施展神秘的“炼金术”。钢铁制造

不是不再重要了，而是越来越难以在生产方面有所突破。然而，现在由于经济特性和技术性能呈现出的多样性，以及不同产品组合带来的

各种成果，市场营销在钢铁行业发挥的作用却比原来重要多了，以前

只要成吨销售就可以了。

知识必须不断进步，才能作为知识存在下去。

知识确实非常像田径运动中的世界纪录。它树立在那里，多年不

曾被撼动。然后，有一名短跑运动员跑得更快了一点，一名撑竿跳运

动员跳得更高了一点。一时间，其他运动员纷纷效仿并上演同一壮举，

把成绩推到新高。什么事一个人做了，其他人总是可以再做一次，在

追求卓越方面尤其如此。

2.对知识的分析将引发一组问题，它们都与如何有效利用适合的

知识有关。

我们投入的知识真的为我们带来了回报吗？

这并不是说企业必须让顾客为知识付费。IBM卖的是设备，但是

IBM及其顾客都清楚：知识才是关键，顾客买的是服务而不是产品。

事实上，正是因为双方都意识到了这点，起步晚而且迟疑不决的IBM

才超越了那些起步早且技术能力似乎更强的公司，在计算机领域占据

了领先地位。由于经济特性和技术性能呈现出的多样性，以及不同产品组合带来的

各种成果，市场营销在钢铁行业发挥的作用却比原来重要多了，以前

只要成吨销售就可以了。

知识必须不断进步，才能作为知识存在下去。

知识确实非常像田径运动中的世界纪录。它树立在那里，多年不

曾被撼动。然后，有一名短跑运动员跑得更快了一点，一名撑竿跳运

动员跳得更高了一点。一时间，其他运动员纷纷效仿并上演同一壮举，

把成绩推到新高。什么事一个人做了，其他人总是可以再做一次，在

追求卓越方面尤其如此。

2.对知识的分析将引发一组问题，它们都与如何有效利用适合的

知识有关。

我们投入的知识真的为我们带来了回报吗？

这并不是说企业必须让顾客为知识付费。IBM卖的是设备，但是

IBM及其顾客都清楚：知识才是关键，顾客买的是服务而不是产品。

事实上，正是因为双方都意识到了这点，起步晚而且迟疑不决的IBM

才超越了那些起步早且技术能力似乎更强的公司，在计算机领域占据

了领先地位。3.我们的知识充分融入我们的产品和服务中了吗？

例如，有家公司的基础知识是高分子化学，这或许是其最大的知

识领域。然而公司90%的产品并未从这种知识中受益，即使它们也都

是高分子化工产品。该公司还是沿用试错的旧“配方”来生产这些产

品，并没有应用公司现成的科技知识，而顾客购买产品时是很看重这

种知识的。

4.我们该如何改进？我们还缺少什么？我们该如何着手弥补？

比如，大多数商业银行尚未意识到它们的数据处理知识可能是一

项赚钱的业务，它们可以用这种知识为中型企业提供办公管理服务。

这些企业不算大，自己去买现代化设备不值得；可它们也不算小，又

不能不用现代化的档案管理和数据处理程序。

再举一个例子，随着美国政府在国防和航空领域的预算有望趋于

稳定，大型国防和航空领域的承包商可以将他们的系统管理知识应用

于一些新的领域，如海洋勘探，或用来重新设计我们最古老却全无设

计的系统——大型医院。

知识分析的结论必须反馈给市场分析，这是为了发现企业可能忽

视或低估的市场机会。而市场分析的结论又可以反向投射到知识分析3.我们的知识充分融入我们的产品和服务中了吗？

例如，有家公司的基础知识是高分子化学，这或许是其最大的知

识领域。然而公司90%的产品并未从这种知识中受益，即使它们也都

是高分子化工产品。该公司还是沿用试错的旧“配方”来生产这些产

品，并没有应用公司现成的科技知识，而顾客购买产品时是很看重这

种知识的。

4.我们该如何改进？我们还缺少什么？我们该如何着手弥补？

比如，大多数商业银行尚未意识到它们的数据处理知识可能是一

项赚钱的业务，它们可以用这种知识为中型企业提供办公管理服务。

这些企业不算大，自己去买现代化设备不值得；可它们也不算小，又

不能不用现代化的档案管理和数据处理程序。

再举一个例子，随着美国政府在国防和航空领域的预算有望趋于

稳定，大型国防和航空领域的承包商可以将他们的系统管理知识应用

于一些新的领域，如海洋勘探，或用来重新设计我们最古老却全无设

计的系统——大型医院。

知识分析的结论必须反馈给市场分析，这是为了发现企业可能忽

视或低估的市场机会。而市场分析的结论又可以反向投射到知识分析